<<
>>

7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга

Система контроллинга содействует стратегическому планированию, в том числе предоставляя необходимые для планирования инструменты. Такие инструменты помогают провести в компании ситуационный анализ и далее разработать стратегию.
В арсенале стратегического контроллинга есть большое число инструментов. Некоторые из них мы рассмотрим более подробно.

Одним из важнейших инструментов является так называемый SWOT- анализ, при использовании которого проводится анализ существующих сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон компании, а также будущих возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Анализ сильных и слабых сторон предназначен для оценки актуального состояния компании. Зачастую при проведении такого анализа используются анкеты с критериями, по ко-торым состояние компании оценивается с нескольких сторон. Отнесение того или иного критерия к сильным или слабым сторонам компании осно вано на оценке позиции компании по отношению к основному конкуренту компании. Анализ возможностей (шансов) и угроз (опасностей) направлен в будущее: «Какие шансы и опасности будут значимыми для компании в будущем, исходя из тенденций развития среды, если компания не изменит существующую и уже запланированную стратегию». Таким образом, при проведении такого анализа продумываются альтернативные сценарии.

Информационная ценность результатов SWOT-анализа зависит прежде всего от способности аналитиков давать оцениваемым критериям правиль ные оценки и креативности команды, занимающейся планированием. И в теории, и на практике утверждение о том, что контроллер должен участ вовать в процессе планирования, бесспорно. Его задача, с одной стороны, состоит в повышении эффективности процесса планирования (за счет ка чественной подготовки совещаний по планированию, предоставления де тальной фактической информации, разработки предложений). Однако, с другой стороны, контроллер не должен препятствовать ходу креативных процессов.

Другим классическим инструментом стратегического планирования является анализ разрыва (англ.

Gap). Он основан на идее, что между целя ми, поставленными в ходе планирования, и прогнозируемыми величинами фактического достижения целей разрыв будет увеличиваться. При прогно зировании фактической степени достижения поставленных целей основы ваются на том, что разработанные мероприятия должны быть реализованы, а причиной возникновения «разрыва» стало изменение в сильных и слабых сторонах компании, а также в возможностях и угрозах. Разрыв, соответст венно, нужно устранить за счет реализации новых мероприятий. Схема необходимых действий представлена на рис. 7.7.

Весьма популярен на практике метод портфельного анализа. С его по мощью проводится стратегическая оценка отдельных— наиболее значи мых— бизнес-единиц, цель которой состоит в определении приоритетов при распределении ресурсов между отдельными бизнес-единицами. Как правило, ресурсы направляются в те бизнес-единицы, в которых компания может извлечь выгоду из своих относительных конкурентных преимуществ. Для проведения портфельного анализа сначала следует определить страте гически значимые бизнес-единицы компании, называемые также стратеги ческими бизнес-полями. Такие бизнес-единицы определяются, например, на основе существующих центров прибыли компании. Далее выделенные

Целевая

величина

(например,

выручка,

прибыль)

Линия развития = прогнозируемая степень достижения целей («будет») на основе возможностей и/или сильных сторон

Позитивный «разрыв»

ч Целевая линия = поставленные

цели («должно»)

Негативный «разрыв»

Линия развития = прогнозируемая степень достижения целей («будет») на основе угроз и/или слабых сторон

t (например, годы)

Рис. 7.7. Концепция анализа «разрыва» Звезды Знаки вопроса • развивать

инвестировать • инвестировать избирательно «Дойные коровы» «Бедные собаки» • удерживать позиции

собирать урожай • девестировать

ликвидировать 10 высокая 1,0 низкая 0,1

<

Относительная доля рынка

Рис.

7.8. Матрица «темпы роста рынка» — «доля рынка»

бизнес-единицы распределяются по квадрантам матрицы, по осям которой располагаются, как правило, относительная доля рынка и темпы роста рынка (рис. 7.8).

Для каждой бизнес-единицы — в зависимости от ее месторасположения на матрице — предлагаются так называемые нормативные стратегии, пред ставляющие собой типовые рекомендации по образу действий. Эти стра тегии призваны перевести компанию из настоящего состояния в целевое.

Наименее привлекательной считается позиция в правом нижнем квад ранте. Продукты, находящиеся в этой части матрицы, характеризуются невысокой долей рынка при одновременно низких темпах его роста. Пере местить такие продукты на более привлекательные позиции удается, как правило, только за счет значительных финансовых вложений. Поэтому компании от таких продуктов отказываются.

