<<
>>

2. МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Участие человека в хозяйственной деятельности обусловли вается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потен циала (здоровье, нравственность, творческие способности, об разование и профессионализм).
Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.

Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудни ков в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами кол лектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, в каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия ме неджера с коллективом фирмы, который так или иначе, прямо или косвенно связан с мотивацией.

Безусловно, что одним из эффективнейших типов современ ного управления является мотивационный. Это объясняется не только значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенден ций развития производства и общества.

Существует множество моделей мотивирования, которые за висят от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.

Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме уп равления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике отечественных предприятий при званы учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский мен талитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.

Мотивация труда представляет управление, построенное на при-оритетах мотивации делового поведения, т.е.

на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.

Управление человеческими ресурсами предприятия, как из вестно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных ви дов деятельности:

определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, ис ходя из стратегии деятельности фирмы;

анализ рынка труда и управление занятостью;

отбор и адаптация персонала;

планирование карьеры сотрудников фирмы, их профес-сионального и административного роста;

обеспечение оптимальных условий труда, в том числе бла гоприятной для каждого человека социально-психологи ческой атмосферы;

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотно шений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп;

управление производительностью труда;

разработка систем мотивации эффективной деятельности;

обоснование структуры доходов, степени их дифферен циации, проектирование систем оплаты труда;

организация изобретательской и рационализаторской де ятельности;

участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей;

разработка и практическая реализация социальной поли тики предприятия;

профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от раз меров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической об становки на предприятии и за его пределами и целого ряда дру гих факторов.

В целях обеспечения эффективной работы персонала необ ходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наибо лее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее слож ной задачей управления персоналом.

Существуют разные факторы, воздействующие на людей в рамках организации.

Прежде всего, это иерархическая структу ра организации, где основное средство воздействия — отноше ния власти и подчинения, нажим на человека сверху, с помо щью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов про давца и покупателя.

В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выпол нять функции нескольких подсистем, а в крупных фирмах функ ции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразде ление. Руководитель выступает субъектом всех этих подсистем.

В управлении в целом и в мотивации в частности, особое значение имеет качество принимаемых управленческих реше ний. По форме принятия решения подразделяются на едино личные, коллегиальные и коллективные. Однако окончательная формулировка решения и вся полнота ответственности лежит на руководителе.

Принятие управленческих решений — сложный многосту пенчатый процесс, в котором можно выделить ряд этапов:

изучение проблемы;

выработка идей;

отсев части идей;

планирование нововведений;

обеспечение обратной связи и анализа.

По длительности действия и характеру целей решения под разделяются на стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические — касаются коренных проблем, рассчита ны на длительный период времени, на решение перспектив ных задач.

Тактические решения обеспечивают практическую реализа цию стратегических задач. По времени они обычно не превыша ют одного года.

Оперативные же решения связаны с осуществлением теку-щих задач. По времени они, как правило, рассчитаны на пери од, не превышающий одного месяца.

По признаку содержания задачи различают экономические, организационные, технические, политические и другие реше ния.

Выделяют также одноцелевые и многоцелевые решения. Решения по управлению производством, как правило, являют ся многоцелевыми. При их принятии возникает проблема согла сования различных противоречивых целей, что значительно ус ложняет сам процесс. Также выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные) решения.

Важнейшие требования, предъявляемые к управленческому решению: научная обоснованность, компетентность. Решение должно отражать объективные закономерности развития бизне са и системы управления им. Каждое решение, противоречащее этим закономерностям, влечет за собой негативные последствия. Управленческое решение должно быть полномочным, т.е. при-ниматься органом или лицом, имеющим на это право.

Успех реализации решения во многом зависит от правильно го подбора исполнителей. К последним предъявляются следую щие требования:

высокая компетентность;

правомочность (наделенность необходимыми правами, ко торые руководитель делегирует исполнителям, от его имени осуществляющим оперативное руководство и контроль за ходом реализации решения);

способность осуществлять контроль-

Решение до исполнителей может бьггь доведено как в письмен ной, так и в устной форме. Всегда важно провести разъясни тельную работу по уточнению смысла и значения принятого решения, предполагаемых последствий его реализации.

Все отмеченное выше при правильном подходе имеет целью вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнить поставленную задачу наиболее эффективно.

Мотивация, стимулирование сотрудников — важнейшая уп равленческая функция руководителя. Но не менее важную роль иг рает и кошроль — одна из основных управленческих функций. Если контроль поставлен плохо или вообще отсутствует, то снижаются результаты работы коллектива предприятия, но если принято не верное управленческое решение, то и контроль не поможет дос тичь успеха. Существуют следующие основные формы контроля:

текущий по отклонениям;

упреждающий;

результирующий.

Важнейшие принципы контроля:

заблаговременность;

объективность;

контроль не должен быть тотальным, мелочным;

экономичность, разумность контроля, его открытость;

контроль должен иметь место на любом участке работы;

контроль не может рассматриваться как средство личного карательного отношения руководителя;

индивидуальный подход к подчиненным при его осуществ лении.

