<<
>>

5.3.2. «Продвинутое бюджетирование» —объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования»

«Улучшенное бюджетирование». Сторонники этой концепции в принципе не подвергают сомнению сам инструмент традиционного бюджетирования. Основные цели, преследуемые в рамках этого подхода, состоят в повыше нии эффективности, сжатии и упрощении планирования и бюджетирова ния.
Эта эволюционная концепция отличается постоянно вносимыми до полнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами.
«Вне бюджетирования». Международная рабочая группа по прогрессив ным технологиям производства (Consortium for Advanced Manufacturing International) в 1998 г. в рамках проекта круглый стол «Вне бюджетирования» поставила перед собой задачу разработать новую модель менеджмента для перехода от промышленной эры к информационной (ср.: Випсе, Fraser, Норе, 2002, S. 5ff). Ее основная цель — более эффективное управление предпри ятием, однако, без бюджетов. Их место заняли следующие инструменты: сбалансированная система показателей, измерение показателей производи тельности и услуг с ориентацией на процессы, бенчмаркинг и непрерывное планирование. Фокус концепции «вне бюджетирования» направлен на из менившийся образ мышления руководящих работников. Адаптированные процессы менеджмента и субсидиарность решений отличают эту предпри нимательскую культуру.
«Продвинутое бюджетирование» — «улучшенное бюджетирование» и «вне бюджетирования». Несмотря на критику, которая высказывается в адрес традиционного планирования и бюджетирования, в прошлом этот инстру мент оправдал себя и полный отказ от него в ближайшее время кажется сомнительным, особенно с точки зрения требований к изменившейся пред
принимательской культуре, которая, как правило, стойко защищается от каких-либо влияний. Поэтому подход продвинутого бюджетирования на целен на снижение — в среднесрочном плане — значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокра щении ресурсов на бюджетирование. Эта концепция формирования новых процессов планирования и бюджетирования характеризуется следующими принципами (ср.: Gleich, Коор, 2001, S. 430ff).
• Вместо
детальных бюджетов для мно-гочисленных объектов
исключительно годового пери ода как базы планирования
автономного стратегического планирования
исключительно финансовой фокусировки
фокусировки на подразделе-ниях и предприятии в целом
приоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на «вход»
целей (затрат), имеющих внут реннюю ориентацию
жестких (бюджетных) целей
Предлагаются как лучшее решение
глобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджеты
динамичный охват времени
интегрированное стратегическое пла-нирование
концентрация на релевантные пока затели производительности и услуг
учет всех уровней выполнения работ и оказания услуг
приоритетное рассмотрение процес сов с ориентацией на «выход»
цели, разработанные на основании бенчмаркинга
самоюстирующиеся относительные цели
Традиционное планирование и бюджетирование предполагает, что раз-витие окружающей среды можно предвидеть и достоверно оценить и что информация, поступающая в распоряжение плановиков, позволяет соста вить точные планы. Сегодня такие условия, однако, чаще всего не сущес твуют, что обусловлено сокращением жизненных циклов продуктов и возрастанием конкуренции.
Имеется целый ряд внешних факторов, кото рые влияют на принятие предприятиями решений, а тем самым и на планирование и бюджетирование. К важнейшим внешним факторам при надлежат комплексность — количество и разнообразие внешних факторов, которые необходимо учитывать при поиске и принятии решений, и дина мика — частота, регулярность и важность изменения факторов (ср.: Buchner, Krause, Weigand, 1999, S. 3).
Если комплексность и динамика в какой-то момент совпадают и прояв ляются с особой силой, принято говорить о турбулентности. В иных слу чаях речь идет о стабильной, простой окружающей среде.

Степень турбулентности определяет глубину и горизонт планирова ния. Поэтому особенно на многопрофильных предприятиях не сущест вует единой глубины планирования. Сферы предпринимательской де ятельности необходимо регулярно соотносить с их внешним окруже нием и его характеристиками (статическое, комплексное, динамическое, турбулентное), чтобы определять разумную степень детализации. При условии стабильных рынков с незначительной комплексностью и ди намикой детальное планирование нецелесообразно, поскольку оно не поставляет важную дополнительную информацию. При этом доста точно сравнения «факт—факт» с привлечением данных прошлых лет. Если же предприятие работает на турбулентных рынках, желательно детальное планирование на год, плюс среднее время планирования около четырех месяцев, что в итоге позволяет оценить временной от резок 16 месяцев как желаемый общий период планирования. Но на практике это едва ли возможно, так как развитие событий очень скоро «обгоняет» все планы. Динамичное или непрерывное планирование является важным инструментом, который предназначен для уменьше ния ресурсов при планировании и повышения эффективности плани рования (рис. 5.16).

