<<
>>

7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость

В рамках системы стратегического контроллинга рассматривается вопрос о том, каких экономических успехов должна достичь компания с точки зре ния долгосрочной перспективы, если желает обеспечить свою выживаемость.
Зачастую в этом смысле речь идет о максимизации прибыли. Но только наличие прибыли не гарантирует компании выживаемости в долгосрочной перспективе. В частности, средний бизнес должен осуществлять значитель ные инвестиционные вложения, которые могут быть намного больше, чем значение годовой прибыли. Средний бизнес уже осознал недостатки под

хода, ориентированного на увеличение прибыли, и все больше использует подход, ориентированный на увеличение стоимости.

Ориентация на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал (собственный и заемный), уже после того, как были осуществлены инвестиции (например, на исследования и разработки, в производство или на организационную структуру).

Только при выполнении этого условия лица, предоставляющие капитал, могут инвестировать свои средства в компанию, ориентируясь на долгосрочную перспективу. При таком подходе наивысшей целью компании становится не максимизация прибыли, а максимизация стоимости (в дол госрочной перспективе). Наряду с показателем прибыли (за некий период) существенное значение имеет показатель прироста стоимости компании (также за некий период).

Возрастающая актуальность использования стоимость-ориентирован ного управления в среднем бизнесе вытекает из изменений во внешнем окружении. Средний бизнес все чаще сталкивается с необходимостью со здания и наращивания конкурентных преимуществ, позволяющих выживать в условиях динамичной и сложной окружающей среды. Стремление к до стижению долгосрочного конкурентного преимущества зачастую означает необходимость осуществления значительных инвестиций в разработку новых продуктов и услуг, а также в создание необходимых для этого про изводственных мощностей.

Однако зачастую собственных финансовых возможностей компании не хватает для осуществления необходимых ин вестиционных проектов. Поэтому компании привлекают значительные объемы заемного капитала. Это означает, что компании должны найти лиц, которые готовы предоставить свой капитал на кратко- и среднесрочный период на приемлемых для компании условиях (речь идет как о собствен ном, так и о заемном капитале).

Однако возможности привлечь на приемлемых условиях заемный ка питал в последнее время существенно уменьшились. Основная причи на— обострение конкуренции, процессы глобализации, либерализации финансовых рынков и рынков капитала, а также значительный рост по требности в капитале вообще. Следствием действия этих факторов стало обострение борьбы за важнейший ресурс — капитал. Средний бизнес в осо бенности должен прилагать усилия к поиску будущих источников финан сирования, привлекаемых на выгодных условиях. При этом компании должны следовать требованиям лиц, предоставляющих свой капитал, ожи дания которых находят отражение в стоимости компании. Величина стои-мости компании служит для лиц, предоставляющих свой капитал, тем масштабом, по которому измеряется результативность работы компании и оценивается ее привлекательность. Стоимость компании информирует о том, насколько привлекателен с точки зрения вложения средств рассмат риваемый бизнес по сравнению с другими.

При предоставлении кредитов банки ориентируются на рейтинг компа ний, рассчитываемый в соответствии с требованиями стандарта Basel-II, значение которого с 2006 г. возрастет. Кроме того, ориентация компаний на максимизацию своей стоимости основана на частых в настоящее время слияниях (покупки, продажи) различных бизнесов. Устойчиво высокая стоимость гарантирует компании получение относительно надежных и приемлемых по стоимости капиталов, защищает от нежелательного при обретения со стороны конкурентов и позитивно влияет на состояние раз личных заинтересованных групп (например, сотрудников).

Однако желание менеджеров управлять компанией, ориентируясь на максимизацию ее стоимости, еще не гарантирует роста стоимости компании.

Стратегия компании, инструменты управления и показатели должны быть разработаны и использоваться с ориентацией на основную цель компа нии — увеличение ее стоимости. Для системы контроллинга этот тезис означает необходимость перехода от контроллинга, ориентированного на увеличение прибыли, к контроллингу, ориентированному на увеличение стоимости. На рис. 7.3 представлена схема системы контроллинга, ориен тированного на увеличение стоимости. Ключевое место в этой схеме зани мают стоимость-ориентированное планирование, максимизация прироста стоимости и учредители.

С точки зрения ориентации на увеличение стоимости компании система контроллинга наряду со стоимость-ориентированными стратегическими инструментами должна предоставлять менеджменту также показатели, позволяющие не только оценивать прирост стоимости компании, но и осуществлять стоимость-ориентированное управление на всех уровнях иерархии. Традиционные системы в связи с этим подвергаются критике по следующим причинам:

незначительная корреляция с изменением стоимости по данным рынка акций;

затруднительная оценка действительной экономической эффектив ности компании из-за аспектов учетной политики, влияющих на расчет прибыли;

непринятие во внимание различных рисков, возникающих в отдель ных подразделениях компании;

непринятие во внимание стоимости денег во времени и инфляции;

искажение значения прибыли из-за различной возрастной структуры долгосрочных активов;

искаженное значение рентабельности в случае лизингового финан-сирования и отражение в учете гудвилла;

непринятие во внимание потребности в капитале, необходимом для финансирования будущего роста;

недостаточная направленность в будущее из-за использования пока зателей, относящихся только к одному периоду. Увеличение акционерной стоимости

Инструменты оптимизации факторов создания стоимости

Расширение стратегического инструментария

Дополнение

к обще фирменному финансовому планированию

^ественнсГ)

Оперативное планирование

Стратегическое планирование

Увеличение потенциалов достижения успеха

S 2 ГС О.

