<<
>>

1. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА

«Хозяйственные операции можно в конеч ном счете свести к обозначению тремя слова ми: люди, продукту прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной коман ды, то из остальных факторов мало что уда стся сделать» (Л.
Якокка).

«Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автомати ку — как на главный источник производи тельности» (Т. Питере, Р. Уотерйен).

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятия ми встает необходимость работать по-новому, считаясь с зако нами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономи ческого поведения, приспосабливая все стороны производствен ной деятельности к меняющейся ситуации.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работ ника, знание его мотивационных установок, умение их форми ровать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Без текущего и последующего анализа мотивации невозможно решить кадровые вопросы на предприятии.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления тру дом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Мотивационные аспекты управления трудом получили ши рокое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промыш ленной экономической социологии, педагогике, психологии.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдель ного исполнителя или группы людей к деятельности, направ ленный на достижение целей организации, продуктивное вы полнение принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управлен ческого и индивидуально-психологического содержания моти вации, основанную на том обстоятельстве, что управление со-циальной системой и человеком, в отличие от управления тех-ническими системами, содержит в себе как необходимый эле мент согласование целей объекта и субъекта управления.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные при-чины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрез-вычайно сложны и многообразны.

По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придержи-вающиеся другой позиции исходят из того, что поведение чело века является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде сле-дующих одна за другой стадий: осознание работником своих по-требностей как системы предпочтения, выбор наилучшего спо соба получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управ-ления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для дости-жения наилучших результатов деятельности.

Цели собственного развития фирмы — убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют качества, необходимые в ори ентированном на результат трудовом коллективе, и мотивацию для деятельности в качестве эффективного руководителя. На значение сказанного — особенно подчеркнуть значение моти вации для эффективного руководства. Желание руководить нуж но сохранить тем или иным способом в течение ряда лет, пока ты занимаешь руководящие должности. Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной сте пени увязаны с этапом служебной карьеры данного человека. Отмечено как факт, что человек в течение своей трудовой дея тельности проходит различные этапы. По многим причинам кри тический этап приходится на середину карьеры.

На основе исследования было выделено пять самых важных факторов, влияющих на удовлетворенность работой и мотивацию:

Многообразие предъявляемых работой требований к мастер ству (самовыражение). На практике речь вдет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии требований, предъявляемых работой, и уровня своею мастерства.

Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой (работа как она есть). Если первое можно считать структурным фактором, то отождествление пред ставляется активизирующим фактором.

Представление о значимости задачи для организации (цен-ность, статус). Собственное ощущение важности работы и пред-положение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности центральный фактор мотивации.

Обратная связь.

Положительное или отрицательное подкреп ление, полученное от начальника, коллег по работе или подчи ненных и связанное с успешностью работы, увеличивает удов летворенность работой. Необходимо отметить, что мнение о ра боте других само по себе усиливает мотивацию, в то время как «ничего не говорение» снижает чувство удовлетворенности.

Самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность власти и ответственности является пятым фактором, влияющим на удовлетворенность работой. То же са мое можно выразить и другими словами: самодисциплина — это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену.

Данные факторы мотивируют по-разному в течение пребыва ния в одной и той же должности. Решающим моментом являет ся длительность выполнения человеком одной и той же, не ме няющейся по содержанию, работы.

Во время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о зна чимости задачи и наличие обратной связи являются мотивато рами. Самостоятельность не интересует. В интервале между вто рым и пятым годом самостоятельность является важнейшим фактором мотивации.

После пяти лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, и, как след ствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вме-сто факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рож дается из эгоистических мотиваторов, как-то: путешествия, пред-ставительские мероприятия, хобби в рабочее время.

Важнейшие факторы для поддержания мотивации:

Систематическая проверка срока работы персонала на од ной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет. Горизонтальные под вижки нужно сделать престижными. Также необходимо одоб рить и сделать престижным перемещение вниз в служебной иерархии на каких-то этапах служебной карьеры.

Обогащение содержания работы и расширение ее рамок (оказывают влияние до 5-летнего срока).

Активное структурное планирование организации и при менение гибких организационных форм (проектная, матричная организация).

Систематическое развитие организационной деятельнос ти, ценность обучения и творческого подхода.

5.

Реализация новых форм взаимодействия, например, бесе ды начальника и подчиненного как составная часть эффектив ного управления, производственная демократия.

Для анализа факторов, влияющих на мотивацию, и для оцен ки принятых мотивационных решений на предприятиях созда ются службы, являющиеся структурными подразделениями служ бы контроллинга.

В их задачи входит анализ системы мотивации, который по зволяет не только анализировать и обобщать имеющиеся дан ные, но и контролировать текущую ситуацию на предприятии.

При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Критерием материальных стимулов является их включенность в систему товарно-денежных отношений. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными.

В основе своей они включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и орга-низаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Эта группа материальных неденежных стимулов обусловлена вос-производством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организа ция труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особеннос тью данной группы стимулов является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности.

Добиться эффективного управления подчиненными нереально без осознания в полной мере тех мотивов, которые представля ют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполне нию своих профессиональных обязанностей. Необходимо не толь ко оценить и проанализировать такого рода мотивы и стимулы, но и максимально рационально их применять в целях совер шенствования мотивации подчиненных.

<< | >>
Источник: Попова Л.B., Исакова Р.Е., Головина Т.А.. Контроллинг. 2003

Еще по теме 1. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА:

  1. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  2. 2.1.КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  3. 1.2. Задачи системы контроллинга
  4. 7.10.3. Этапы развития системы мотивации
  5. 7.10.1. Система мотивации
  6. 8.4.2. Формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
  7. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  8. 4.8.2.КОМПОНЕНТ КОНТРОЛЛИНГА СИСТЕМЫ R/3 ФИРМЫ SAP AG
  9. 6.1.2.ПРОЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
  10. 6.1. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ
  11. 6.1.1. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
  12. Мифы о системе мотивации
  13. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  14. 4.4. Процессорные мотивации построения системы управленияперсоналом предприятия
  15. 60. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