По содержанию контроль может быть:

производственно-технологическим (технологического про цесса, качества и количества продукции);

маркетинговым;

обеспечивающим выполнение планов;

контролем прибыльности и стратегическим (соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям).

Функции планирования, организации, координирования, стимулирования (мотивации) и контроля выполняются на всех уровнях управления: высшем (руководство организации), сред нем (управленческий персонал) и низшем (основном), связан ном непосредственно с рабочими.

Теория и практика убеждают, что для эффективного моти вирования необходимо сформулировать модель основного про цесса мотивации: потребность — цель — действие и влияние опыта и ожиданий. Важно далее знать факторы, влияющие на мотивацию, набор потребностей, которые инициируют движе ние к целям, и ориентироваться только на создание чувства удовлетворенности и удовольствия. Повышенная его доза может довести человека до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации имеет следующую цепочку: неудовлет воренная потребность — устанавливаемая цель — предпринимае мые действия — достижение цели.

Успех мотивации зависит от опыта и ожиданий. Действия, которые привели к успеху, повторяются, если подобная потреб ность появится вновь. Неудача приводит к поиску других, аль тернативных средств достижения цели. Степень успеха зависит от того, способен ли человек оценивать сходство предыдущей и настоящей ситуации.

Классификацию потребностей, которые мотивируют руко водителей, можно представить следующим образом:

потребность достижения более высокого уровня;

потребность в конкурентоспособном успехе;

потребность в теплых, приятельских отношениях с другими;

потребность в контроле и влиянии на других людей.

Усиливайте положительное и минимизируйте отрицательное

— правило удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет подобных факторов: создавайте благоприятные условия и уменьшайте те, которые вызывают неудовлетворение. Связь между мотивацией и исполнением же ланий положительна: повышение мотивации приводит к росту качества и эффективности исполнения желаемого.

На достижение качественного результата влияют способности человека. Отсюда огромное значение приобретают системы отбора и обучения персонала. Результат зависит от психологических факто ров. Слишком энергичная мотивация способна вызывать резкое ухуд шение деятельности. Степень «замотивированности» людей зависит от их способности справляться с психическим напряжением.

Прогресс общества требует улучшения конкретных управлен ческих подходов. Появляются идеи «обогащения труда», разра батываются системы оценки завершенной деятельности, учи тывающей вклад сотрудников и создающей мотивацию высоко эффективного труда.

Разрабатываются и используются различные мотивационные модели, в частности, имеется рациональная человеческая мо дель: для мотивации людей использует комбинацию финансо вых наград и наказаний (тактика «пряника» и «кнута»). В отдель ных случаях этот подход дает результат, но его эффект может быть краткосрочным. В других ситуациях он наносит долгосроч ный вред, отрицательно влияет на отношения людей. Многие полагают, что важнейшая потребность долгосрочной мотива ции — это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимо сти от необходимости, обусловленной окружающей средой. Сле-довательно, нужно проанализировать содержание требований, выдвигаемых окружающей средой, в которой действует компа ния, потребностями организации (корпоративные и организа ционные планы развития, управление человеческими ресурса ми) и, кроме того, индивидуальными потребностями, которые очень различны у разных людей. Одни стремятся к безопаснос ти, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует уро вень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение — тем, кто работает хорошо и платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает каче ственно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную, приносящую ему удовлетворение, — и качество исполнения будет высоким.

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели работы вместе с подчиненным, обеспечивайте положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицатель ную, когда он ошибается.

В ходе анализа мотивации изучается:

использование денег как вознаграждение и стимул;

наложение взысканий;

развитие чувства сопричастности;

мотивирование через саму работу;

вознаграждение и признание достижений;

участие в руководстве;

поощрение и вознаграждение групповой работы;

общение и развитие сотрудников;

лимитирование ограничительных факторов.

Основным элементом системы управления персоналом яв ляется рабочее место. Выделяют две его основные составляю щие. Во-первых — технические, организационные и экономи ческие задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, опе ративным планированием производства. И во-вторых — вопро сы планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.

Анализ рабочего места проводится для последующего реше ния многих важных организационных и кадровых проблем, вклю чая мотивацию. Он необходим для:

проектирования рабочего места;

поиска необходимых организации сотрудников;

объективного отбора работников;

обеспечения оценки проделанной работы;

квалифицированной подготовки и переподготовки пер сонала;

организации карьеры сотрудников;

оптимизации материального и морального стимулирования персонала;

обеспечения техники безопасности труда.

На мотивацию и чувство удовлетворенности у сотрудника оказывают влияние три базовых психологических состояния:

значимость (сотрудник рассматривает выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необ ходимую);

ответственность (сотрудник испытывает чувство ответ ственности за результат проделанной работы);

знание результата (осознание сотрудником того, насколько эффективны его деятельность и достигнутый результат).

