<<
>>

3.9. КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ (КИП)

Цели и задачи КИП

Главные целевые задачи контроллинга инновационных процессов (КИП) - ориентация нововведений на стратегические цели предприятия, определение взаимовлияния и координация по направлениям деятельности, сопряженным с инновационным направлением, информационная поддержка и контроль за ходом инновационных проектов.

Отсутствие эффективной системы управления инновационными процессами является одной из основных причин коммерческого неуспеха нововведений.

Особую важность приобретает процесс управления нововведениями в условиях возрастающей динамичности рынков. Кроме того, инновации, особенно технологические и продуктовые, в большей степени, чем другие виды деятельности предприятия, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего выделим следующие виды рисков:

технические, означающие вероятность того, что в процессе реализации инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

временные, обусловленные несвоевременной реализацией инновационного проекта: "поздний" выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

экономические (финансовые), возникающие в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что может привести к потере ликвидности предприятия.

Сложившаяся на отечественных предприятиях практика управления разработками, характеризующаяся многолетними циклами, слабой проработкой вопросов эффективности инноваций и практически отсутствием учета требований клиентов, не удовлетворяет современным требованиям внешней среды.

На рис. 3.4 представлены факторы внешней среды и соответствующие им требования к системе управления инновациями на предприятии. Рост конкуренции и глобализация рынков требуют от производителей сокращения сроков создания и распространения нововведений, что сопряжено с возрастанием издержек на исследования и разработки.

Кроме того, необходимо учитывать такие факторы, как возрастание уровня экологического сознания в обществе, что заставляет уделять большее внимание экосоциальным характеристикам новых изделий.

Исследования показывают, что на современных предприятиях происходит постепенное сближение стратегического и инновационного направлений. Можно ожидать слияния этих двух направлений в ближайшем будущем, а перспектива развития стратегического и ин-новационного управления представляется как "программирование стратегических инноваций".

При планировании разработок необходимо учитывать перспективы развития предметной области инновации, тщательно отслеживать тенденции и анализировать потоки информации.

Методический аппарат выявления тенденций развития предметной области на базе анализа массивов документов включает:

структурно-морфологический анализ предметной области;

определение характеристик публикационной активности;

Рис. 3.4. Факторы внешней среды и требования к системе управления

инновациями

изучение направленности патентов-аналогов;

терминологический и лексический анализ;

изучение тенденций развития величин показателей объекта инновации.

На основе любого из методов либо их сочетания можно определить концептуальное направление разработок. Более детальный отбор проектов к реализации из альтернатив на ранних этапах проектирования можно проводить на основе методик с использованием инструментов технико-экономического и функционально-стоимостного анализа.

Концепция и модели управления инновационными проектами существенно зависят от выбора предприятием инновационной стратегии. На рис. 3.5 представлена типология возможных инновационных стратегий предприятия в аспекте ориентации на рынки или технологии. Естественно, что предприятия могут одновременно реали- зовывать различные инновационные стратегии по отношению к разным направлениям бизнеса. Технологическое "Инновационный лидерство спринтер ( Инновационное \ V лидерство У 'Медленное подражание" Рыночное лидерство • Технологическая ориентация

Рыночная ориентация

Длинные

инновационные циклы

Короткие инновационные циклы

Рис.

3.5. Инновационные стратегии

Предприятия, выбравшие стратегию технологического лидерства, предлагают высокотехнологичные инновационные продукты, характеризующиеся длинным инновационным циклом. Большая длительность цикла объясняется тем, что разработанные технологии начинают при

менять в серийном производстве, как правило, лишь после многочисленных итераций, обусловленных недоработками и ошибками при проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Стратегия рыночного лидерства характеризуется ориентацией на новую продукцию с коротким циклом разработки, концентрацией на потребностях клиентов и тенденциях моды. При этом большое внимание уделяется вопросам снижения затрат на разработки, роста производительности и качества. Успешность реализации этой стратегии зависит от способности предприятия в течение короткого инновационного цикла интегрировать существующие высокие технологии в новые изделия, максимально учитывая пожелания клиентов.

Стратегию медленного подражания можно сравнить со стратегией внедрения инноваций имитационного типа, характеризующейся относительно длительным циклом разработки и неспособностью быстро интегрировать высокие технологии в новые изделия. Предприятия, реализующие такого рода стратегии, обречены не только на технологическое отставание, но и на значительные потери доли рынка.

