10.4. Повышение результативности контроллинга
Компания Horvath&Partners разработала концепцию, которая призвана обеспечить повышение результативности системы контроллинга — особен но в компаниях средних размеров. Алгоритм этой концепции представлен на рис. 10.8.
При позиционировании контроллинга прежде всего следует обеспечить прозрачность общих рамочных условий и предъявляемых к системе контрол-линга требований. На первом этапе целесообразно провести опрос внутренних клиентов, что позволит сформировать желаемый образ контроллинга в ком-пании. Предмет такого опроса — требования к будущей системе контроллин га, которая будет подвергаться изменениям.
Требования к системе контрол-линга включают требования к консалтинговой и сервисной поддержке. Далее1. Позиционировать контроллинг
7. Управлять процессом обучения и изменения
выбор и развитие персонала
тренинговые программы
«миграционные чемпионы»
мотивационные аспекты
6. Реализовать мероприятия
временной план реализации
бюджеты
управление проектами
контроллинг реализации
информационные технологии
связь с внешней средой
связь со стратегией и менеджментом
самопонимание контрол-линга и сторонний образ
Ґ V
2. Анализировать систему
НОИфОЙЙИИГ»
определение контроллин говых услуг и продуктов
многомерное измерение результативности
анализ слабых мест
3.
Провести бенчмаркинг5. Новый дизайн контроллинга
4. Новые методы и инструменты
включение методов и инстру ментов контроллинга в сеть
ориентация на клиентов, процесс и будущее
задачи, организация и процессы
обзор методов
индивидуальный для предприятия выбор и адаптация
модификация существующих инструментов и методов
измерение результативности
Рис. 10.8. Мероприятия по повышению результативности системы контроллинга
проводится анализ и оценка протекающих контроллинговых процессов с целью выявления имеющихся недостатков. Анализ может осуществляться на основе метода расчета затрат по процессам, позволяющего оценить результа тивность и затратность выполняемых в компании процессов. Определение желаемых контроллинговых продуктов сопровождается расчетом затрат на их создание и оценкой удовлетворенности внутренних клиентов. Результат такого анализа — сформированный портфель контроллинговых продуктов, результативность которого сопоставляется с затратами на его создание. При проведении бенчмаркинга следует выяснить положение компании по сравне нию с другими компаниями и что другие компании делают лучше. В качест ве объектов сравнения могут выступать опубликованные результаты специа лизированных исследований. Если известны лучшие решения, то часть из них с учетом собственных рамочных условии можно использовать в своей системе контроллинга. При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретной компании требований особенно важен. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы:
системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;
управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;
сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), позволя ющая реализовать стратегию компании;
расчет целевых затрат (Target Costing), позволяющий создавать про- дукты в соответствии с требованиями рынка;
управление затратами процессов и процессно-ориентированное из мерение результативности (Performance Measurement), используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов;
бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться;
процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее состав лять бюджеты, ориентированные на конечный результат.
В заключение следует разработать дизайн новой системы контроллинга.
Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости — подвергнуть их изменениям (в соот ветствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее). В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контрол линга могут быть: отказ от составления фактических калькуляций, внедре ние системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основан ных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.Еще по теме 10.4. Повышение результативности контроллинга:
- Пути повышения результативности кадрового потенциала в структурах территориального управления
- 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
- Результативность
- Сущность контроллинга. Цель контроллинга
- 13 ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
- Средняя результативность набора параметров
- ГРАФИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ТОРГОВОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
- КАКОЙ СПОСОБ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СЛЕДУЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ?
- 21. Измерение результативности торговли
- ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, ОСНОВАННОЕ НА СДЕЛКАХ