Рис. 5.16. Непрерывное планирование
Каждый квартал планирование осуществляется на пять кварталов. При этом необходимо иметь в виду, что только первый квартал плани рования (на рисунке это квартал 3 в 2002 г.) рассматривается детально, остальные четыре квартала планируются менее детально. Таким образом, каждый квартал пересматриваются планы следующих (ближайших) че тырех кварталов, а на пятый квартал составляется новый план. Этот подход больше «привязан» ко времени и позволяет учитывать изменения
внешнего окружения. Непрерывное планирование заменяет традицион ное годовое планирование и периодические расчеты ожидаемых резуль татов (Forecasts).
Интегрированное планирование объединяет стратегическое и оператив ное планирование. Сбалансированная система показателей как инструмент интеграции стратегического и оперативного планирования наилучшим образом выполняет следующие функции:
реализация стратегии через конкретные программы;
привлечение нефинансовых показателей производительности;
учет всех уровней деятельности.
Для достижения установленных стратегических целей в рамках сбалан сированной системы показателей определяются мероприятия, так называе мые стратегические акции. Для выполнения этих мероприятий по каждому из них назначается ответственный, каждое получает свой бюджет и за ни ми постоянно наблюдают со стороны контроллинга мероприятий в рамках непрерывного планирования.
Цели, обусловленные перспективами процессов или финансовыми пер спективами, представляют собой однозначные целевые нормативы (подход «сверху вниз») для оперативного планирования. В противоположность широко распространенному подходу «снизу вверх», который отвечает на вопрос «Что может быть достигнуто?», оперативное планирование получа ет более сильный целевой характер и отвечает на вопрос «Что должно быть достигнуто?». Бенчмаркинг, понимаемый как «учиться у лучших», допол няет стратегические целевые нормативы.
Бюджеты «сверху вниз» на объединенном уровне в принципе могут быть достаточными. Они не должны постоянно подвергаться дальней шей детализации. Раскладывание бюджетов по многим видам затрат, центрам затрат, комбинациям признаков расчета сегментов рынка и т. п. осуществляется только тогда, когда это необходимо для управления предпринимательской деятельностью и возможно с точки зрения здра вого смысла. При этом необходимо учитывать турбулентность внешне го окружения.
Чтобы действительно обеспечить реализацию стратегии, недостаточно сформулировать ее только для общего (высшего) уровня предприятия. Общая сбалансированная система показателей должна быть распростране- на— с учетом индивидуальных вкладов в достижение целей предпри ятия — на все без исключения уровни деятельности, а при определенных обстоятельствах— и на отдельных сотрудников. Благодаря инструменту «целевых договоренностей», базой для которых служат мероприятия, опре деленные в рамках процесса распространения сбалансированной системы показателей, обеспечивается направленность индивидуальных действий на стратегию, а не на оперативный бюджет.
Оценка результатов с опорой на установленные бюджетные нормативы в подразделениях, непосредственно работающих с рынком, осуществляет ся на ошибочной базе, поскольку при этом не рассматриваются процессы, происходящие в окружающей среде (развитие рынка, развитие основных конкурентов). Таким образом, информация о выполнении плана часто ведет к поспешным и ошибочным выводам, особенно если не учитывают ся важные факторы внешнего окружения. Так, увеличение оборота по сравнению с запланированным на 10% может обусловить принятие реше ния о выплате премиальных. Но если обратить внимание на то, что одно временно емкость рынка увеличилась на 25%, а важнейший конкурент за это же время добился увеличения оборота на 32%, то успешность работы своих сотрудников службы сбыта предстанет совсем в ином свете. Чтобы обойти проблемы абсолютных плановых нормативов, современные кон цепции рекомендуют исходить из планового задания на основе относитель ных целевых величин? которые необходимо «привязывать» к развитию важных факторов внешнего окружения и которые таким образом будут саморегулироваться (ср.: Gleich, Koop, S. 431). Взаимосвязанные целевые показатели и их достижение должны учитываться в рамках скользящего планирования.
Следует также заметить, что улучшить процесс планирования и бюд жетирования можно, применяя эффективное программное обеспечение. Особые преимущества обещает отказ от широко распространенной под держки в форме табличной калькуляции. Эксперты оценивают долю программ табличной калькуляции в общем объеме планирования, осу ществляемого при поддержке компьютерного программного обеспечения, в 90-95% (ср.: Dahnken, Banges, 2002, S. 20f). Большие расходы на техни ческое обслуживание, отсутствие возможности многоцелевого использо вания, незначительная скорость обработки, неустойчивые структуры дан ных и т. п. часто называются среди причин отказа от программ табличной калькуляции.
Для выбора правильного планового инструмента важен учет внешнего окружения. Применение программ табличной калькуляции целесообразно для статических и простых сфер предпринимательской деятельности (не-значительная комплексность и динамика). Когда предприятие работает на комплексных рынках, более разумно использование стандартного програм-много обеспечения для планирования. Оно отличается интегрированным подходом, который охватывает все шаги в одном пакете от введения плановых данных до составления отчетов (ср.: Dahnken, Banges, 2002, S. 20f). Расходы и усилия, обусловливаемые внедрением этих программ, и связан ные с этим затраты находятся в обозримых границах. Для сфер предпри-нимательской деятельности, где необходимо учитывать часто изменяющие ся внешние факторы (динамичная, турбулентная окружающая среда), предлагается использование так называемых плановых платформ, которые, как правило, базируются на гибких технологиях OLAP. Большая гибкость
при осуществлении планирования при этом связана с существенно боль-шими расходами на этапе внедрения.
Составленное при поддержке программного обеспечения непрерывное, ориентированное на цели интегрированное стратегическое и оперативное планирование, учитывающее внешнее окружение предприятия, образует базовые основы прогрессивного планирования. Саморегулирующиеся цели, ориентация на процессы и бенчмаркинг завершают концепцию группы Horvath&Partners.
<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 5.3.2. «Продвинутое бюджетирование» —объединение «улучшенного бюджетирования» и «вне бюджетирования»:

  1. Бюджетирование в системе управления затратами предприятия. Понятие бюджета и бюджетирования
  2. 127. Сущность и роль бюджетирования. Связь бюджетирования с финансовым планированием. Основные виды бюджетов
  3. Бюджетирование в системе управления затратами предприятия Понятие бюджета и бюджетирования
  4. 5.2.2.4. Органы бюджетирования
  5. 5.2.2. Система бюджетирования в рамках планирования
  6. Учет в бюджетировании
  7. 5.2.2.3. Процесс бюджетирования
  8. 27. Внедрение бюджетирования на предприятии
  9. Выстраивание системы бюджетирования
  10. Бюджетирование
  11. Учет в бюджетировании
  12. 27. Внедрение бюджетирования на предприятии
  13. 20.6. ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
  14. 5.4. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