<<

10.4. Повышение результативности контроллинга

Выше в этом разделе было описано, как современные изменения во внешней и внутренней среде предприятия влияют на изменение системы контроллинга и как компании пытаются реагировать на эти изменения.
Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно обсуждаются и изменяются. Другими словами, контроллинг в современных компаниях должен соот-ветствовать быстро меняющимся требованиям.

Компания Horvath&Partners разработала концепцию, которая призвана обеспечить повышение результативности системы контроллинга — особен но в компаниях средних размеров. Алгоритм этой концепции представлен на рис. 10.8.

При позиционировании контроллинга прежде всего следует обеспечить прозрачность общих рамочных условий и предъявляемых к системе контрол-линга требований. На первом этапе целесообразно провести опрос внутренних клиентов, что позволит сформировать желаемый образ контроллинга в ком-пании. Предмет такого опроса — требования к будущей системе контроллин га, которая будет подвергаться изменениям.

Требования к системе контрол-линга включают требования к консалтинговой и сервисной поддержке. Далее

1. Позиционировать контроллинг

7. Управлять процессом обучения и изменения

выбор и развитие персонала

тренинговые программы

«миграционные чемпионы»

мотивационные аспекты

6. Реализовать мероприятия

временной план реализации

бюджеты

управление проектами

контроллинг реализации

информационные технологии

связь с внешней средой

связь со стратегией и менеджментом

самопонимание контрол-линга и сторонний образ

Ґ V

2. Анализировать систему

НОИфОЙЙИИГ»

определение контроллин говых услуг и продуктов

многомерное измерение результативности

анализ слабых мест

3.

Провести бенчмаркинг

5. Новый дизайн контроллинга

4. Новые методы и инструменты

включение методов и инстру ментов контроллинга в сеть

ориентация на клиентов, процесс и будущее

задачи, организация и процессы

обзор методов

индивидуальный для предприятия выбор и адаптация

модификация существующих инструментов и методов

измерение результативности

Рис. 10.8. Мероприятия по повышению результативности системы контроллинга

проводится анализ и оценка протекающих контроллинговых процессов с целью выявления имеющихся недостатков. Анализ может осуществляться на основе метода расчета затрат по процессам, позволяющего оценить результа тивность и затратность выполняемых в компании процессов. Определение желаемых контроллинговых продуктов сопровождается расчетом затрат на их создание и оценкой удовлетворенности внутренних клиентов. Результат такого анализа — сформированный портфель контроллинговых продуктов, результативность которого сопоставляется с затратами на его создание. При проведении бенчмаркинга следует выяснить положение компании по сравне нию с другими компаниями и что другие компании делают лучше. В качест ве объектов сравнения могут выступать опубликованные результаты специа лизированных исследований. Если известны лучшие решения, то часть из них с учетом собственных рамочных условии можно использовать в своей системе контроллинга. При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретной компании требований особенно важен. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы:

системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;

управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;

сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), позволя ющая реализовать стратегию компании;

расчет целевых затрат (Target Costing), позволяющий создавать про- дукты в соответствии с требованиями рынка;

управление затратами процессов и процессно-ориентированное из мерение результативности (Performance Measurement), используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов;

бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться;

процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее состав лять бюджеты, ориентированные на конечный результат.

В заключение следует разработать дизайн новой системы контроллинга.

Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости — подвергнуть их изменениям (в соот ветствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее). В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контрол линга могут быть: отказ от составления фактических калькуляций, внедре ние системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основан ных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.
<< |
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 10.4. Повышение результативности контроллинга:

  1. Пути повышения результативности кадрового потенциала в структурах территориального управления
  2. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  3. Результативность
  4. Сущность контроллинга. Цель контроллинга
  5. 13 ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
  6. Средняя результативность набора параметров
  7. ГРАФИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ТОРГОВОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
  8. КАКОЙ СПОСОБ ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СЛЕДУЕТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ?
  9. 21. Измерение результативности торговли
  10. ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, ОСНОВАННОЕ НА СДЕЛКАХ