Бизнес-единицы, характеризующиеся низкими темпами роста рынка, но высокой относительной долей рынка— так называемые «дойные коро вы» — гораздо более привлекательные. Компания может использовать свои преимущества высокой относительной доли рынка. Большие инвестиции в такие бизнес-единицы не являются необходимыми, с экономической точки зрения они даже бессмысленны. Компании просто «доят» продукты, располагающиеся в этом квадранте матрицы. Прибыль, зарабатываемая по этим бизнес-единицам, используется для поддержки продуктов, находя щихся в других квадрантах.

Финансовая поддержка оказывается, как правило, «звездам» и «знакам вопроса». «Звездам» оказывается содействие потому, что впоследствии ком пания собирается сохранить за собой высокую долю рынка, даже при сни жении темпов его роста. По продуктам, находящимся в поле «знаки вопроса», компания должна принять решение, будет она направлять в эти продукты значительные инвестиции с целью расширения доли рынка или откажется от этих продуктов из-за низких шансов на успех в этом бизнесе.

Большое преимущество портфельного метода — это простота подхода и легкость коммуникации.

К недостаткам можно отнести сведение боль шого числа факторов влияния всего к двум величинам. При таком подхо-де может возникнуть ощущение, что выбор стратегии осуществляется по очень простой схеме. Однако концепция портфеля может только содейст-вовать процессу разработки стратегии, но не может организовывать его, следуя какой-то математической формуле.

В последние годы в консалтинговых компаниях было разработано боль шое число портфельных концепций, которые не ограничиваются рассмот рением комбинаций «продукт/рынок», а учитывают значительное число стратегических решений. Идея расчета показателя EVA™ также может быть использована для позиционирования отдельных бизнес-единиц в полях той или иной матрицы. Другими словами, концепция ориентированного на стоимость управления используется для оценки вариантов дальнейшего развития. При этом концепция распространяется на несколько периодов

работы компании, что соответствует точке зрения инвесторов, которые оценивают стоимость компании в долгосрочной перспективе. С точки зре ния инвестора дополнительная стоимость компании возникает в том случае, если величина денежного потока компании, дисконтированная по ставке рентабельности капитала, положительна. Эту величину называют рыночной добавленной стоимостью (Market Value Added, MVA).

Следуя логике стоимость-ориентированного управления, компания долж на создавать и расширять те бизнес-единицы, которые создают дополнитель ную стоимость, и последовательно отказываться от тех бизнес-единиц, кото рые не смогут в будущем создавать дополнительную стоимость. Другими словами, в процессе ориентированного на стоимость управления оказывает ся целенаправленное воздействие на так называемые факторы создания стои мости, что позволяет увеличивать стоимость отдельных бизнес-единиц.

В рамках стоимость-ориентированного управления изменению подвер гаются системы управления затратами. С одной стороны, успех на интер национальных рынках зачастую определяется низкой величиной затрат. С другой стороны, традиционным инструментам расчета затрат присущи многочисленные недостатки. Методы расчета затрат ориентированы в ос новном на производственную сферу и используются для оценки эффек тивности ее работы. Этим методам не хватает ориентированности на со здание стоимости компании, ценности для клиента, рассмотрение всего жизненного цикла продукта, на процессный подход к управлению, на ры ночную ситуацию.

Система стратегического управления затратами исходит из того, что до 90% всей суммы затрат того или иного продукта определяется еще на эта пах его разработки. Именно этот факт должен быть основой построения системы управления затратами. Использование традиционных инструмен тов управления затратами связано в основном с распределением их по учетным объектам, но не с потенциалом снижения затрат.

Компания, выстраивающая систему ориентированного на стоимость управления, может использовать следующие инструменты управления затратами:

анализ создания ценности для клиента;

концепция расчета затрат по жизненному циклу продукта;

концепция расчета целевых затрат (Target Costing);

инвестиционные расчеты.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 7.2.4. Инструменты стратегического контроллинга:

  1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
  2. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  3. Стратегический контроллинг
  4. Стратегический контроллинг
  5. 6.2.3.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ
  6. Раздел 1. Контроллинг как инструмент управления предприятием
  7. 2.2.2.ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА
  8. 7.2. Что для этого необходимо7.2.1. Стратегический и оперативный контроллинг
  9. Стратегический контроллинг
  10. 2.6.2.ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА