<<
>>

3. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

Мотивация построена на конкретных принципах, представ ляющих основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей при осуществлении управленческих функций.

Очень важно использование современных методов мотива ции (совокупность приемов и способов воздействия на управ ленческий объект для достижения поставленных организацией целей).

Организационное воздействие на структуру управления реали-зуется посредством организационного регламентирования, нор-мирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив в целом и отдель ного работника предполагает подчинение, в том числе вынуж денное и внешне навязанное (оно сопровождается чувством за висимости и нередко понимается подчиненными как нажим «сверху»), пассивное (характеризуется удовлетворением, связан ным с освобождением от принятия самостоятельных решений) и осознанное (внутренне обоснованное).

Прямые воздействия (приказы, распоряжения) способны усиливать пассивность подчиненных, а иногда вести и к скры тому неповиновению.

Отсюда наиболее эффективны косвенные

методы воздействия, осуществляемые посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

В условиях рынка центральными становятся экономические методы мотивации. К ним относятся: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление хозяйственной самостоятельности.

В последнее время все большее значение приобретают и со циально-психологические методы — совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, воз никающие в трудовых коллективах. Чтобы влияние на коллек тив и отдельных его членов было наиболее результативным, нужно в полной мере знать психологические особенности от дельных исполнителей, социально-психологические характери стики групп и коллективов, применять приемы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, внушение, соревнование, критика и самокритика, ритуалы и т.д.).

Эти методы в системе мотивации выходят сейчас на пере дний план.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знания ми в области психологии. Опыт убеждает, что результаты дея тельности менеджера в гораздо большей степени зависят от уме ния работать с людьми, чем от его профессиональных знаний. От настроения и морально-психологической обстановки в кол лективе производительность труда может или увеличиться, или в несколько раз уменьшиться.

Формы и методы мотивации в значительной мере зависят от организации структуры предприятия. Здесь применяются раз ные подходы, в частности функциональный (исходя из функ ций финансового подразделения, производственных подразде лений, отдела маркетинга и т. п.).

Учитывается также географически-территориальное деление (если подразделения фирмы расположены в разных регионах), товарное деление (разные отделы для производства различных товаров) и потребительское (в зависимости от групп по купателей) деление.

Анализ мотивации включает: разработку методологии управ ления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Технология анализа мотивации предполагает изучение и оцен ку организации найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продви жением, управление конфликтами и стрессами и др.

Методология анализа предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса фор мирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления пер соналом.

Функциональная организационная структура требует создания подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. На помощь приходит служба контроллинга. Подобная специализация аппарата управления значительно по вышает его эффективность.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управ ления, появляется штат специалистов, компетентных в своей об ласти и отвечающих за конкретное направление бизнеса.

Структурные построения налагают свой отпечаток на моти вирующие системы. Происходит систематизация процесса на хождения идей по развитию системы управления персоналом.

Новые службы управления персоналом создаются, как пра вило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела орга низации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техни ки безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реали зации кадровой политики и координации деятельности по уп равлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадро вых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продви жением, к предотвращению конфликтов, изучению рынка тру довых ресурсов и др.

Контроллинг обладает большим инструментарием изучения состояния действующей системы управления персоналом органи зации, построения, обоснования и реализации новой концепции управления.

К нему относятся методы анализа управления персоналом, и в частности анализа мотивации.

Системный анализ служит методическим средством систем ного подхода к решению проблем совершенствования способов мотивации сотрудников. Системный подход ориентирует исследо вателя на раскрытие как мотивации в целом, так и составляю щих ее компонентов — целей, функций, организационной струк туры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управ ленческих решений, а также на выявление многообразных ти пов связей этих компонентов между собой и с внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникно-

вение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему мотивации можно расчленить на подсистемы, подсис темы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систе му как единое целое, т. е. синтезировать.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влия ние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под влиянием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ран жируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой орга низации, с нормативным состоянием или состоянием в прош лом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положи тельный результат при условии сопоставимости систем, их од нородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклоне ний. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод ис пользуется при исследовании количественных показателей, ха рактеризующих систему мотивации персонала.

Метод структуризации целей предусматривает количествен ное и качественное обоснование целей как организации в це лом, так и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управ ления персоналом основывается на привлечении высоко квалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершен ствования. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Наибольший эффект в практике совершенствования систе мы мотивации персонала дает нормативный метод. Он предус матривает применение системы нормативов, которые опреде ляют состав и содержание функций по управлению персона лом, численность работников по функциям, тип организаци-онной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления пер-соналом.

