<<
>>

8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей

Как было показано в главе 7, сбалансированная система показателей (BSC) является важным инструментом реализации стратегии. Главное требование к этой системе состоит в том, чтобы сделать реализацию стратегических целей, охватываемых ею, измеряемой.
Для этого необходимо создать сис тему показателей, пригодных для поддержки стратегического управления. В контексте BSC эти показатели называют «измеряемыми величинами».
Измеряемые величины служат для ясного и недвусмысленного выраже ния стратегических целей, а также создают основу для отслеживания до стижения предприятием этих целей. Благодаря измерению стратегических целей должно задаваться направление функционирования предприятия. Перед выбором величин для будущих измерений целесообразно ознако миться с обзором существующих измеряемых величин, что уже с самого начала создаст предпосылки для эффективной работы. Таким образом уже на начальной стадии можно увидеть, какими из существующих измеряемых величин может оперировать сбалансированная система показателей. Для управления измеряемыми величинами необходимо сначала описать их (определения, формулы, параметры). Анализируя существующие измеря емые величины, необходимо выяснить возможности использовать их (на пример, источники данных, частота сбора информации, наличие плановых показателей и т.п.). Если же речь идет об измеряемых величинах, отсутст вующих в практике предприятия, то необходимо инициировать шаги по их расчету.
Для создания системы измеряемых величин на начальном этапе реко мендуется собрать и проработать предложения по ним. Эффективный подход при этом состоит в разработке предложений по измеряемым вели чинам ко всем стратегическим целям в малых группах. Модератор этого процесса, например, контроллер одного из подразделений, должен руково дить рабочей группой так, чтобы измеряемые величины были найдены и для таких целей, которые на первый взгляд кажутся трудно измеряемыми, скажем, «повышение квалификации сотрудников».
При измерении финансовых величин можно опираться на традиции и опыт. Что же касается измерения нефинансовых величин, то здесь тради ционно «пронизанный» финансовой идеей контроллинг находится лишь на начальном этапе. При этом в различных дисциплинах — от психологии через статистику, от маркетинга через информатику до инженерных наук — накоплены богатые знания о методах измерения и постановке вопросов нефинансового характера.
Следующий шаг состоит в выборе подходящих измеряемых величин. В идеальном случае каждая стратегическая цель точно определяется одной
измеряемой величиной. Однако это не всегда возможно. Поэтому для упрощения и максимальной фокусировки количество измеряемых величин по каждой стратегической цели не должно превышать 3. Если же возника ет необходимость в большем количестве измеряемых величин, то целесо образным может быть «расщепление» одной цели на две или несколько. Как свидетельствует опыт, для стратегических целей чаще подбирают слиш ком много, нежели слишком мало измеряемых величин. На рис. 8.2 отра жены отправные точки для определения измеряемых величин. При выбо ре измеряемых величин особое значение имеет вопрос о возможности влиять на поведение сотрудников при помощи измеряемых величин, а так же максимально точное отражение уровня достижения цели.
При определении измеряемых величин необходимо постоянно держать в поле зрения возможности их интеграции в систему отчетности.
Мы иден тифицировали пять критериев, которые на начальном этапе определения измеряемых величин играют второстепенную роль, однако имеют большое значение на этапе внедрения. Поэтому до принятия окончательного реше ния в пользу или против измеряемой величины, необходимо обратить внимание на эти критерии: наличие измеряемой величины, затраты на ее измерение, положительное восприятие, возможность формализации, уста новление частоты измерения. Формализация Наличие Внедрение (если измеряемая Восприимчивость (с точки зрения величина ранее не использовалась) выбора) • Математическая Измеряется ли величи • Целесообразно ли • Могут ли ответствен формула на в настоящее время? внедрение с точки ные за реализацию • Описание • Имеются ли в наличии зрения соотноше цели существенно измеряемой актуальные данные? ния «затраты — влиять на развитие величины • Кто отвечает за сбор польза»? измеряемой величины? (пояснения информации? • Проектный план • Можно ли повлиять на к измеряемой • Каковы источники внедрения, в том измеряемую величину величине) данных? числе: на протяжении корот • Ответственность • Частота измерений? — ответственный кого периода (1 год) за результат • Есть ли данные — необходимое или только долгого прошлых периодов время — бюджет периода (2 года)? (сравнения во • Существует ли временном аспекте)? положительная • Используется ли измеряемая величина в нынешних отчетах? корреляция между измеряемой величиной и измеряемыми • Имеются ли плановые данные? величинами высших уровней, т. е. отражает • Существуют ли сравнения по принци-пу бенчмаркинга? ли она причинно-
следственные
соотношения? Рис. 8.2. Отправные точки для определения измеряемых величин