Стратегическое направление инновационный спринтер отличается коротким инновационным циклом, обеспечивающим интеграцию новейших технологий в продукцию, которая первой выходит на рынок. В результате реализации такой стратегии на рынке появляется очень высокотехнологичная продукция, которая не всегда может удовлетворять потребности клиентов.

В недавнем прошлом стратегии рыночного и технологического лидерства были вполне успешными. Лидеры рынка за счет относительно невысоких цен удовлетворяли массовых клиентов, а лидерам в области высоких технологий удавалось находить клиентов, которые были готовы платить "премию" за использование новейших технологий в изделиях. Однако сегодня перечисленные выше односторонние стратегии не обеспечивают предприятиям долгосрочного эффективного развития и высокую конкурентоспособность. Стратегия инновационного спринтера хотя и ведет к успеху в отдельных проектах, но быть первым на рынке с новейшими технологиями - еще недостаточное условие успешности инновации.

Наиболее привлекательной представляется стратегия инновационного лидерства, которая должна быть направлена на сокращение сроков разработки и быстрое реагирование на изменения, происходящие на рынках и в технологиях.

Управление инновационными проектами в целях реализации стратегии инновационного лидерства целесообразно осуществлять в рамках методологии контроллинга инновационных проектов.

Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, поскольку им присущи все признаки проекта-.

инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;

инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

инновациям присущи риски, перечисленные выше;

инновации имеют четко выраженную цель, определены по содержанию, ограничены по времени реализации и направлены на изменения;

бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управления может быть использована методология "управление проектами" (Project management), включая различные организационные формы управления проектами (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Схема организации управления инновационным проектом

В самом простом случае руководители предприятия самостоятельно выполняют функции интеграции отдельных программ, этапов и фаз проекта. Иногда координационно интегрирующие функции возлагаются на специальные комитеты, отвечающие за реализацию проектов (нововведений). Нередко решения этих комитетов оказываются чисто консультативными, тогда как для успешного выполнения этапов проекта нужны конкретные действия. В связи с этим наибольшее распространение получил институт специальных помощников руководителя - управляющих проектов.

Возможны различные схемы встраивания проектных групп в ор-ганизационные структуры управления предприятием.

В структурах с функциональной координацией руководитель (управляющий) проекта и подчиненные ему работники играют вспомогательно координирующую роль. Руководитель проекта налаживает связь между функциональными подразделениями и координирует работы по проекту, выполняя при этом функции помощника руководителя по вопросам реализации проекта. Основой власти руководителя проекта являются его профессиональная компетентность и личные качества. При такой схеме никто, кроме высшего руководства, не несет ответственность за расходы и будущую прибыль от проекта. Руководителей функциональных подразделений интересует выполнение "своей" работы в рамках выделенного бюджета.

При проектном управлении формируется одна (или несколько) группа, в которой сосредоточиваются материальные, людские и финансовые ресурсы. Создается автономная линейно-функциональная организация, подразделения которой решают конкретные задачи проекта: проектирование и разработку продукции, производство, управление финансами, отношение с субподрядчиками и поставщиками и т.п.

В матричных структурах руководители проектов взаимодейст-вуют с руководителями функциональных подразделений, налаживая горизонтальные связи. Возможно формирование временных проектных групп из числа сотрудников функциональных подразделений. Руководитель функционального подразделения, оставаясь линейным руководителем своих подчиненных, включенных в проектную группу, отвечает за их подготовку, рост квалификации, оплату, информационное обеспечение.

Руководитель проекта определяет содержание и сроки выполнения работ по проекту, координирует техническую и финансовую сто

рону проекта. Функциональный руководитель отвечает за методы достижения поставленных целей. Управление проектными работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие тре-бования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менеджмента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга.

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50% превышение фактических сроков и затрат над плановыми. Расхождения фактических и плановых показателей проекта часто объясняются не только высокой сложностью и комплексностью проектов, но и желанием идти по пути наименьшего сопротивления: легче начать работу с нереальными бюджетами, а затем получить у заказчика дополнительные незапланированные средства, чем создать эффективную систему управления сроками и затратами.

Как правило, в ходе управления проектами основное внимание уделяется оперативным задачам контроллинга. На наш взгляд, это вполне оправданно для проектов с низким уровнем инновативности. Однако, когда речь идет об инновационных проектах по созданию наукоемкой и высокотехнологичной продукции, представляется целесообразным выделение как оперативного, так и стратегического уровней контроллинга, функции и задачи которых существенно различаются.

