<<
>>

5.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.
Ниже представлен перечень аргументов "за" и "против", которые могут служить основой для принятия решения руководителем. "Плюсы" создания службы контроллинга "Минусы" создания службы контроллинга Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей Придется изменять устоявшуюся орга-низационную структуру управления и объяснять, зачем это нужно Информация о финансово- экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и от-четности по подразделениям, что об-легчит компьютеризацию процесса управления Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого- либо из нынешнего состава. Кого?)

"Плюсы" создания службы контроллинга "Минусы" создания службы контроллинга Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недо-вольство в коллективе 3.

Перечисленные плюсы и минусы конечно же не исчерпывают всего перечня возможных аргументов, однако их вполне достаточно, чтобы очень серьезно отнестись к выбору ответа на поставленный вопрос.

Пытаясь "идти в ногу со временем", следует помнить, что для осваивания нового направления в менеджменте не всегда оправданно создание нового отдела, а то и управления, поскольку часто численность служащих в новых подразделениях начинает расти независимо от положения дел на предприятии, а любые попытки урезать их бюджет вызывают естественное недовольство.

Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятиях может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.

Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно - не создавать. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции ли-нейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам фирме вполне в состоянии выполнять функции контроллера. Средние по размерам фирмы также не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рис. 5.1.

Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.

На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитываю

щими десятки, а иногда и сотни служащих. Приняв решение о создании самостоятельной службы контроллинга, директор должен прежде всего ответить на следующие вопросы:

какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?

должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?

Рис. 5.1, Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях

При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).

Альтернатива 1.

При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис. 5.2).

Преимущества этой альтернативы состоят прежде всего в том, что здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.

К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.

¦»- линейное подчинение — — — функциональное подчинение

Рис. 5.2. Альтернатива 1 оргструктуры управления

Если на предприятии сложилась конфликтная ситуация, то руководитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления предприятия/организации указать на парадоксальные факты.

Например, на основании данных, полученных от руководителей подразделений, сумма общих административно-производственных издержек по предприятию за отчетный период оказалась существенно ниже суммы, определенной в службе центрального контроллинга. И объясняется это тем, что одним из критериев оценки успешности работы подразделений предприятия было принято соотношение доходов, возникающих в подразделениях, и расходов по их содержанию. Для тех служб, которые не приносят доходов, а только требуют расходов (например, служба главного бухгалтера, отдел кадров), критерием успешности являлось отношение объема выполненных работ (в часах) к расходам на подразделение. Существуют различные подходы к разнесению общехозяйственных издержек по подразделениям, которые при практических расчетах дают различные результаты. Естественно, что работники подразделений выбрали те методики, которые им наиболее выгодны в конкретной ситуации.

В рассматриваемом случае каждый из линейных руководителей "рекомендовал" своему контроллеру показать в составе затрат подразделения как можно меньше общих издержек, чтобы отчетность выглядела более эффектно. Этим и объясняется описанный выше парадокс. Чтобы подобные случаи не повторялись, правление может поручить центральной службе контроллинга разработать и внедрить

единую для всех подразделений методику разнесения общехозяйственных издержек на единой нормативной базе.

Альтернатива 2. Контроллер направления находится в другой зависимости: дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 5.3).

линейное подчинение — — функциональное подчинение

Рис. 5.3. Альтернатива 2 оргструктуры управления

Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, надо выходить на более высокий уровень управления.

Преимущество такой структуры заключается прежде всего в том, что снижается давление руководителей направлений на контроллеров в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:

позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;

улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.

Рассмотренная выше схема была взята за основу при построении организационной структуры управления контроллингом на автомо-бильной фирме "Порше" в Германии. Как известно, эта фирма конст-руирует, производит и продает автомобили спортивного и полуспор-тивного типа. Имея великолепный состав инженеров-исследователей и конструкторов, "Порше" разрабатывает концепции и модели автомобилей для других автомобильных фирм.

В основу построения контроллинга на фирме "Порше" была положена следующая философия:

фирма намерена оставаться независимым производителем относительно небольшого числа высококачественных автомобилей с высокой долей издержек на НИОКР и соответственно достаточно высокой ценой;

быстрая обновляемость моделей, постоянное сокращение жизненного цикла продукции повышают влияние издержек на существование предприятия, поэтому издержки должны быть в центре внимания.

С учетом этого основные задачи контроллинга на фирме определены следующим образом:

создание, адаптация и постоянное развитие системы планирования, контроля и информационного обеспечения;

оказание сервисных услуг по учету и анализу издержек для всех подразделений фирмы;

оперативное диагностирование ситуации с потреблением ресурсов и результатов производства как на фирме в целом, так и в отдельных подразделениях для обеспечения запланированного уровня доходности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Из рис. 5.4 видно, что контроллеры направлений линейно подчинены центральному контроллеру, что позволяет оперативно взаимодействовать всем подразделениям благодаря сокращению времени и пути прохождения информации. Центральный отдел контроллинга наряду с выполнением своих традиционных задач особое внимание уделяет интеграции и уплотнению информации об издержках и результативности в сфере производства и сбыта, а также в дочерних фирмах и предприятиях, в которых фирма "Порше" участвует своими капиталами. Особое место в структуре управления занимает служба контроллинга Центра исследований и разработок. Данная служба лишь функционально подчинена центральному контроллеру и директору по финансам и учету. Это объясняется тем, что Центр имеет

своих клиентов, которым продает проекты и концепции автомобилей, что не требует привязки к остальным направлениям деятельности, например к закупке ресурсов, сбыту, производству. В связи с этим вполне оправданно выделение управления контроллинга Центра в самостоятельную структуру.

дисциплинарное подчинение — — — функциональное подчинение

Рис. 5.4. Организационная структура службы контроллинга фирмы "Порше"

Альтернатива 3. При данной альтернативе, представляющей собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 5.5), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.

Рис. 5.5. Альтернатива 3 оргструктуры управления

Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант предприятия. Естественно, его советы и рекомендации могут приниматься всерьез, если их поддерживает линейный руководитель.

Хотя согласно альтернативе 3 контроллер лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных выше. Как показывает практика, эффективность контроллинга в рамках альтернативы 3 (штабная структура управления) может быть такой же, как и при альтернативе 1 (линейная структура управления).

Принимая решение о том, на какой структуре управления службой контроллинга остановиться, руководитель должен помнить, что эффективность работы службы контроллинга зависит не только от типа оргструктуры. Например, штабная структура управления может дать хороший результат в следующих случаях:

контроллер и линейный руководитель направления понимают необходимость и взаимную выгоду сотрудничества;

контроллер сумел завоевать авторитет среди руководителей подразделений.

При альтернативе 2 контроллер обладает большей самостоятельностью по сравнению с другими рассмотренными альтернативами. Например, контроллер 1-го уровня иерархии управления может воздействовать на линейного руководителя 2-го уровня, чтобы реализовать свои идеи и планы. Однако это вовсе не означает, что его намерения будут реализованы с большой эффективностью. Иногда силовое воздействие может вызвать сопротивление, и результат не будет достигнут.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 5.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА:

  1. 9.2.2.1. Оформление контроллинга без подразделений
  2. 9.2.2.2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений
  3. Статья 384. Особенности исчисления и уплаты налога по местонахождению обособленных подразделений организации Статья 385. Особенности исчисления и уплаты налога в отношении объектов недвижимого имущества, находящихся вне местонахождения организации или ее обособленного подразделения
  4. 2.3.5.1. Порядок уплаты налога по обособленным подразделениям организации
  5. 33. Порядок открытия подразделения и представительства кредитной организации в РФ
  6. 4.13.4. Если организация имеет обособленные подразделения
  7. ОСОБЕННОСТИ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ИМЕЮЩИХ ОБОСОБЛЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  8. 9.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ
  9. § 3.6. Организация работы исследовательского подразделения центрального банка
  10. 29. Правовое положение и виды обособленных подразделений кредитных организаций
  11. 1.4.5. Контроллинг в неприбыльных организациях
  12. Ситуация "Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений аппарата управления организацией"
  13. Деловая игра "Построение схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления организацией"
  14. Иностранная организация имеет несколько подразделений на территории Российской Федерации. Отчитываемся по налогу на добавленную стоимость
  15. Глава 8. ОСОБЕННОСТИ УЧЕТНОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ИМЕЮЩИХ ОБОСОБЛЕННЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
  16. 9.2. Что для этого необходимо9.2.1. Детерминанты организации контроллинга