Каждая выбранная измеряемая величина должна быть точно определена и задокументирована, с тем чтобы были обеспечены условия для постоянной проверки реализации цели на основании сбора информации об одних и тех же данных и на базе одних и тех же расчетов показателей. Документация измеряемых величин должна осуществляться в виде таблиц по каждой стратегической цели. На рис. 8.3 показан пример определения отдельных измеряемых величин (ср.: Horvath&Partners, 2001, S. 197ff).
Наряду с показателями и системами показателей, ориентированными на все предприятие, все большее значение как инструмент децентрализо ванного управления предприятием приобретают показатели, ориентиро ванные на отдельные функциональные сферы предприятия. Необходи мость создания специальных показателей внутри функциональных сфер предприятия обусловлена тем обстоятельством, что при помощи показа телей, касающихся всего предприятия в целом (ROI или валовой оборот), невозможно отразить цели отдельных функциональных подразделений. Особое значение при этом имеет тот факт, что в таких случаях нельзя однозначно проанализировать, какие причины обусловили изменение ключевого показателя.
Поэтому в каждой функциональной сфере предприятия существуют специальные показатели, которые могут отличаться один от другого в плане размерности и времени. Анализ при помощи показателей использу ется в следующих функциональных сферах: финансы, снабжение (= закуп ки), производство, логистика или материальное хозяйство, сбыт (включая маркетинг) и расчет затрат, общий объем производимой продукции или предоставляемых услуг, а также инвестиционные расчеты.
Ниже анализируется производственная сфера и кратко описываются ее специфические показатели, которые в первую очередь служат текущему контролю экономичности производственной сферы. Объектами исследо ваний на основании оценки показателей могут быть как установки/маши- ны, так и время протекания процессов, складские запасы или затраты. Многообразие показателей, относящихся к производственной сфере, выра жается в разных величинах измерения (процентные ставки, количество, время), что не позволяет как угодно взаимоувязать отдельные показатели. Система показателей в производственной сфере не может быть построена, поскольку ее различные показатели не могут быть объединены с арифме тической, технической точки зрения, и тем самым не может быть образован ключевой показатель. Тем не менее показатели производственной сферы являются важными источниками информации для возможных рационали заторских предложений. К числу важнейших из них относятся: Сбалансированная система показателей для перспективы «Процессы и развитие потенциала» Цель Измеряемая величина Получение (расчет) измеряемой величины Источник данных Высокое качество процессов • затраты на последующую (дополнительную) работу (обработку, исправление брака) • абсолютная величина издержек по дополни тельной обработке (устранению брака) • отчет о сверхплановых затратах Короткое время
протекания
процессов
Низкие затраты • 0 суммарное время на состав ление предложения
0 фактор времени процессов на производстве 0 фактор времени процессов в исследовательском секторе
уровень загрузки персонала
уровень загрузки оборудования
затраты на предложения • 0 необходимое время от поступления запроса клиента до передачи ему предложения
время обработки/время выполнения заказа
время обработки/время процессов в исследо вательском секторе
доля часов, связанных с выполнением заказов, по отношению к максимальному рабочему вре мени
загрузка оборудования в % к заданной загрузке
затраты на составление предложения/оборот • статистика по сбыту
учетная документация о производительности и полноте и точности выполнения заданий
информационный бюллетень о заказах (программа SAP)
соответствующие отчеты в рамках программы SAP Надлежащая квалификация сотрудников и капитало-вооруженность
Высокая
мотивация
сотрудников • степень охвата сотрудников повышением квалификации
удельный вес инвестиций
индекс удовлетворенности сотрудников
уровень заболеваемости • сравнение «заданное — факт» между квалифи кацией сотрудников и требованиями к долж ностям, которые они занимают
объем инвестиций / кальк. скидка за износ
индекс определяется путем опроса сотрудни ков
0 количество дней заболеваемости на одного сотрудника • беседы руководителя с со- трудниками о согласова нии целей деятельности последних
инвестиционное плани-рование, ведомость про-изводственного учета
опрос сотрудников
статистика по персоналу Инновационные способности и способности решать проблемы • количество реализованных ра-ционализаторских предложений
доля в обороте проектов по развитию • количество реализованных рационализатор ских предложений
доля в валовом обороте проектов по разви тию • статистика
о рационализаторских предложениях
статистика оборота Рис. 8.3. Пример определения измеряемых величин
продолжительность работ (по отношению к заказу, единице продук ции) в зависимости от загрузки мощностей и величины партий;
показатели загрузки (машины/установки, транспортные средства, сотрудники);
затраты (чисто производственные; на логистику; связанные с браком продукции; обусловленные простоем оборудования; на переналадку; возникающие в результате непоступления грузов на склад).
<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006 {original}

Еще по теме 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей:

  1. 7.Система сбалансированных показателей
  2. 3.2. Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей
  3. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  4. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
  5. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  6. 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC
  7. Совершенствование системы показателей хозяйственного управления
  8. Требования к системе показателей
  9. Логико-дедуктивная система показателей
  10. 95. Система показателей рентабельности
  11. Система национальных счетов и ее показатели
  12. 6.3. Система показателей рентабельности
  13. Система показателей качества продукции
  14. 5.5. ТРУДОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СИСТЕМЕ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  15. 2.3. СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  16. Эмпирико-индуктивная система показателей
  17. 3.3.СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
  18. Анализ и коррекция системы показателей.
  19. СООТНОШЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ СИСТЕМЫ НАЦИОНАЛЬНЫХ СЧЕТОВ