<<
>>

9.2.3. Процесс контроллинга

До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного офор мления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на во просах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точ ки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими про цессами на предприятии.
Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация в контроллинге на последовательность опреде ленных шагов находит свое выражение в установлении регулярно проис ходящих процессов контроллинга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предпри ятием, например: процесс планирования, производственный учет или от четность. Польза видения задач контроллинга с ориентацией на процессы

состоит в отражении логической последовательности выполнения задач контроллинга, распределения ответственности, необходимых исходных данных для реализации отдельных задач, а также результатов, которые должны быть достигнуты.

На предприятиях с централизованными и децентрализованными струк турными единицами контроллинга при формировании процессов контрол линга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями (см.

раздел 9.2.2). Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного пред-приятия (рис. 9.5).

Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализован ных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудни чество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесо образным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последователь ность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты. На примере инвестиционного планирования (рис. 9.6) показано, как могут быть структурированы и отражены процессы контроллинга, в которых за-действованы многие подразделения предприятия (правление, централизо-ванный, а также децентрализованный контроллинг).

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 9.2.3. Процесс контроллинга:

  1. 3.9. КОНТРОЛЛИНГ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ (КИП)
  2. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  3. Сущность контроллинга. Цель контроллинга
  4. 1.2.4 Реинжениринг процесса (Разработка нового процесса или Инновация процесса)
  5. 1.2. ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  6. 2.1.КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  7. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  8. Раздел 5. Прикладной контроллинг
  9. 10.2. «Новый контроллинг»
  10. Раздел 1. Контроллинг как инструмент управления предприятием
  11. 1.1. Почему контроллинг?