<<
>>

5.2. Что для этого необходимо5.2.1. Процесс реализации годового планирования

Задача управленческого учета состоит в заблаговременной подготовке и пре доставлении информации для управления предприятием. В процессе годо вого планирования эта информация превращается в конкретные постановки целей для каждого структурного подразделения предприятия.
Все это осу ществляется на фоне стратегического и долгосрочного планирования. Толь ко такое комплексное планирование позволяет ориентировать всю деятель ность предприятия, ответственность за отдельные акции которого несут различные сотрудники, на достижение долгосрочных целей. Планирование
является той путеводной нитью, с ориентацией на которую осуществляют свои действия все сотрудники предприятия.
В рамках планирования определяются цели на период планирования и рассматриваются различные варианты их достижения. Ядром годового планирования является разработка мероприятий, необходимых для выпол нения целей, и описание количественных характеристик этих мероприятий. Для каждого структурного подразделения предприятия разрабатывается план, который фиксирует цели этого подразделения в форме однозначно количественно определенных продуктов, услуг, затрат, поступлений и т. п. Обобщение всех отдельных планов ведет к составлению плана на следую щий хозяйственный год. Как пример ниже представлен процесс годового планирования на предприятии с серийным производством. Взаимосвязь отдельных частных планов предприятия отражает рис. 5.2.
По мнению Гутенберга, планирование всегда должно начинаться с ми-нимального сектора, т. е. с той сферы, которая является для предприятия узким местом. Как правило, на практике серьезным узким местом чаще всего бывает рынок сбыта. Поэтому планирование и начинается с разра ботки плана сбыта/оборота. Для этого отдел сбыта планирует по каждому продукту количественные объемы предполагаемой реализации. Наряду с планированием объемов сбыта необходимо определить плановые цены каждого продукта. На основе плана сбыта составляется производственный план. Исходя из запланированных переходящих запасов и фактических запасов, т. е. на базе запланированных изменений запасов, рассчитывается увеличение или уменьшение количества каждого продукта, которое долж но быть произведено в следующем году.
Разработанная таким образом производственная программа рассматри вается с точки зрения мощностей и «переоформляется» в виде специфика ций и рабочих планов. Составление спецификаций ведет к информации о сырье, материалах и деталях, которые необходимо закупить для изготов ления продуктов, предусмотренных производственной программой. Эти данные формируют исходные величины для составления плана закупок. При этом также необходимо учитывать запланированные запасы матери алов для изготовления продуктов.
Разложение производственной программы на рабочие планы отражает потребность в непосредственно производственных тарифах минуты и машиноминуты. Путем согласования этих данных с результирующими возможными суммами по заработной плате производственного персонала и существующими на каждом рабочем месте мощностями устанавли ваются нехватка или избыток мощностей. Эти данные о нехватке или из бытке мощностей могут оказать влияние на планирование потребностей в персонале и планирование инвестиций. Если ситуация складывается таким образом, что установленные узкие места не могут быть устранены в корот кие сроки, то следствием этого может стать изменение производственной программы.
2. Планирование оборота



Производственный план является исходным пунктом для планирования за трат. Как сказано выше, необходимо разграничивать планирование прямых и косвенных затрат. Косвенные затраты планируются, как правило, по видам в каждом центре затрат. Сначала (первый шаг) определяются первичные затраты центра, а потом (второй шаг) путем внутреннего распределения стоимости про дукции и услуг осуществляется «отягощение» центра вторичными затратами.
На основании всех отдельных планов могут быть составлены общие планы деятельности предприятия. Это прежде всего результат хозяйствен ной деятельности, в котором обусловленные деятельностью предприятия расходы и доходы часто представляют в форме расчета сумм покрытия. С учетом запланированного нейтрального результата на этой базе осущест вляется финансово-экономический расчет прибылей и убытков. Для отра жения влияния запланированной предпринимательской деятельности на структуру имущества и капитала предприятия составляется плановый ба ланс. Для оценки финансовых последствий планирования служит финан совый план. В этом плане производится перерасчет предусматриваемых расходов и доходов в поступления и выплаты.
<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 5.2. Что для этого необходимо5.2.1. Процесс реализации годового планирования:

  1. 6.2. Что для этого необходимо6.2.1. Взаимосвязь между стратегическим планированием, планированием на несколько лет и годовым планированием
  2. 7.2. Что для этого необходимо7.2.1. Стратегический и оперативный контроллинг
  3. 2.2. Что для этого необходимо 2.2.1. Основы системы учета
  4. 4.2. Что для этого необходимо4.2.1. Понятие и задачи управленческого учета
  5. 9.2. Что для этого необходимо9.2.1. Детерминанты организации контроллинга
  6. 8.2. Что для этого необходимо8.2.1. Составные части системы информационного обеспечения
  7. 3.2. Что для этого необходимо3.2.1. Контекстные факторы систем контроллинга
  8. 3.2.2. Годовое планирование работ
  9. Ицхак Калдерон Адизес. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует, 2007
  10. ОТ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА К СИСТЕМЕ ГОДОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  11. Планирование доходов от реализации. Использование выручки от реализации
  12. Что же из этого следует? — следует ждать
  13. 9.4. Планирование реализации стратегии
  14. Методы планирования выручки от реализации
  15. 3.3. ПЛАНИРОВАНИЕ ДОХОДОВ ОТ РЕАЛИЗАЦИИ
  16. 49. Планирование реализации продукции
  17. 49. Планирование реализации продукции
  18. Планирование затрат на производство и реализацию продукции