<<
>>

2.1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой — постоянно повышать результативность работы самого предприятия. Совместить эти два требования непросто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то теперь эту позицию занимают клиенты: надо не искать под новый продукт клиентов, а заранее адаптировать его к желаниям потребителей.

В настоящее время уже недостаточно иметь информацию о результатах деятельности предприятия в целом.

Необходима диагностика составляющих, вклада отдельных элементов организации (направлений деятельности, подразделений, сотрудников) в общий результат. Для эффективного управления предприятием с ориентацией на перспективу нужны сведения, позволяющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям предприятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изменений в представлении о показателях успешной деятельности предприятия. Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна смениться ориентацией на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.

Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и относительной свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

Такие квазипредприятия именуют "центрами ответственности".

Центр ответственности (ЦО) - организационная единица или область деятельности, относительно которой целесообразно систематизировать и накапливать информацию об издержках, планировать и оценивать итоги деятельности по отчетным периодам.

Часто для удобства анализа составляющих затрат используют более мелкое разделение: в рамках центров ответственности учет затрат ведут по местам возникновения затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) - организационная единица или область деятельности, где появились данные затраты. При этом один центр ответственности может рассматриваться как одно место возникновения затрат, а может включать в себя несколько МВЗ.

В структуре бизнеса предприятия возможно выделение трех видов центров ответственности: профит-центров, сервис-центров и центров затрат.

Профит-центр работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с оборота на внешнем для предприятия рынке.

Степень самостоятельности - независимости относительно формирования величины затрат и результатов - ЦО такого вида может быть различна, поэтому профит-центры подразделяются на три типа:

• центр инвестиций - полностью самостоятельный в принятии решений ЦО, формирующий и величину активов, и текущие расходы, и выручку.

Может оцениваться головной организацией по критериям и показателям, характерным для отдельно взятого предприятия. Пример: 3*

подразделение основного производства в составе научно- производственного центра, самостоятельно реализующее продукцию;

центр прибыли — ограничен в формировании величины активов (решения о приобретении оборудования, проведении капитального ремонта принимаются головной организацией), но формирует текущие расходы и выручку. Оценивается как самостоятельное предприятие с учетом величины имеющихся активов. Пример: производственное предприятие в составе холдинга, самостоятельно реализующее продукцию;

центр выручки - самостоятельно формирует величину выручки организации, но не затраты на реализуемую продукцию. В качестве затрат такого ЦО учитываются только его функциональные затраты, а результат - величина выручки организации в целом. Пример: торговый дом в составе холдинга, самостоятельно работающий с клиентами и формирующий заказ производственным подразделениям на продукцию.

Сервис-центр - работает на внутреннем рынке организации, результат деятельности оценивается по данным оборота на основе внутренних (трансфертных) цен, аналогичных рыночным. Предпосылкой выделения такого ЦО является переменный объем проводимых работ (изготовление изделий, полуфабрикатов, оказание услуг). Пример: отдел компьютерных технологий, работающий по внутренним тарифам.

Назначение внутренних цен проводится тремя основными способами на основе:

рыночных цен;

расчета величины затрат;

внутренних договоров.

Возможно использование смешанных подходов, учитывающих, например, как рыночную цену продукта (полуфабриката, изделия или услуги), передаваемого подразделением-поставщиком подразделению-потребителю, так и затраты подразделения-поставщика. Это объясняется тем, что, с одной стороны, подразделение-поставщик хочет покрыть затраты и получить прибыль, а с другой - подразделе- нию-получателю было бы выгодно делать приобретение у внутреннего партнера, поскольку трансфертная цена ниже рыночной.

Так, можно задаться соотношением: "на каждые 2 ден. ед. прибыли подразделения-поставщика трансфертная цена должна быть на 1 ден. ед. ниже рыночной". Если рыночная цена составляет 130 ден. ед./ед., а за

траты подразделения-поставщика оцениваются в 100 ден. ед./ед, то можно просчитать величину трансфертной цены (Цт), обеспечивающей заданное соотношение:

(Цт- 100) /(130 Цт) = 2/1, откуда Цг= 120 ден. ед./ед.

