<<
>>

3.1.ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА

Опыт успешно функционирующих и развивающихся предприятий показывает, что в современных условиях необходимо, с одной стороны, все в большей степени ориентироваться на желания клиентов, а с другой - постоянно повышать результативность работы самого предприятия.
Совместить эти два требования не просто. Необходима модель построения организационной структуры управления, позволяющая выигрывать как клиентам, так и предприятию.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в настоящее время надо не клиентов искать под новый продукт, а приспосабливать продукт к желаниям клиентов.

Сегодня уже недостаточно иметь информацию о результатах дея-тельности предприятия в целом. Для эффективного управления с ориентацией на перспективу предприятию нужны сведения, позво-ляющие принимать решения по различным направлениям и сферам деятельности: рынкам, продуктам, клиентам, подразделениям пред-приятия и т.д. Кроме того, долгосрочное выживание требует изме-нений в представлении о показателях успешной деятельности пред-приятия.

Ориентация на объемные критерии, такие, как доход с оборота, сумма баланса, рост номенклатуры продукции, производственных мощностей и т.п., должна сменяться мышлением, ориентированным на показатели рентабельности и ликвидности по всем направлениям и видам бизнеса.

Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней струк-туре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое

функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

В структуре бизнеса предприятия в целом возможно выделение трех видов квазипредприятий: профит-центров (центров прибыли), сервис-центров и центров затрат.

Краткая характеристика этих центров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже.

Центр затрат Сервис-центр

ски возникающим тратам

Выполнение стандарт- Результат деятельности ных работ по фактиче- оценивается по данным за- оборота на внутреннем рынке предприятия по ценам, аналогичным рыночным

Профит-центр

Работает по реальным рыночным ценам с получением дохода с обороту из внешнего рынка

Сильная интеграция в производственный процесс, отсутствие необходимости в поиске клиентов

Клиенты-подразделения предприятия, как правило, ограничены в поиске услуг на стороне, однако в прин-ципе это возможно

Практически полная свобода клиентов на рынке

Пример: подразделение основного производства, реализующее продукцию на внешнем рынке

Построение структуры бизнеса предприятия на базе рассмотренных выше центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты деятельности.

Пример: отдел об- Пример: отдел компью- работки произведет- терных технологий, рабо- венной информации тающий по внутренним тарифам

В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее. Далеко не

всегда можно прямо взаимоувязать доходы по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, по-этому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит- центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов.

Только точные и аккуратные выкладки позволят выявить:

•. сколько будут стоить клиентам продукт или услуга;

сколько ресурсов на это израсходовано;

что в результате заработано.

Профит-центры могут формироваться согласно различным прин-ципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением ры-ночной ситуации. На практике получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, странам, типам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи нескольких направлений бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет пред-приятия формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля. Выполнение этих функций в современных условиях возможно лишь в рамках методологии и с использованием инструментария контроллинга.

Главное правило расчетной схемы, используемой контроллингом при определении эффективности работы профит-центра, гласит: "Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние".

Наиболее часто в качестве основного инструмента расчета и оценки эффективности профит-центров выступает методика исчисления маржинальной прибыли. Различают несколько уровней мар-жинальной прибыли (МП): МП-1, МП-2, МП-3, МП-4.

Отвечающий за результат руководитель профит-центра может:

на основании расчета МП-1 - определяемой как разница между брутто-доходом и переменными затратами на продукт - оценить эффективность и приоритетность производимой продукции;

исходя из МП-2 - определяемой как разница между МП-1 и пря-мыми фиксированными затратами профит-центра на рекламу и стимулирование сбыта, послепродажное обслуживание и т.п. - оценить эффективность мероприятий по продвижению товара на рынок. Полученная информация может быть использована также для планирования эффективности выпуска и продвижения на ры-нок новых товаров;

использовать МП-3 - определяемую как разницу между МП-2 и прямыми фиксированными издержками на управление профит- центром - в качестве целевого критерия, позволяющего сделать вывод об эффективности работы профит-центра в целом;

на основании МП-4 - рассчитанной как разница между МП-3 и фиксированными издержками на управление предприятием (концерном, холдингом и т.д.)- в целом судить об эффективности профит-центра, определяемой рамками существующей организационной структуры фирмы.

Хотя, строго говоря, МП-4 нельзя отнести к критериям оценки деятельности профит-центра, так как его руководитель практически не может оказывать влияние на деятельность головного офиса.

Рассмотренная схема расчета и оценки эффективности деятель-ности профит-центра приемлема и для сервис-центров. Отличие за-ключается лишь в том, что вместо реального дохода от реализации продукции на рынке используется измеренный в денежных едини-цах объем внутренних услуг. Таким образом, сервис-центры оцениваются с позиций внутреннего рынка, цены на котором приблизительно соответствуют ценам на аналогичные услуги реального внешнего по отношению к предприятию рынка.

Соблюдение принципа единообразия расчетов эффективности по центрам бизнеса является обязательным в современной концепции и методологии контроллинга.

Если говорить о перспективах в формировании структур бизнеса на предприятии, то уже в ближайшее время можно прогнозировать переход к структуре двух центров: сервис-центров и профит- центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

<< | >>
Источник: A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько . - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика,2002. -256 с.. 2002

Еще по теме 3.1.ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА:

  1. 2.4. Формирование представлений о бизнес-плане и его примерной структуре. Краткое содержание бизнес-плана
  2. 2.1. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕСА
  3. 2.5. Выбор и формирование структуры бизнес-плана
  4. 4.1. Формирование предпринимательского бизнеса
  5. Формирование организационной структуры
  6. 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЮ БИЗНЕС-ИНКУБАТОРОВ
  7. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  8. 21.13. Рекомендации по формированию бизнес-планов
  9. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ
  10. 27. Строение и свойства железа; метастабильная и стабильная фазовые диаграммы железо-углерод. Формирование структуры углеродистых сталей. Определение содержания углерода в стали по структуре
  11. Формирование и совершенствование производственной структуры предприятия
  12. Формирование малого бизнеса
  13. 2.1. Структура бизнес-плана
  14. 3.1. Источники формирования и структура финансовых ресурсов предприятий
  15. Другие аспекты формирования глобальных организационных структур
  16. 1.4. Бизнес-планирование и структура плана