<<
>>

2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

Планирование и бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане мероприятия и бюджетные средства на их реализацию служат базой для достижения намеченных целей.
Остановимся кратко на логике планирования (рис.
2.7).
Стратегическое планирование, в процессе которого вырабатываются цели, задачи и стратегии для предприятия в целом и его сфер бизнеса, формирует рамки для оперативного планирования.
Оперативное планирование обеспечивает на базе стратегических целей выполнение соответствующих годовых (оперативных) планов, определяющих путь развития предприятия на короткий промежуток времени.
Плановые мероприятия и их количественные оценки в виде доходов и расходов предоставляют информацию для формирования бюджета.


Рис. 2.7. Иерархия элементов планирования
Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и корректирующих мероприятий.
Сначала поиск пути, обеспечивающего долгосрочное развитие, формулируется в виде цели, далее следует реализация целей с помощью мероприятий. Если этот итеративный процесс реализуется без существенных затруднений, то это означает, что механизм взаимодействия стратегического и оперативного планирования на предприятии отработан.
Планирование необходимых мероприятий как в начале, так и в конце планового процесса проводится при обязательном условии согласования целей оперативного планирования руководством предприятия. В процессе планирования выявляются потребности в ресурсах для реализации намечаемых мероприятий.
Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве:
экономический прогноз;
средство координации;
средство контроля;
основа для постановки задачи (например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия);
средство делегирования полномочий.
Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:
принцип целесогласования - согласованность планов подразделений (центров ответственности) с целями предприятия и между собой. Процесс бюджетирования протекает волнообразно "снизу вверх", затем "сверху вниз". Путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;
принцип приоритетности - использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете сознательно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;
принцип причинности — каждая плановая единица может планировать и отвечать только за те величины, на которые она может оказывать влияние;
принцип ответственности - концентрация исключительно на величинах, поддающихся воздействию, передача каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешательства в случае необходимости в развитие ситуации, включая проведение соответствующих корректирующих мероприятий.
Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;
принцип постоянства целей - установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продол-жающегося контрольного периода.
Бюджет создается в результате совместных усилий контроллера, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением руководителей, ответственных за оперативную единицу (место возникновения
издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.
В рамках кооперативного управления бюджет - основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет является результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат моти-вирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы.
Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Достоинства бюджетирования:
оказывает положительное влияние на мотивацию и настрой коллектива;
позволяет координировать работу предприятия;
служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;
анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
дает возможность учиться на опыте бюджетов прошлых периодов;
позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
способствует процессам коммуникаций;
помогает менеджерам понять роль своего центра ответственности в организации;
помогает новым сотрудникам понять "направление движения" предприятия, адаптироваться в коллективе.
Недостатки бюджетирования:
различное восприятие бюджетов разными людьми;
сложность и дороговизна системы бюджетирования;
если цели бюджетирования не ясны сотрудникам, то бюджет не оказывает воздействия на мотивацию, а воспринимается как средство отслеживания ошибок персонала;
противоречие между достижимостью целей и стимулирующим эффектом: если достичь цели легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, так как никто не верит в возможность достижения цели.
Кроме того, в процессе бюджетирования могут обнаружиться "подводные камни":
политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;
конфликты межу менеджерами подразделений и отделом контроллинга;
стремление отдельных сотрудников занизить нагрузку и завысить потребность в ресурсах;
распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.
Бюджет составляется с учетом большого количества предположений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в качестве импульсов для управления. Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата. Ниже приведены примеры различных видов бюджетов по уровням планирования. Уровень планирования Вид бюджета Предприятие План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс Профит-центр План по прибылям и убыткам План по ресурсам План по эффективности Финансовый план План-баланс План оборота Функциональные подразделения Бюджет на рекламу
Бюджет обеспечения материалами
План запасов
План производства продукции Проекты Бюджет освоения рынка Бюджет разработки проекта Бюджет строительства Места возникновения затрат Бюджет на материалы Бюджет на персонал

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и соответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, про-изводственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности. Пример взаимосвязи бюджетов представлен на рис. 2.8.
В начале процесса планирования в бюджетном послании руководства устанавливаются рамки экономических данных и других показателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов.
План сбыта формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", с учетом отдельных клиентов или про-дуктов. Такой подход повышает надежность планирования.
При формировании бюджета подразделений предприятия может быть использован метод "нулевого бюджета": бюджет составляется не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.
Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариантов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пессимистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и оптимистичный (вариант 3). Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 предусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.
После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены.
Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате анализа отклонений (плановых показателей от фактических), учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета, который может быть принят и до окончания действующего при использовании принципов скользящего бюджетирования. «
о ? к
ч 2 ю
X о н а: я
s &
X О X 9 а> а
і j. fe S| <в о 8 ® і Q. С ^ Ф О 1 «!і§ 5. 2 ю LD DO Контроллер или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета (рис. 2.9) - систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.

Рис. 2.9. Последовательность планирования
Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.
Контроллер в процессе планирования в зависимости от конкретных особенностей предприятий может выступать в разных ролях:
ответственный за методы и организацию работ;
координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюджета;
модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске целей и путей решения проблем;
ответственный за связь стратегического и оперативного планирования;

интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;
ответственный за коммуникации.
Конечно, менеджер, а не контроллер несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.
С точки зрения контроллера, бюджет должен отвечать ряду требований.
Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджет недопустим. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.
Бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах.
Сотрудник, формирующий бюджет, должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
Бюджет является своеобразной инструкцией к ведению учета. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА:

  1. 3.2.ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  2. 5.2.2. Система бюджетирования в рамках планирования
  3. 127. Сущность и роль бюджетирования. Связь бюджетирования с финансовым планированием. Основные виды бюджетов
  4. ОТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА К СИСТЕМЕ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  5. Бюджетирование в системе управления затратами предприятия. Понятие бюджета и бюджетирования
  6. 5.3. Современное планирование и бюджетирование5.3.1. Недостатки традиционного планирования и бюджетирования
  7. Бюджетирование в системе управления затратами предприятия Понятие бюджета и бюджетирования
  8. 5.3.2. «Продвинутое бюджетирование» —объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования»
  9. Бюджетирование и планирование расходов
  10. Вопрос 8 Текущее финансовое планирование (бюджетирование)
  11. 6.2.4.ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
  12. 7.2. ТЕКУЩЕЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (БЮДЖЕТИРОВАНИЕ)