6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием

Оперативный успех деятельности предприятия является результатом ис пользования потенциалов успеха. Если предприятие намерено не только реагировать, но и осознанно влиять на развитие, все его подразделения должны быть нацелены на достижение успеха.
Для этого в рамках страте гического планирования предприятие разрабатывает представления о сво их высших целях на последующие годы. Кроме этого, при стратегическом планировании принимаются решения о том, какими путями должны быть достигнуты эти цели.
Частью стратегического планирования является составление портрета-
миссии и указывает для всех сотрудников принципиальную, направляющую линию их поведения. Если, например, портрет-презентация предприятия содержит положение о том, что предприятие выпускает высококачественные
фирменные изделия, то в оперативном планировании практически невоз можно предположить мероприятия по сбыту товаров широкого потребле ния. Стратегические цели определяют, к чему должно стремиться предпри ятие в оперативной деятельности. Если, например, ставится цель через пять лет завоевать 10% рынка в США, то результатом этого может быть страте гия по созданию и развитию в США дочернего предприятия. Стратегии — это пути, по которым необходимо двигаться для достижения цели. Они указывают путь развития и конкретные шаги/этапы в планировании на несколько лет и на год.
Стратегическое планирование предполагает определение исходных пред посылок для планирования. Они имеют действительно существенное зна чение, поскольку на них базируется вся совокупность процессов планиро вания и тем самым деятельность предприятия. Поэтому предпосылки должны постоянно проверяться в рамках стратегического контроля.
С одной стороны, важной задачей стратегического планирования является установление рамок, в которых предприятие намерено в буду щем развивать свою деятельность, С другой — перед стратегическим планированием стоит задача идентификации и развития новых направ лений успеха, а также сохранение существующих направлений. Оно влияет на будущий успех (прибыль) и ликвидность в тот момент, когда предприятие располагает многочисленными возможностями для приня тия мер и действий (рис. 6.2). Таким образом, оно указывает на ключе вые пункты предполагаемого развития предприятия, которые формиру-ются, конкретизируются и развиваются на последующих этапах плани-рования.
Оперативное Финансовое планирование планирование и управление и управление Стратегическое планирование и управление
Сферы задач

. Портфельный анализ-: -
¦От ^f
Проблема Позиция клиентов на рынке Новые техни-ческие решения
Кривая опыта
Ї
Величины управления
Основы для ориентации
Новые потенциалы для прибыли: поиск и создание
Прибыль
X
V
Баланс
Существующие потенциалы для прибыли: разви тие и сохранение
Ликвидность
X JL
Расход Приход Доходы Затраты
Финансовый план
Временной горизонт
долгосрочный
кратко-/ среднесрочный
Рис. 6.2. Стратегическое планирование на предприятии (по образцу: Galweiler, 1990, S. 34) Стратегическое планирование, которое в первую очередь оперирует качественными величинами, в рамках планирования на несколько лет пре-ломляется в шаги реализации.
Планирование на несколько лет переводит стратегические целеустановки в оперативные ключевые величины, дости-жение которых постепенно ведет к выполнению стратегических заданий. В планировании на несколько лет ясно прослеживается развитие в направ лении стратегических целей, и оно служит средством контроля стратеги ческого планирования.
Планирование на несколько лет, как правило, строится по принципу скользящего планирования. Это значит, что каждый год план пересматри вается и перерабатывается, а его горизонт расширяется на один год вперед. Эта циклическая система планирования ведет к ежегодной актуализации плановых величин и в каждом конкретном случае обеспечивает соответствие плана новейшему уровню информированности. В рамках планирования на несколько лет стратегические цели, таким образом, в форме ключевых ве личин превращаются в конкретные программы и задачи.
Год номер один в планировании на несколько лет является исходным для осуществления на его основе на следующем этапе планирования де тального годового планирования. Планирование на несколько лет выпол няет тем самым посредническую функцию между стратегическим и годовым планированием. Его задача состоит в трансформации стратегических зада ний и среднесрочных ключевых величин в конкретные мероприятия на следующий хозяйственный год. Благодаря тому, что годовой план вытека ет из стратегических и долгосрочных соображений, достигается направлен ность оперативной деятельности каждого хозяйственного года на выпол нение стратегических целеустановок.
Для каждого носителя ответственности при годовом планировании ука зываются однозначные цели его работы в следующем хозяйственном году. Годовой план представляет собой плановый расчет, это значит, что плано вые задачи более высоких уровней реализуются здесь в конкретных цифрах. Детально определяются ожидаемые результаты деятельности в следующем хозяйственном году.
Между различными уровнями планирования существует тесная обратная связь. Из стратегического плана следует, может ли руководство предприятия утвердить годовой план. Кроме того, на основании годового плана можно сделать выводы о том, насколько реализуемы стратегии. Важной составля ющей годового плана является финансовый план. И если в нем конкретные цифры свидетельствуют об узких местах, то довольно быстро можно прий ти к заключению, что стратегические намерения не могут быть реализова ны или по меньшей мере не могут быть реализованы в те сроки, которые предполагались в рамках стратегического планирования. Из годового пла-нирования может вытекать необходимость пересмотра стратегического плана. Тогда возможен отказ от определенных целей или для их достижения могут быть определены новые пути и стратегии.

Период планирования (годы) 1 і і і 3 і 4 і 5 і ,

Рис. 6.3. Пример взаимосвязи стратегического инвестиционного планирования и оперативного годового планирования


Таким образом, содержательно обоснованный годовой план может быть составлен только на фоне стратегического плана. В противном случае нет никакой ясности о направлении, в котором предприятие должно двигаться.
<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием:

  1. 5.2. Что для этого необходимо5.2.1. Процесс реализации годового планирования
  2. 6.2.2. Планирование на несколько лет на примере инвестиционного планирования
  3. 6. ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ К ПЛАНИРОВАНИЮ НА НЕСКОЛЬКО ЛЕТ
  4. 3.4. Принципиальные различия между традиционной (дореформенной) системой планирования и бизнес-планированием
  5. КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ КАРТУ ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КАМПАНИИ
  6. 3.2.2. Годовое планирование работ
  7. 7.2. Что для этого необходимо7.2.1. Стратегический и оперативный контроллинг
  8. 5.3. Современное планирование и бюджетирование5.3.1. Недостатки традиционного планирования и бюджетирования
  9. 28. Стратегическое планирование
  10. 45. Стратегическое налоговое планирование