<<
>>

7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей

Если следовать логике стоимость-ориентированного управления, то основ ными рычагами увеличения стоимости компании являются увеличение рентабельности и рентабельный рост бизнеса. Овладение этими рычагами

Центральные рычаги увеличения стоимости

Имидж Квалифи-кация Качество Мотивация Оптимизация использования активов

Инвестиции на расширение

Управление ценами

Монетарные факторы увеличения стоимости

Немонетарные факторы увеличения стоимости

Рис.

7.9. ЕУА™-ориентированная модель создания стоимости

зависит от идентификации так называемых факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации (рис. 7.9).

В качестве факторов создания стоимости рассматриваются такие факто ры, которые оказывают существенное положительное воздействие на уве личение стоимости компании. Они могут быть как монетарными, так и немонетарными. Немонетарные факторы возникают раньше монетарных и при активном управлении последними обеспечивают устойчивость рос та стоимости компании.

На идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии, основана известнейшая концеп ция управления — сбалансированная система показателей— Balanced Scorecard, BSC (см.: Kaplan, Norton, 1997, S. 41).

Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции — ориентация на соответ ствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразде лений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудни ка в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании.

При этом ис пользуются традиционные финансовые показатели, которые отражают ре зультаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются

немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность кли ентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников. В названии концепции использу ется термин «сбалансированная» (balanced), указывающий на то, что ком пания рассматривается с точки зрения абсолютно разных перспектив. Важ но, что стратегические цели в сбалансированной системе показателей рас сматриваются не изолированно друг от друга, а во взаимосвязи между собой и с видением компании в целом (см.: Kaplan, Kaufmann, 1998, S. 39). Различ ные перспективы этой системы представлены на рис. 7.10.

С целью отражения взаимосвязи между стратегическими целями ком-пании в BSC используется понятие «причинно-следственной цепочки». В ходе ее построения руководство компании оценивает, нет ли противоре чий между отдельными стратегическими целями.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осу ществить полную и последовательную реализацию стратегии, потому эту систему можно рассматривать как систему стратегического менеджмента. Помимо этого, данная система рассматривается как инструмент коммуни кации— не только внутри того или иного подразделения, но и между подразделениями. Кроме того, BSC способствует достижению сбалансиро ванности стратегических целей компании.

В этой системе реализован комплексный подход к рассмотрению бизне са. Благодаря такому подходу согласование целей в компании становится более простым, а выявление ответственных за достижение целей — более понятным. Кроме того, устраняется «дивизиональный эгоизм».

При использовании сбалансированной системы показателей стратегия реализуется быстрее, поскольку видение и стратегические цели компании предстают в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показа тели, по которым оценивается степень достижения цели). Таким образом, разработанная стратегия описывается не только словесно, но и количест венно — в виде системы показателей.

При этом стратегические цели оце ниваются на предмет их достижимости (реализуемости). В ходе такой ре визии стратегических целей в компании происходит процесс обучения стратегическому управлению.

Сбалансированная система показателей может быть разработана для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхне го уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления — отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при необходимости кор ректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

До разработки сбалансированной системы показателей необходимо опре делить, для какой организационной единицы будет осуществляться проект.

Перспектива «Потенциал» Каковы цели в отноше нии потенциала, чтобы Стратег, цель Инди-катор Целевое значение Меро-приятия существующим Стратег. Инди ! Целевое Меро цель катор ; значение приятия і Какие цели мы должны перед собой поставить, исхода из финансовых ожиданий наших инвесторов?

Перспектива «Процессы» Какие цели,

касающиеся процессов, нужно поставить, чтобы достичь целей по перспективам «Клиенты» и «Финансы»? Стратег, цель Инди-катор Целевое значение Меро-приятия Перспектива «Клиенты» Каких целей по структуре и требованиям клиентов нужно достичь, чтобы обеспечить достижение финансовых целей? Стратег, цель Инди-катор Целевое значение Меро-приятия Рис. 7.10. Сбалансированная система показателей (Horvath, 2001, S. 11) Руководителем проекта, как правило, назначается представитель высшего руководства компании. Его задача состоит в координации деятельности команды проекта, а также в объяснении концепции внутри компании.

В про-цесс разработки BSC следует вовлекать максимально возможное число руководителей компании. Этот процесс для компании столь же важен, как и его результат — разработанная система. На некоторые моменты следует обращать особое внимание при разработке BSC (Horvath, 1998, S. 443).

Использование системы начинается с согласия высшего руководства компании и при наличии утвержденного видения и стратегии.