В стратегическом аспекте контроллинг поддерживает процесс принятия решений о направлении инновационной деятельности, основываясь на инструментарии стратегического контроллинга. Базируясь на результатах анализа шансов и рисков, а также сильных и слабых сторон предприятия, контроллинг помогает менеджерам отсеивать стратегически неперспективные инновационные идеи.

Оперативный контроллинг в большей степени направлен на поддержку процессов планирования, контроля и регулирования текущего хода реализации инновационных проектов.

Перечислим основные принципы контроллинга инновационных проектов:

прогнозирование и планирование будущего хода реализации фаз инновационного проекта должно базироваться на учете настоящего состояния системы, при этом прошлое состояние забывается;

планирование и контроль параметров инновационного проекта осуществляются только по "узким местам", т.е. внимание концентрируется не на всех, а лишь на определяющих параметрах проекта;

контроль плановых величин и анализ возникающих отклонений проводятся на основе сравнения трех величин: план - факт - желаемая перспектива;

контроль правильности целей инновации и достигаемого результата инновационного проекта;

системная оценка полученных результатов на отдельных фазах инновационного проекта.

Успешный ход реализации инновационного проекта во многом зависит от объема и вида информации, поставляемой сотрудникам, не-посредственно участвующим в проекте, а также высшему руководству, внешним и внутренним партнерам. Непосредственным исполнителям должна поставляться подробная и детальная информация, а для высшего руководства - укрупненная и интегрированная. Информация предоставляется в виде отчетности о ходе выполнения отдельных фаз и этапов, затраченных ресурсах и т.п. Кроме собственно поставки информации отчетность позволяет мотивировать сотрудников, помогает лучше решать возникающие проблемы, способствует более эф-фективному обмену знаниями и опытом в результате междисципли-нарного общения.

Основными целями предоставления отчетной информации являются:

обеспечение информацией о достижении запланированных сроков, затрат и показателей эффективности реализации проекта;

облегчение процессов принятия решений благодаря предоставлению информации о влиянии изменяющихся факторов на параметры и риски инновационных проектов. Достижение поставленных целей возможно лишь благодаря регу-лярному и своевременному предоставлению сопоставимой, легко

читаемой и понятной информации. Информация о проекте поступает в виде отчетности с установленной периодичностью, которая должна согласовываться с учетной политикой предприятия.

Основные учетно-анапитические задачи контроллинга инновационных проектов на оперативном уровне:

разработка необходимых контроллинговых формуляров, унифицирующих процесс сбора и обработки информации;

оценка данных текущего учета;

заполнение и обработка контроллинговых формуляров, фиксирующих плановые и фактические величины;

выявление и анализ отклонений;

прогнозирование дальнейшего хода реализации инновационного проекта;

составление промежуточных отчетов;

разработка корректирующих мероприятий по устранению отклонений от бюджета;

предоставление отчетов руководству;

промежуточная калькуляция продукта (технологии) на основе фактически достигнутых параметров проекта;

окончательный отчет, охватывающий оценку хода и результаты проекта.

На предприятии следует выработать определенный стандарт предоставляемой отчетности, однако его не следует делать очень формализованным, так как разный уровень инновативности проектов требует различной степени формализации.

Отчетная документация, за ведение которой отвечает руководитель проекта, может состоять из двух частей.

Динамическая часть:

краткий отчет;

отчет о ходе процесса;

анализ тренда по срокам выполнения;

отчет о произведенных затратах;

анализ соотношения сроки/затраты.

Статическая часть:

организационная структура и распределение ответственности;

структурный план инновационного проекта;

план имеющихся мощностей (ресурсов);

план-график или сетевой план (классический или модифицированный с учетом особенностей реализации инновационных проектов).

Документирование информации о проекте имеет особое значение в аспекте демонстрации функциональным подразделениям того факта, что контроллинг проекта не является самоцелью, а решает задачи методической и инструментальной поддержки процесса реализации инновационного проекта.

Регулярная и формализованная информация о проекте позволяет:

оценивать состояние хода проекта и стимулировать сотрудников к достижению плановых величин;

сделать доступной для всех информацию о возникающих проблемах, что позволяет снизить количество ошибок и увеличить вероятность своевременного решения проблемы;

лучше использовать знание и опыт всех участников инновационного процесса.

Наряду с перечисленными выше функциями и задачами должны оцениваться риски инновационного проекта, обусловленные как высоким уровнем неопределенности параметров внешней среды, так и неадекватной оценкой потенциала предприятия.