О

Общефирменное финансовое планирование

5 =1 Ш Q.

Мероприятия, направленные на увеличение акционерной стоимости

Планирование, ориентированное на стоимость

Ревизия целей

Стратегический контроль

Системы мотивации, ориентированные на стоимость

Оперативный контроль

Рис. 7.3. Контроллинг, ориентированный на увеличение стоимости, и контроллинг, ориентированный на увеличение прибыли {Guenther, 1997, S. 72) Подход, ориентиро-ванный на макси-мизацию стоимости компании

Нормальная (ROE = затратам

Прибыль (ROE) > затрат на капитал

>

рентабельность на капитал) f

Рентабельность собственного капитала (ROE)

Затраты на капитал

Маржа

рентабельности положительная (ROE > затрат на капитал)

Убыток (ROE) < затрат на капитал

Маржа рентабельности , отрицательная <

Прибыль (ROE > 0)

Подход, ориентиро-ванный на макси мизацию прибыли

-(ROE = 0)-

(ROE < затрат на капитал)

Убыток (ROE < 0)

V

Рис. 7.4. Подход, ориентированный на прибыль, и подход, ориентированный на стоимость (Buehner, Weinberger, 1991, S. 189)

При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величи ну затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток про является также в показателях, основанных на расчете прибыли: например, рентабельности инвестиций (Return оп Investment, ROI) или рентабельнос ти собственного капитала (Return on Equity, ROE).

В рамках подхода, ориентированного на максимизацию прибыли, ми нимальным требованием является покрытие возникающих в компании затрат. Однако для учредителя этого недостаточно, он стремится к рента бельности вложений, максимальной по сравнению с другими вариантами инвестиций (при сопоставимом риске). На рис. 7.4 показано отличие под хода, ориентированного на прибыль, от подхода, ориентированного на стоимость.

Чтобы выполнить требования сегодняшних и будущих инвесторов, компании должны последовательно ориентироваться на увеличение своей стоимости. Ориентация на создание стоимости является основной целью управления, ориентированного на стоимость. В свете такой переориентации возникает вопрос об управленческих показателях, которые можно использовать в рамках ориентированного на

стоимость подхода. В теории и на практике выбор возможных показателей достаточно велик. При оценке возможности использования того или ино го показателя в рамках ориентированного на стоимость подхода нужно учитывать различные аспекты. Принципиально важно учитывать не толь ко прибыль текущего периода, но и прибыль будущих периодов, посколь ку инвесторы при принятии решений ориентируются на ожидаемые ре зультаты работы компании в будущем. Величина используемых активов также является важнейшим аспектом управления капиталом. И наконец, при выборе показателей следует рассчитывать величину затрат на исполь зование капитала (с учетом рыночных рисков). С практической точки зрения, затронутые аспекты принципиально важны при выборе показателей. Кроме того, при использовании того или иного показателя важно учитывать соотношение «затраты / выгоды».

Центральным инструментом системы управления, ориентированной на максимизацию стоимости компании, является концепция акционерной стоимости (Shareholder Value). При помощи этой концепции осуществля ется переход от расчета прибыли, ориентированного в прошлое, к расчету прибыли, ориентированному в долгосрочное будущее. Эта концепция на правлена на то, чтобы оценить прибыльность отдельных стратегий, сфер деятельности и компании в целом с точки зрения инвестора. Данная кон цепция используется при выработке возможностей увеличения стоимости компании за счет, например, инвестиций и девестиций, реструктуризации, осуществления программ финансирования, покупки и продажи бизнесов. Формулируемые стратегии в рамках этой концепции подлежат финансовой оценке, а стратегические решения оцениваются с точки зрения роста сто имости компании.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 7.2.2. Реализация стратегии с помощью инструментов управления, ориентированного на стоимость:

  1. 7.2.6. Задачи контроллера в системе стоимость- ориентированного управления компанией
  2. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  3. 4.5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  4. Оперативно-календарное планирование — способ реализации стратегии и тактики хозяйственного управления
  5. ГЛАВА 16.СТРАТЕГИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННОГО НА СПРОС
  6. 4.3. Оценка и стратегии управления стоимостью компаниив процессе реорганизации4.3.1. Способы реорганизации юридических лиц
  7. 4.2.2. Элементы управленческого учета4.2.2.1. Системы расчета затрат и объемов производства, ориентированные на управление предприятием
  8. Зайцев М.Г.. Методы оптимизации управления для менеджеров. Компьютерно-ориентированный подход. М.: — 304 с., 2008
  9. 38 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  10. 15. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
  11. Рыночная стоимость финансовых инструментов
  12. Трудности реализации стратегии предприятия