После получения согласия можно приступать к разработке варианта архитектуры системы. Цель этой работы — определить перспективы, по которым компания должна сформировать цели, чтобы реализовать свою стратегию.

В BSC должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показате лей.

Цель состоит в уменьшении сложности и в концентрации внимания руководства компании на стратегически важных аспектах.

Отдельные перспективы увязываются между собой причинно-следст венной цепочкой стратегических целей компании (даже если она носит весьма приблизительный характер).

Не следует ожидать от сбалансированной системы показателей воз можности получения детерминированной картины бизнеса.

При правильном использовании сбалансированная система показа телей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний).

Использование системы позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.

Несмотря на участие высшего руководящего персонала, целесообразно привлечение к проекту сторонних опытных консультантов. Их роль состо ит в том, чтобы добиться большей открытости и четкости при проведении интервью и совещаний, а также в привнесении опыта других компаний в построении BSC.

Многочисленные успешные примеры из практики внедрения позволяют утверждать, что соединение сбалансированной системы показателей с иде ей ориентированного на стоимость управления позволяет сделать успешным процесс разработки и реализации стратегии компании. Сбалансированная система показателей делает стратегию компании понятной для всех, а ори-ентированная на стоимость концепция управления объясняет, как принятие стратегических решений влияет на стоимость компании. Эта концепция управления служит стратегическим базисом для построения BSC. В свою очередь, эта система позволяет конкретизировать, объяснить и реализо вать на практике компании суть концепции стоимость-ориентированного

управления. В ходе построения BSC определяются возможности увеличения стоимости бизнеса, причем ярко выраженные финансовые аспекты допол няются рассмотрением нефинансовых аспектов. Это позволяет построить комплексную и сбалансированную систему управления в компании.

В рамках ориентированного на стоимость подхода к построению сба лансированной системы показателей сначала оценивается влияние финан сово-экономических факторов на рост стоимости компании. При этом строится «дерево» стоимости компании и оценивается чувствительность результирующего показателя к изменению многочисленных факторов. Эта работа относится к финансово-экономической проекции сбалансированной системы показателей. Предпосылкой для оценки прочих факторов создания стоимости является наличие ориентированной на стоимость стратегии компании. Стратегические цели компании формулируются и конкретизи руются, исходя из базовой стратегической ориентации. Стратегические цели оцениваются на предмет того, приведет ли их реализация к росту стоимости компании. При этом оценка стратегических целей осуществля ется по двум критериям — содействие росту стоимости (какое влияние достижение этой цели окажет на рост стоимости компании) и аспекты реализации (необходимы ли изменения, чтобы достичь ориентированных на стоимость целей или необходимо сохранить имеющийся статус-кво). Если в ходе такой оценки стратегической цели присваивается высокий приоритет, то с точки зрения сбалансированной системы показателей речь идет о релевантном факторе создания стоимости. Число таких факторов не должно превышать 15, поскольку руководство компании в своей деятель ности должно концентрироваться на ключевых аспектах работы компании. На рис. 7.11 представлен алгоритм разработки важнейших стратегических факторов создания стоимости.

Перевод сформулированной ориентированной на стоимость стратегии в факторы создания стоимости представляет в наглядном для менеджмента виде важнейшие рычаги достижения ориентированных на стоимость целей в их совокупности. Для того чтобы создать возможности для оценки степе ни достижения целей, проводится идентификация оперативных индикато ров, которым присваиваются целевые значения. Они должны быть высоки ми, но достижимыми, поскольку к разработанной системе индикаторов, как правило, привязывается система мотивации персонала. После прохождения перечисленных этапов проводится дальнейшая работа по передаче основных факторов создания стоимости на низовые уровни организационной иерар хии. Активное управление факторами создания стоимости реализуется через разработку и реализацию мероприятий. Требуемые для этого ресурсы пре дусматриваются в системе долго- и краткосрочного планирования.

С целью обеспечения эффективности процесса принятия решений, на правленных на повышение стоимости компании, осуществляется привязка системы мотивации руководящего персонала к разработанной системе индикаторов (Guenther, 1997, S. 204; Guenther, 1999, S. 363).

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей:

  1. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
  2. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  3. 7.Система сбалансированных показателей
  4. 3.2. Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей
  5. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  6. 7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость
  7. 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC
  8. 15.4. Оценка инвестиционных проектов в условиях рационирования капитала с помощью показателя рентабельности инвестиций
  9. 15.3. Оценка инвестиционных проектов в условиях рационирования капитала с помощью показателя внутренней нормы прибыли
  10. 4.5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  11. Реализация стратегии.
  12. 38 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  13. 15. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