В задачи проект-контроллинга входят надзор за ходом реализации проекта, контроль и информационная поддержка эффективного управления проектом. Основная функция контроллинга инновационных проектов заключается в информационно-аналитической и методической поддержке процессов планирования, учета, контроля и анализа параметров проекта, а также консультировании руководства при выработке решений относительно дальнейшего хода реализации фаз проекта.

Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализации проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление параметров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

План разрабатывает руководитель проекта совместно с сотрудниками проектной группы, однако методики и инструменты планирования им предоставляют специалисты отдела контроллинга, к компетенции которых относится также разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) за ходом проекта.

Ошибки, возникающие при планировании сроков, ресурсов и затрат инновационных проектов, чаще всего вызывают следующие причины:

излишняя оптимистичность оценок и неправильная оценка риска, в том числе проведение расчетов без учета изменений цен, неправильное позиционирование предприятия;

неверный метод или процедура расчета, например попытка прогнозировать затраты по аналогии при отсутствии тем-аналогов, неучет использования в проекте уже имеющихся на предприятии ресурсов или не связанных напрямую с объектом инновации (подготовка кадров при смене технологии);

непрогнозируемое изменение "правил игры" или внешних условий, таких, как требования заказчика, введение новых стандартов, сер-тификации и т.п.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его параметров достаточно наглядно представлено на рис. 3.7. Функции Параметры проекта Мероприятия Сроки Мощности Затраты Планирование С Планирование проекта ) Контроль г Проект-контроллинг Управление V 1 1 1 Рис. 3.7. Схема распределения функций при планировании и контроллинге проекта

Входными параметрами для контроллеров являются (рис. 3.8) описание задач проекта, планы по срокам, бюджет проекта, плановые промежуточные результаты. В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входит учет выполнения задач, фиксация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществление промежуточной калькуляции.

В результате бюджетирования проектов устанавливаются плановые значения контролируемых величин, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также качество, сроки исполнения этапов проекта и т.д. fc га о;

2 о; е ZJ о; X g

Р |

я 51 План &

л с; я ® 3 S с о о л а * С j Затрать ш

г

О X X

х 5 2 | m г Факт І 2 S ®

га m Ь 5 § g План X

3 о г код S ® о з т 2 с; ь га <и 1 ss X

о S го

о -е R 0) п О

a s

a

о о с

1- ф

&

< О

Факт План Разработка

Фактические значения контролируемых величин выявляются на основе данных производственного, финансового и управленческого учета на предприятии.

Отклонения величин могут контролироваться и по стоимостным, и по любым другим параметрам: в натуральном выражении, по оргструктуре, по времени и т.д. Менеджмент проектов стоит перед задачей параллельно привести в соответствие техническую цель выполнения работ и экономичность используемых при этом ресур-сов. В связи с этим возникает необходимость анализа отклонений в отношении размеров затрат, времени и сил. Круг проблем контроля в области исследований и разработок может быть представлен в соот-ветствии с рис. 3.9. Размер отклонения ЗАТРАТЫ ВРЕМЯ РАБОТА Отклонение Элемент отклонения Фактические Плановые Заданные величины величины {целевые)

величины Тип

контроля Контроль Контроль эа реализацией за планированием Тип отклонения г" --"4—— - -_---+

Ошибки при Ошибочное Отклонения от определении определение

фактической плановой предполагаемого величины величины целвв0Г0 ™aHa Мероприятия ""1 1 1

Улучшение Улучшение Проверка организации и технологий необходимости контроля планирования планирования Рис. 3.9. Схема контроля в области исследований и разработок

По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклонений и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляется контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конкуренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся от одного года до двух лет, принимается следующая периодичность:

текущий контроль один раз в месяц;

промежуточные отчеты перед руководством предприятия один раз в квартал;

сообщение контроллера для проектной группы один раз в два месяца.

Еще раз следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простого сравнения плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для корректировки плана проекта как в оперативном, так и стратегическом аспектах.

Контроль за экономичностью реализации проектов и деятельности подразделений-разработчиков

Для наукоемких производств, реализующих инновации на постоянной основе, кроме подразделений-производителей продукции и вспомогательно-обслуживающих подразделений характерно наличие подразделений-разработчиков: конструкторских бюро, отделов разра-боток или иных направлений бизнеса, разрабатывающих новый объект. Большинство отечественных предприятий, столкнувшихся с вопросом позиционирования подобных подразделений в структуре бизнеса предприятия, относит их к разряду "центры затрат". Но это неверно, так как деятельность этих подразделений формирует будущий результат деятельности предприятия и соответственно их работа должна быть оценена по результатам инициированных инновационных проектов или во всяком случае во взаимосвязи с ними. В связи с этим представляется целесообразным введение для наукоемких производств еще одной категории ЦО - центров развития. Для оценки деятельности этих центров ответственности могут быть использованы традиционные показатели инвестиционного проекта совместно с методиками, позволяющими комплексно оценить инновационный потенциал предприятия как способность создавать новые продукты и технологии, соответствующие современному научно-техническому уровню.

И хотя для подразделений (ЦО), занимающихся новыми разработками, отклонения по затратам проекта имеют особую значимость и могут рассматриваться как стоимостное выражение риска, не менее важно оценивать "степень близости" к техническому результату про

екта. Для этого по каждому реализуемому проекту должны быть четко определены сроки окончания и результаты каждого этапа проекта, а также ответственный (ЦО, менеджер) за реализацию. При наличии нескольких проектов контролировать ход их выполнения в отсутствие автоматизированной информационной системы крайне сложно, даже невозможно. Для этих целей можно использовать как стандартные информационные системы по управлению проектами (Primavera, Teamcenter, Product Manager, BAAN), так и разработанные под индивидуальные потребности (такими разработками пользуются, например, Ford (СЗР) и НТЦ ОАО АВТОВАЗ (ЭСКС)). Графическое представление возможного хода проекта с указанием допустимых отклонений приведено на рис. 3.10.

Рис. 3.10. Графическое представление затрат и неопределенности по ходу проекта

Показатели, используемые на практике для оценки хода иннова-ционного проекта, не в полной мере удовлетворяют менеджеров. Существенное улучшение может быть достигнуто путем разработки систем показателей; при этом речь идет о связывании воедино отдельных показателей, которые соподчинены высшей цели, а также

ф-2236

состоят друг с другом во взаимосвязи. Основное назначение систем показателей состоит в сопровождении разработки продукта - научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Показатели НИОКР оценивают следующие сферы: подразделения НИОКР, процессы, проекты. Показатели НИОКР образуют базу планирования, контроля, координации и отчетности НИОКР.

Важнейшими направлениями контроллинга НИОКР являются:

оценка потенциальной производительности, текущего состояния и динамики развития производительности подразделения НИОКР и процессов;

поддержание запланированных целей подразделений и процессов;

гарантия эффективного контроля целей и процессов реализации в подразделениях НИОКР и процессах, указание на слабые места и потенциал улучшения НИОКР;

возможность сопоставления с другими подразделениями НИОКР;

установление зависимости между процессами, проектами и продуктами.

На практике многие показатели НИОКР базируются на затратах на НИОКР или объемах НИОКР.

Чаще всего встречается показатель затраты на объем. Этот показатель при сравнении внутри и вне предприятия, а также при формировании бюджетов играет ведущую роль. Ориентация на затраты и объем вполне понятна. Затраты на НИОКР представляют важную входную величину. Они показывают, в какую сумму обойдется пред-приятию НИОКР, и являются основой для оценки эффективности НИОКР.

Объем НИОКР - важный выходной параметр. Он дает информацию о том, что принесет НИОКР предприятию, и отражает рентабельность НИОКР.

Однако обе эти величины играют ограниченную роль для управления актуальным состоянием НИОКР. Затраты определяются часто как процент от базы (суммарных затрат) и показывают картину, далекую от реальности. Конечно, информативность затрат была бы выше, если бы речь шла о процессах. Во многих подразделениях процессный расчет затрат еще не внедрен. Кроме того, недостатком применения затрат в качестве показателя по НИОКР является то, что между возникновением затрат и предоставлением отчетности проходит много времени. От этого страдает актуальность.

При использовании выходного объемного показателя в качестве критерия проблема состоит в том, что он зависит от результатов не только НИОКР, но и других функциональных направлений деятельности: маркетинга, сбыта, логистики и др.

Показатели объема, как и показатели затрат, дают только оценку прошлого. Как правило, выход известен, когда осуществлены все действия в области НИОКР. В прошлом устанавливалась некоторая пропорциональность между затратами на НИОКР и выходом, делалось предположение, что дополнительные инвестиции в НИОКР приведут к росту выхода и прибыли, что обеспечит будущее предприятия. Но, например, в результате исследования 30 крупных предприятий электронной и электроиндустрии в США, Японии и Европе было выявлено, что это предположение по крайней мере для указанного сектора не работает. Высокий бюджет НИОКР не гарантирует автоматически эффективность предприятия. Зачастую инвестиции в НИОКР очень высокорисковые. Решающим для повышения эффективности НИОКР является то, для чего и как использованы средства. Конкурентоспособная рентабельность НИОКР достигается, только если они ориентированы на цели предприятия. При этом показатели играют важнейшую роль. Показатели НИОКР на практике часто указывают на "узкие места", имеющие значение для стратегического и оперативного управления, например предпочтение входным величинам (расход ресурсов и затраты), но не выходным (качество результата, время, удовлетворенность клиентов). Существует много показателей, ориентированных на оперативный уровень, но мало показателей, нацеленных на стратегические потенциалы (технологические, региональные, сотрудников, управление).