Работа на основе внутренних цен имеет свои достоинства и недостатки, поэтому к переходу на систему трансфертных цен необхо-димо подходить взвешенно, оценив как положительную, так и отри-цательную сторону.

Плюсы перехода на систему внутренних цен:

повышение ответственности подразделения-поставщика;

повышение ответственности подразделения-получателя;

возможность получения количественной оценки результатов дея-тельности ЦО;

упрощение процесса оценки результатов деятельности подразделений.

Минусы перехода на систему внутренних цен:

сложности в назначении трансфертной цены на конкретную работу, полуфабрикат, изделие;

увеличение объема учетной информации;

возможность злоупотреблений;

возможность искажения информации при принятии конкретного решения.

Центр затрат характеризуется сильной интеграцией в производственный процесс, заданным (фиксированным) объемом выполняемых работ, отсутствием необходимости в поиске клиентов. Эти центры ответственности могут оцениваться по непревышению запланированных для них затрат при выполнении заданного объема работ или они работают по фактически возникающим затратам.

Примером центров затрат могут служить отдел обработки производственной информации, бухгалтерия.

В зависимости от специфики функционирования центры затрат можно также более подробно классифицировать. Например, возникающие в ЦО затраты различаются по возможности регулирования со стороны руководителя центра ответственности - возникает деление на центры регулируемых, нерегулируемых и частично регулируемых затрат.

Построение структуры бизнеса организации на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь

при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит- центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов. Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:

сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;

сколько ресурсов на это израсходовано;

что в результате заработано.

Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением рыночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной структуры, охватывающей несколько направлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: "Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние".

Часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности деятельности центров ответственности выступает прямое отнесение затрат и поуровневое исчисление маржинальной прибыли.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может, например, на основании расчета маржинальной прибыли первого уровня (МП1), определяемой как разница между брутго-доходом и прямыми затратами на продукт, оценить эффективность и приоритетность производимой продукции. Исходя из величины маржинальной прибыли второго уровня (МП2), определяемой как разница между МГЦ и прямыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п., можно оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок.

Полученная информация может быть использована также для пла-нирования эффективности выпуска и продвижения на рынок новых товаров, для чего исчисляется третий уровень маржинальной прибыли (МПЗ), определяемый как разница между МП2 и прямыми фиксиро-ванными издержками на управление профит-центром, в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом. На основании четвертого уровня (МП4), рассчитанного как разница между МПЗ и косвенными затратами на управление предприятием (концерном, холдингом и т.д.), отнесенными на профит-центр, можно в целом судить об эффективности профит- центра, определяемой рамками существующей организационной структуры фирмы. Строго говоря, МП4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не может оказывать влияние на деятельность головного офиса. Схематично этот подход представлен на рис. 2.1.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятельности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие заключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных единицах объем внутренних услуг.

Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концепции и методологии контроллинга.

<< | >>
Источник: А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг. 2006

Еще по теме 2.1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА:

  1. 2.4. Формирование представлений о бизнес-плане и его примерной структуре. Краткое содержание бизнес-плана
  2. 3.1.ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА
  3. 2.5. Выбор и формирование структуры бизнес-плана
  4. 4.1. Формирование предпринимательского бизнеса
  5. Формирование организационной структуры
  6. 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЮ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРОВ
  7. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  8. 21.13. Рекомендации по формированию бизнес-планов
  9. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
  10. 27. Строение и свойства железа; метастабильная и стабильная фазовые диаграммы железо-углерод. Формирование структуры углеродистых сталей. Определение содержания углерода в стали по структуре
  11. Формирование и совершенствование производственной структуры предприятия
  12. Формирование малого бизнеса
  13. 2.1. Структура бизнес-плана
  14. 3.1. Источники формирования и структура финансовых ресурсов предприятий
  15. Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
  16. 1.4. Бизнес-планирование и структура плана
  17. 1.2. Структуры бизнес-систем
  18. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
  19. Структура бизнес-плана