Все шире применяется параметрический методу задача кото рого — установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управле ния персоналом начали применять метод функццонально-стои-

местного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наи-меньших затрат и является наиболее эффективным с точки зре ния конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дуб-лирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централи зации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа теле (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает воз можность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой по добной системы, а только один (1-й, 2-й и 3-й) компонент.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего пе риода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования мотивации труда получил метод аналогий. Он состоит в применении орга низационных форм, которые оправдали себя в функционирую щих системах управления персоналом со сходными экономико- организационными характеристиками по отношению к рассмат риваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в раз работке типовых решений (например, типовой организацион ной структуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы мотивации группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою оче редь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет со четать независимое выдвижение идей каждым экспертом с пос ледующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов предполагает активизацию творческого поиска решения задачи по совершенствованию си стемы мотивации с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, что бы в них имелась «подсказка», что и как следует сделать для решения задачи.

Наибольший эффект и качество системы управления персо налом достигаются в случае применения системы методов в ком плексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Инструменты анализа мотивации в контроллинге многообраз ны. Так, может успешно использоваться беседа со своими сотруд никами, в процессе которой, наблюдая за починенными, можно выявить пути для их мотивации. При этом важно учитывать не сколько аспектов, в частности такие, как психологические по требности, безопасность, контакт, доверие, социальное призна ние, престиж, самовыражение, независимость, ответственность.

Лучшей основой для беседы служит девиз: «Мы идем навстречу друг другу». Беседа отличается от других форм общения тем, что выяснение отношений происходит в рамках непосредственного контакта с собеседником. Каждый человек стремится к призна нию, похвале. Признание заслуг поднимает самооценку и хоро шо мотивирует.

Есть множество путей выразить признательность подчинен ному. Даже простое «спасибо» за то, что он успешно справился с порученной работой, имеет непреходящую ценность. Повы шается имидж человека, если другим демонстрируется его лич ный успех. Важнейшей целью беседы является повышение про изводительности труда на рабочем месте и определение путей развития сотрудника на будущее.

Очень большое значение имеет разработка и совершенствование системы мер по повышению качества управления на предприя тии (в том числе и по мотивированию).

Факторами личностного характера выступают: стремление к улучшению служебного положения, желание увеличить свои доходы, учет риска того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или даже лишиться ра боты; отрицательное отношение к изменениям, если в резуль тате возникают структуры с привилегированным статусом; бо язнь принять неправильное решение, нежелание брать на себя ответственность и проявлять инициативу, отсутствие исходных данных и имеющегося объема знаний, привычка оценивать пер-спективы, исходя только из собственного опыта; наличие ка- ких-то обид на руководство.

Развитие средств стимулирования труда решает следующие задачи:

управление трудовой мотивацией;

использование средств морального поощрения;

нормирование и тарификация трудового процесса;

разработку системы оплаты труда;

разработку форм участия в прибылях и капитале.

Стимулирование работников для гарантирования высокой

результативности — функция управления производительностью

труда. Измерить воздействие мотивациоиных процессов на рост производительности труда сложно. Для этого нужны экспери ментальные исследования. Если нельзя (или трудно) выявить изменения производительности труда (как и социальной эф фективности) в зависимости от действия мотивации, то реаль но попытаться измерить силу мотивации на базе теории «ожи дания — валентности».

Если оценить значимость каждой цели (V) и вероятность ее достижения (Р), то формулу оценки силы мотивации (М) мож но изобразить следующим образом:

М = VxP.

Цели могут достигаться при различных стратегиях. Оптималь ная из них соответствует максимальному значению М.

Анализ мотивации играет важную роль в системе управления предприятием и определяет качество работы фирмы.

<< | >>
Источник: Попова Л.B., Исакова Р.Е., Головина Т.А.. Контроллинг. 2003

Еще по теме 3. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ:

  1. ПЛАНИРОВАНИЕ, ПОВЫШАЮЩЕЕ МОТИВАЦИЮ И ЛОЯЛЬНОСТЬ СОТРУДНИКОВ
  2. СОВЕТЫ МЕНЕДЖЕРАМ И БИЗНЕСМЕНАМ ПО УСИЛЕНИЮ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
  3. МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПОДЧИНЕННЫХ
  4. 47 МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ,ИЗМЕРЕНИЕ ЛИЧНЫХ ЦЕННОСТЕЙ
  5. Беседа как метод определения особенностей мотивации работников
  6. 3. МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА
  7. Инструменты и методы денежно-кредитной политики
  8. Инструменты и методы денежно-кредитной политики.
  9. 9. 3. Инструменты и методы денежно-кредитного регулирования, используемыецентральными банками
  10. Инструменты и методы управления развитием социальной сферы региона
  11. Методы и инструменты антиинфляционной денежно-кредитной политики.
  12. Глава 6. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 6.1.
  13. 57. МОТИВАЦИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