Типичные проблемы существующих систем показателей оценки НИОКР:

показатели НИОКР не всегда отражают ключевые компетенции (сущности) НИОКР;

существует много показателей по проектам НИОКР, но намного меньше показателей по подразделениям и процессам;

ощущается недостаток в интегрированных показателях НИОКР, которые показывали бы зависимости между затратами, сроками, качеством проектов и процессов;

многие показатели не корреспондируются с целями предприятия;

многие показатели НИОКР освещают прошлое, но не содержат информации о тенденциях;

показатели отклоняются сотрудниками;

в большинстве случаев даются изолированные показатели, не связанные между собой;

только в редких случаях показатели связаны с согласованием целей на уровне руководства и сотрудников.

Различают системы показателей структуры и результативности.

Показатели структуры дают информацию об инфраструктуре подразделений НИОКР, процессов, проектов. В эту категорию попадают показатели, которые информируют, например, о технологической структуре, структуре процессов и фаз, персонала, ноу-хау, фи-нансирования, затрат, технического оснащения. Поскольку инфра-структура оказывает сильное влияние на результативность НИОКР, структурные показатели являются важными индикаторами потенци-альной результативности подразделений или проектов НИОКР.

Показатели результативности отражают актуальное состояние проекта на уровнях подразделений НИОКР, процессов и нескольких проектов в совокупности. К наиболее важным показателям результа-тивности относятся показатели трудоемкости, сроков, качества, затрат, а также показатели удовлетворенности клиентов. Они определяют, например, на какой стадии находится проект, и оценивают степень достижения цели.

Показатели структуры:

степень зрелости проекта;

объем введенных ресурсов/фаза проекта;

время реализации каждой фазы проекта;

количество обнаруженных ошибок по фазам проекта;

количество изменений по фазам;

структура персонала проекта;

доля затрат на сторонние организации к затратам на проект.

Показатели результативности:

качество;

соблюдение сроков;

сроки выполнения промежуточных результатов (заданий);

отклонения по затратам;

затраты на проект (освоенные и оставшиеся);

затраты на исправление ошибок (непроизводительные затраты);

затраты, связанные с исправлениями ошибок;

удовлетворенность клиентов.

Формулы для расчета некоторых показателей поясняют, как из пакета данных рассчитать эти величины:

качество результата = количество выполненных работ из рабочего пакета (РП) без переработок / общее количество работ в пакете;

временной показатель = количество работ без превышения сроков / общее количество работ;

скорость процесса = сумма выполненных работ / измеряемый период;

время цикла процесса = работы, подлежащие выполнению / скорость процесса;

соблюдение величины затрат = количество работ, выполненных без превышения затрат / общее количество работ в пакете.

В проектах НИОКР целевые величины структурных показателей вытекают из целей и характеристик проектов. Целевые величины показателей результативности ориентируются на продуктовые цели. Они документируют цели клиентов, требования к продуктам, кон-цепцию продукта, концепцию разработки и производства, а также экономические показатели продукта (цена, затраты, объем продаж, результаты и время выхода на рынок).

Измеряемые величины показателя НИОКР формируются в виде баз данных для проектов. В этих базах данных, отражающих весь пакет работ, даются следующие цифры: сроки начала и окончания всего пакета работ, расчетное количество рабочих часов, расход материалов, степень готовности проекта к моменту измерения, качество результата.

Получение измеряемых величин из рабочего пакета имеет преимущество - данные о затратах, сроках и качестве поступают по тому же объекту и в тот же момент времени. При этом выполняются требования по интеграции, т.е. показатели связаны друг с другом и измеряются синхронно по времени и содержанию. Рабочие пакеты имеются во всех проектах, которые применяют методы проектного менеджмента. Если пакеты отсутствуют, то нет успешного выполнения программы. Затраты на выявление перечисленных выше исходных данных минимальны. Ответственному за рабочий пакет нужно несколько минут для их получения. На практике достаточно рассчитывать показатели пакета с недельным или двухнедельным интерва

лом. Чем короче цикл охвата, тем раньше можно выявить отклонения от цели и корректировать их. Верхняя граница цикла охвата - около четырех недель.

