<<
>>

9.2.2.2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений

В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как прави ло, изменение полномочий и ответственности в других сферах.
При интег рации контроллинга в существующую организационную структуру необ ходимо прежде всего различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания.

Рис. 9.2. Пример штабно-линейной организации

Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений (рис. 9.2). Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллин га, — подразделением штабного уровня или линейным подразделением.

Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирова ние компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дис-циплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделени ям права принимать решения или давать указания.

Они служат прежде всего для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отде лы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. По скольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руко водства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое под чинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат.

Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом.

Поэтому со здаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчи няются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера. Мы хотели бы это рас крыть на примере производственного контроллера (рис. 9.3).

Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководи телю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному конт роллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инстру менты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы фор мально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии.

Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер час то вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам.

Возможность организационного размещения децентрализованного под разделения контроллинга состоит в его подчинении как в профессиональ ном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю

Рис. 9.3. Принцип пунктирной линии в штабно-линейной организации

производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она име ет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспе чиваться единообразное применение инструментов контроллинга (напри мер, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена ко ординация планирования и контроля.

Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, пла нирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия и их выполнение может координироваться только подразде лением, определенным как главное.

Чтобы избежать необходимости при влекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руко водство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные груп пы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель.

Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ори ентацией на объекты можно отразить в матричной организации (рис. 9.4), в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения. Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов.

Контроллинг Отдел кадров Производство Снабжение Продуктовая группа А

Продуктовая группа Б

Продуктовая группа В

Рис. 9.4. Матричная организация

Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контрол линга приобретают все большее значение.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 9.2.2.2. Оформление контроллинга при создании специальных подразделений:

  1. 9.2.2.1. Оформление контроллинга без подразделений
  2. ДВИЖЕНИЕ СПЕЦИАЛЬНОЙ ОСНАСТКИ И СПЕЦИАЛЬНОЙ ОДЕЖДЫ И ИХ ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ
  3. 5.1. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА
  4. 9.9. Учет специального имущества (специального инструмента, специальных приспособлений, специального оборудования и специальной одежды)
  5. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  6. 9.2.2. Оформление контроллинга в иерархии предприятия
  7. Создание службы контроллинга на предприятии
  8. 63. ЯЗЫКОВЫЕ СРЕДСТВА И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРИЕМЫ СОЗДАНИЯ РЕКЛАМНЫХ ЖАНРОВ
  9. Создание и юридическое оформление нового предприятия (фирмы)
  10. Г. УЧЕТ СПЕЦИАЛЬНОГО ИНСТРУМЕНТА, СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРИСПОСОБЛЕНИЙ, СПЕЦИАЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ И СПЕЦИАЛЬНОЙ ОДЕЖДЫ
  11. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение
  12. 38.1. Необходимость введения специального режима налогообложения при СРП. Понятия, используемые при заключении СРП
  13. 2.3.5.2. Особенности расчета налога и представления уточненных налоговых деклараций при ликвидации обособленных подразделений
  14. Особенности налогообложения при перемещении товаров через таможенную границу Российской Фе­дерации при отсутствии таможенного контроля и таможенного оформления