Трудовая деятельность должна мотивировать активность и приносить удовлетворение. Можно выделить следующие наибо лее важные требования к высокомотивированной деятельности:

разнообразие (уровень разнообразия в работе на данном рабочем месте);

идентичность в деятельности (в какой степени на дан ном рабочем месте совершается целостная деятельность (решается задача от начала до конца или только какая-то ее часть);

значимость трудовой деятельности (в какой степени вы полняемая работа оказывает воздействие на жизнь и дея-тельность других людей как внутри самой организации, так и за ее пределами);

«автономность» (в какой мере деятельность, связанная с данным рабочим местом, предполагает свободу и незави симость в определении времени для решения поставлен ной задачи);

«обратная связь» (информация о достигнутых результатах и показателях).

Система по улучшению качества трудовой жизни наряду с другими механизмами управления и успешного осуществления целей организации играют большую роль для создания высоко мотивированного персонала.

В системе мотиваций огромное значение придается самооценке проделанной работы, а также аттестации кадров.

При подборе кадров важное психологическое значение име ет процесс выдвижения резерва будущих руководителей. К пси хологическим трудностям формирования резерва стоит отнести следующие:

выбор опорных свойств и качеств, на которые приходится ориентироваться, чтобы предвидеть развитие деловых и личностных черт специалиста в перспективе;

определение процедур формирования резерва;

психологическое стимулирование работы по самовоспитанию личности в структуре резерва на выдвижение.

Формирование резерва связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности. Необ ходимо вести учет основных качеств, на базе которых следует развивать другие, профессионально важные.

Найти руководителя, который идеально соответствовал бы всем условиям, характеризующим состояние коллектива, не возможно. Поэтому важно, чтобы подбирался руководитель с определенным складом личностных черт и деловых качеств, со ответствующих основополагающим чертам коллектива; нужно при этом делать упор на кандидатуру руководителя, умеющего работать с людьми, решать вопросы развития коллектива.

Планомерный подход позволяет использовать собственные про изводственные ресурсы работающих без поиска новых высококва лифицированных кадров на внешнем рынке труда, создает усло вия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника.

Данный подход ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на рабочем месте, а си стема квалификации и переквалификации становится одним из факторов формирования фирменной культуры, высокой трудо вой мотивации и коммуникационной сети в организации.

Мотивация играет все более значительную роль в повыше нии производительности труда по мере наращивания реальных результатов его обеспечения.

Возможности работника отражают его способности (физио-логические и познавательные), а также знания, интеллект, воз раст, здоровье, образование, выносливость, настойчивость, психологические свойства.

Здесь учитывается и то влияние, которое оказывают на пове дение мотивация и удовлетворенность работой, целевые установ ки, ценности, характер работы, ожидаемая отдача и предпола гаемое вознаграждение в зависимости от результативности.

Условия труда связаны с факторами, которые воздействуют на результативность и находятся вне прямого контроля работ ника (инструменты, материалы, сырье, условия труда и т.п.). На результативность трудовой деятельности накладывают свой отпечаток и другие факторы, например, тип и уровень руковод ства, четкое представление своей роли в коллективе, но более всего — цели и задачи работы, условия обучения и переподго товка, нормативы и т.д.

Добиться результативности можно двояким образом: подби рая людей с внутренней мотивацией (для которых важно соб ственное удовлетворение достигаемыми результатами) либо посредством внешнего обеспечения желаний и потребностей через систему стимулирования (внешняя мотивация).

При всей широте методов, с помощью которых можно мо тивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руко-водитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и об щества в целом.

<< | >>
Источник: Попова Л.B., Исакова Р.Е., Головина Т.А.. Контроллинг. 2003

Еще по теме 2. МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ:

  1. ТЕСТОВАЯ ДИАГНОСТИКА МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. Использование данных финансового учета для управления предприятием. Финансовый учет и управление предприятием
  3. Использование данных финансового учета для управления предприятием Финансовый учет и управление предприятием
  4. Мотивационный менеджмент
  5. 1.3. Управление маркетингом в системе управления предприятием
  6. 8.2.3. Мотивационное ядро персонала организации
  7. 15. Развитие структуры мотивационной сферы
  8. Мотивационные процессы в разных культурах
  9. Мотивационный подход к конкуренции.
  10. Мотивационный механизм
  11. 13. Проблема развития мотивационной сферы личности
  12. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
  13. 70. МОТИВАЦИОННАЯ ОСНОВА АКТИВНОСТИ
  14. Сущность учета для управления предприятием, его отличие от финансового учета Роль учета в управлении
  15. Сущность учета для управления предприятием, его отличие от финансового учета Роль учета в управлении
  16. 53. Мотивационные предпосылки социализации личности
  17. Воздействие на мотивационную сферу личности.
  18. Мотивационные теории удовлетворения потребностей
  19. Модуль III МОТИВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