Все показатели результативности процессов и проектов практически совпадают, отличаются структурные показатели. К ним относятся: структура технологий, уровень инновативности, патенты, лицензии, структура персонала по подразделениям и процессам, структура затрат, затраты на оборот (объем), структура финансирования, отношение собственных работ к сторонним, степень зрелости процесса, время до выхода продукта на рынок, количество вариантов, типов, частей (деталей), удовлетворенность сотрудников. Структурные показатели дают информацию о потенциальной результативности подразделений НИОКР и процессов, которые в них протекают.

В аспекте влияния на управление показатели процессов имеют более высокий приоритет, чем показатели подразделений. Объем работ одного процесса определяется через проект. Отдельные проекты, однако, не могут быть объектом измерения результативности подразделений, поскольку потребляемые ресурсы, сложность и длительность проектов могут существенно различаться. Но рабочие пакеты проектов могут быть объектом измерения, так как они меньше отличаются друг от друга и могут в достаточной степени нормироваться по объемам и длительности. Ввиду того, что проекты могут сильно различаться по трудоемкости, времени исполнения, затратам, целесообразно объединять в пакеты проекты, которые имеют продолжительность от двух до четырех месяцев. Результативность процессов и подразделений НИОКР можно определять по пакетам.

Показатели результативности проектов и процессов в отчетах предоставляются, как правило, в графическом виде. Отчеты содержат информацию об актуальном состоянии и предыдущем состоянии показателей результативности проектов или процессов.

В отчетах по проекту предоставляются следующие показатели результативности:

соблюдение контрольных сроков выполнения этапов;

соблюдение календарных сроков выполнения работ;

качество проекта;

затраты на проект (суммарные и оставшиеся затраты).

Отчет по процессу охватывает следующие показатели результативности:

качество процесса;

соблюдение сроков реализации процессов;

соблюдение затрат на реализацию процессов;

затраты на процессы;

удовлетворенность клиентов.

В отчетах для каждого показателя результативности содержатся плановые и фактические значения. Сравнение этих величин позволяет выявить отклонения плана от факта. Предоставление информации об отклонениях в виде "светофора" позволяет быстро оценить ситуацию с проектом или процессом.

Отчет по проекту содержит все важнейшие величины, необходимые для управления проектом. Они показывают, протекает ли проект в соответствии с заданными целями или достижение цели находится под угрозой. Данные отчетов являются для руководителя проекта важнейшим инструментом управления.

Отчеты по процессам строятся аналогично отчетам по проектам. Показатели результативности являются индикаторами эффективности процессов, а следовательно, и подразделений. Низкая результативность процессов негативно сказывается на результативности проектов и эффективности предприятия в целом. Для ответственного за процесс показатели результативности являются центральным инст-рументом управления.

Посредством интегрированного охвата данных рабочего пакета в отчетах по проектам и процессам устанавливается зависимость между отдельными показателями результативности. Отчеты позволяют установить, как изменение сроков и качества или превышение сроков и затрат по реализации процесса влияет на затраты по проекту.

Использование современных информационных систем и соответствующих модулей по управлению проектами позволяет формировать отчеты без больших затрат времени не только для процессов в целом, но и для отдельных его фаз или частей.

Система показателей наряду с оценкой отдельных проектов позволяет проводить оценку совокупности проектов. В этой системе измеряемые результаты всех отдельных проектов предоставляются за определенный период времени (например, за 12 мес.) в аккумулированном виде. Мультипроектный отчет показывает, как отдельные проекты развивались в отчетный период и как оценивается в настоящий момент степень достижения целей. Совместное рассмотрение в

отчетности проектов показывает, какой из них находится в критическом состоянии и требует особого контроля или ревизии. Мульти- проектный отчет рекомендуется предоставлять помесячно. В табл. 3.3 приведен пример мультипроектного отчета.

