<<
>>

2.1.КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

В большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга (рис.
2.1):

"Делать правильное дело" - стратегический контроллинг;

"Делать дело правильно" - оперативный контроллинг.

Таким образом, можно утверждать, что стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Основная задача оперативного контроллинга - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления контроллинга отличаются по охваты

ваемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в современном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

Использование методологии стратегического и оперативного контроллинга в качестве инструмента поддержки деятельности менеджеров может существенно повысить эффективность функционирования системы управления организацией (предприятием).

В организациях, различающих и признающих важность как оперативного, так и стратегического менеджмента, как правило, выделяет в самостоятельные организационные единицы подразделения оперативного и стратегического контроллинга. Рассмотрим основ-ные понятия, задачи и отличия стратегического и оперативного контроллинга.

Рис. 2.1. Разграничение стратегического и оперативного контроллинга

2.1.1.

<< | >>
Источник: A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько . - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика,2002. -256 с.. 2002

Еще по теме 2.1.КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ:

  1. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  2. Раздел 1. Контроллинг как инструмент управления предприятием
  3. 1.4.4. Контроллинг в сфере общественного управления
  4. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  5. 1.2. Задачи системы контроллинга
  6. 4.8.2.КОМПОНЕНТ КОНТРОЛЛИНГА СИСТЕМЫ R/3 ФИРМЫ SAP AG
  7. 6.1.2.ПРОЕКТЫ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
  8. 6.1. ПРЕДПОСЫЛКИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ
  9. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  10. 6.1.1. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
  11. 1. МОТИВАЦИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  12. 3.5.АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  13. 2.5. АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  14. 3.2. Что для этого необходимо3.2.1. Контекстные факторы систем контроллинга
  15. 4.3. ИНФОРМАЦИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  16. 3. ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  17. 4.8.ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ КОНТРОЛЛИНГА
  18. 2.4. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  19. 3.2.ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА
  20. Сущность контроллинга. Цель контроллинга