<<
>>

8.2.5.2. Требования к современным системам отчетности

Задача систем отчетности состоит в обеспечении носителей ответственнос ти информацией, необходимой для управления предприятием. Потребность в информации зависит как от иерархической позиции получателя инфор мации, так и от специфики предприятия.
Если на уровне служащих низ шего звена прежде всего необходима детальная информация, то при фор мировании отчетности для высшего руководства предприятия возникает вопрос, какие показатели должны в нее входить. Раньше для этого исполь зовались так называемые «папки шефа» — отчетность предприятия на основании общего перечня отдельных отчетов с примером формуляра по Результаты/затраты Информация за месяц (кумулятивная) № Продукты План на ...

Евро Задан-ное Факт на... Откпо план —

тыс. евро нение

$аданное

% 1 Сбыт 2 Оборот 3 СП 1 4 СП И 5 СП III № Виды затрат План Задан-ное Факт Отклонени тыс. евро е от плана

% 1 Затраты на персонал 2 Имуществ. затраты № Запасы План Факт Превыш./ тыс.

евро невыполн.

% 1 Склады 2 Дебиторы 3 Основные средства Ситуация (ключевые моменты)

Рис. 8.4. Отчетный формуляр контроллера Ожидаемые результаты на 31.12.200... Годовой план Ожидаемый в следующем квартале Ожидаемое оставшееся время Ожидаемое факт/конец года, тыс. евро Ожидаемое отклонение факт — годовой план, тыс. евро Годовой план Ожидаем, сл. кварт. Ожидаем, ост. врем. Ожидаем, факт Ожидаем, отклонение Годовой план Ожидаем, сл. кварт. Ожидаем, ост. врем. Ожидаем, выход, ост. План: превыш./ невып. ю ю

N1

7s

О X JZ m =3

Ж

О X

н

Ь Ь S

Мероприятия: операт./диспозит. (ключевыми словами) Ответств. Сроки Темы (стратегич.) на конференцию Уровень руководства Вид информации в отчете контроллера Правление предприятия Сжатый общий отчет, репрезентативная внешняя и внутрен няя информация, обзорная информация, информационные потребности в зависимости от конкретных ситуаций и по собственному усмотрению

Примеры: итоговый результат, показатели ликвидности, пока затели структуры затрат, стратегические показатели (напри мер, ключевые направления исследований, кооперационные связи), информация о развитии полей предпринимательской деятельности Руководитель департамента / руководитель главного отдела Результаты деятельности департамента/главного отдела, ин-формация о затратах, производственных показателях и по-казателях сбыта департамента/главного отдела

Примеры: обороты, суммы покрытия, сравнения «задан ное — факт», степень загрузки, расчеты по сбыту продукции, показатели качественного порядка Руководитель центра затрат Результаты деятельности центра затрат, информация для контроля оперативных процессов, другие актуальные циф ровые показатели

Примеры: затраты по процессам, отклонения «заданное — факт», доля брака, продуктивное рабочее время, непродук тивное рабочее время, показатели по персоналу (уровень заболеваемости) Рис.

8.5. Иерархия отчетов

каждому отчету. Состав позиций этого перечня базируется, как правило, на эмпирических исследованиях. Различная наполняемость перечней обус ловливается типами предприятий и отраслями их деятельности.

На немецких предприятиях и сегодня для управления используются преимущественно величины затрат и финансовые величины: многие важ ные дополнительные показатели доступны только в форме монетарных сжатых величин (вместо показателей качества только затраты на повыше ние качества). Об отчетах, которые должны снабжать носителей ответствен ности информацией для управления предприятием, можно в большинстве случаев сказать следующее: только уровень менеджмента получает обшир ные, часто состоящие из нескольких сотен страниц стандартные отчеты. На основании уровня агрегации этих отчетов часто принимаются непра вильные решения. Продемонстрируем это на примере.

Рабочий, обслуживающий станки в производственном цехе, едва ли может разобраться в таких сжатых величинах, как затраты на повышение качества. Для самоуправления ему нужны в первую очередь отчеты с по

казателями, которые соответствовали бы его близости к производственно му процессу. В таком случае он смог бы быстрее распознать ошибки и устранить их. Однако в реальности на предприятии дело обстоит иначе. Когда на уровне менеджмента становится ясно, что затраты на повышение качества существенно отклоняются от заданных показателей, централизо ванно принимается решение о контрмерах, которые должен реализовать рабочий, обслуживающий станки (хотя, как правило, при принятии реше ния не были учтены ни его знания, ни его опыт). Наряду с неиспользован- ным шансом взяться за решение проблем на месте их возникновения и привлечь мотивированных сотрудников к процессу принятия соответству ющего решения, этот традиционный подход ведет к потере времени.

Этим примером мы хотели подчеркнуть, что отчеты нужны не только руководящим работникам и контроллерам, что необходимо учитывать интересы каждого сотрудника в производственном процессе, снабжая его существенной информацией в форме соответствующих его деятельности отчетов.

Для реализации этой идеи надо разработать концепцию, в кото рой должно быть определено, какая отчетная информация и по какому каналу передается на тот или иной оперативный уровень. При этом необ ходимо, однако, четко разграничивать отчетность для менеджмента и для оперативного уровня. Это вызвано тем, что для уровня менеджмента ин тересна прежде всего обобщающая информация, а на оперативном уровне должен быть обеспечен анализ причин вплоть до информации о каждом отдельном случае.

На уровне менеджмента сейчас происходит переосмысление необходимой отчетной информации. Все чаще предпринимаются попытки посмотреть на предприятие с различных точек зрения и ориентировать на это систему отчетности. Поэтому, к примеру, различается стратегическая и оперативная отчетность. Информация и показатели сбалансированной системы показа-телей составляют, например, содержание стратегической отчетности. Естест-венно, что в зависимости от отрасли и типа предприятия в каждом кон-кретном случае необходимо осуществлять соответствующие меры.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 8.2.5.2. Требования к современным системам отчетности:

  1. 1.3. Стратегии развития предприятия и современные требования к процессам формирования системы управления персоналом
  2. Требования к бухгалтерской отчетности
  3. 17.2. Требования к информации, формируемой в бухгалтерской отчетности
  4. Общие требования к составлению бухгалтерской отчетности
  5. ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К БУХГАЛТЕРСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ
  6. 23.1. Состав и общие требования к бухгалтерской отчетности
  7. 6.2. Требования к финансовой отчетности
  8. 15.2. Основные требования, предъявляемые к бухгалтерской отчетности
  9. Требования к бухгалтерской отчетности
  10. Финансовая отчетность, ее содержание и требования к ней
  11. Основы управленческой отчетности Требования к управленческой отчетности