Таблица 3.3 Мультипроектмый отчет Дата" " 2006 г. Проекты Соблюдение сроков Качество проектов Затраты на проект Достижение цели Проект 1 - * 0 0 0 0 0 0 + 4 + -f -f + 0 0 0 0 + 4 + 4 + + + 4 4 0 0 0 + + + 4 4 Не критично Проект 2 0 0 0 0 - - - - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Критично Проект 3 + + 0 0 0 0 0 - - - - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Очень критично Проект 4 + + 4- 0 0 + + + + 4 4 4 -J- + + 0 0 0 0 + + + + + + + + 0 0 0 0 + 4 + + + Не критично Проект 5 0 - " 0 0 - - 0 0 - - - - - - 0 0 0 0 0 0 0 - - - - Очень критично Проест 6 + 4 0 0 + + + + + -f 4 4 0 0 0 0 0 4 4 4 -f 4 в 0 0 0 0 0 4 4 4 Не критично Проект 7 - - - 0 0 0 - - 0 0 0 0 - - - - 0 » - - - - - - - - - - - 0 0 0 - - - . Очень критично Проект 8 0 0 0 0 0 0 - - - - 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Критично Месяцы - - - - - - * 2 = а - « - - - • - - - s = 2 - « - - - - - - S = 2 Нет отклонения от цеди (+); малое отклонение (0): значительное отклонение <-)

Можно расширить систему показателей посредством включения в отчетность показателей по продуктам (например, объем выпуска, затраты на продукт, маржинальная прибыль, чистый дисконтированный доход (Net Present Value, NPV) и сроки вывода на рынок). Тем самым можно быстрее и без искажений получить информацию об эффективности проекта в ходе его реализации. При критических отклонениях по проекту можно без долгих согласований оценить, экономично ли продолжать проект. В табл. 3.4 показан пример отчета проект/продукт, позволяющий оценивать состояние и принимать решение о продолжении проекта.

Интеграция показателей по продукту в систему показателей по проекту позволяет согласовывать НИОКР и маркетинг и гарантировать экономический успех проекта.

Представленная система показателей характеризуется высокой степенью интеграции, актуальностью и позволяет осуществлять эффективное управление. Требования по интеграции выполняются благодаря совместному и одновременному измерению проектов и процессов. Важной основой для этого является рабочий пакет. Он обеспечивает единое по времени и содержанию согласованное мнение о

сроках, затратах и качестве проектов и процессов. Кроме того, система показателей характеризует зависимость между продуктами, проектами и процессами.

Таблица 3.4 Отчет продукт/проект Дата" " 2006 г. Продукт / проект Сроки Качество Затраты на проект Объем выпуска Затраты на продукт Результативность продукта Эффективное достижение цели Проект 1 + + + + + + Не критично Проект 2 0 0 - 0 - 0 Критично Проект 3 - - - - - - Очень критично Проект 4 + + + + 0 + Не критично Проект 5 _ - - _ 0 Очень критично Проект 6 + - + + + + Не критично Проект 7 0 - - - - - Очень критично Проект 8 0 - 0 0 0 0 Критично Проект 9 + 0 + 0 + + Не критично Нет отклонения от цели (+); малое отклонение (0); значительное отклонение (-)

Представленная концепция может служить в качестве общих ре-комендаций. В отдельных случаях необходимо формировать показатели с учетом конкретной ситуации. Выбор показателей зависит от многих факторов, например таких, как область применения на различных фазах проекта (предварительная проработка идеи продукта, разработка продукта, продвижение продукта и т.п.), формы организации НИОКР (функциональная, процессная, проектная), а также степень зрелости контроллинга проектов и проектного менеджмента.

Предложенная концепция показателей отвечает основным требованиям. Однако только лишь выполнение этих требований не гарантирует в достаточной степени эффективность и результативность разработок. Необходимо, чтобы менеджеры разработок уделяли больше внимания показателям и активно применяли их в качестве инструмента управления. Если показатели будут использоваться только в отчетах и не будут оказывать влияние на анализ, оценку и принятие решений, они будут бессмысленными.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 3.9. КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ (КИП):

  1. 9.2.3. Процесс контроллинга
  2. 15.2. Характеристика инновационного процесса
  3. 3.1.2. Содержание инновационного процесса
  4. 1 ПОНЯТИЕ «ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС»
  5. ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
  6. 36 ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ
  7. ЧЕТЫРЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССА
  8. 9.4. Инновационные процессы в банках
  9. 2 ЦИКЛИЧНОСТЬ И ЗАКОНОМЕРНОСТЬ РАЗВИТИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА
  10. 5.2. Управление процессами организации инновационной деятельности персонала предприятия
  11. 1. ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИИ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ и ИСТОЧНИКИ ИХ ФИНАНСИРОВАНИЯ
  12. 3.1. Инновационный процесс: содержание и осо бенности 3.1.1. Понятие и виды инноваций
  13. Глава 5. ИННОВАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