<<
>>

10.2. «Новый контроллинг»

Описанные выше аспекты предъявляют новые требования к развитию контроллинга, который должен развиваться как часть системы управления. Это означает необходимость изменения существующих механизмов пла-нирования, контроля и координации.
Выполнение этих требований пред-полагает реинжиниринг системы контроллинга.

Основополагающих принципов реинжиниринга системы контроллинга три: принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контрол линга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструмен тарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике (Horvath, 2001, S. 889).

В основе реорганизации задач контроллинга лежит идея самоконтрол-линга. Цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со сто роны, а в содействии им в процессе самоуправления. В рамках системы самоконтроллинга на уровне управления также практикуется идея отказа от распределения работ. Функции контроллинга начинают выполнять от-дельные менеджеры (полностью или как минимум частично). Самоконт роллинг можно понимать как реинтеграцию задач контроллинга в систему менеджмента (Krystek, 1995, S. 26).

При новом распределении задач следует иметь в виду, что часть из них, которые до сих пор выполнялись контроллером, должна остаться именно у него. Смысл самоконтроллинга не состоит в том, чтобы сделать контроллера безработным. Как правило, сначала определяется, какая часть задач контроллинга должна быть передана менеджеру, а затем — в какой степени в процесс контроллинга будут вовлечены другие сотрудники компании.

В ходе реинжиниринга системы контроллинга происходит перераспре-деление задач, связанных с процессом планирования, контроля и инфор-мационного обеспечения. На первом этапе анализируются все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций.

Далее об-суждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процес сов. При реструктуризации задач контроллинга следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно смещаться на линейные должности. Одновременно следует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Это задача централизованной службы контроллинга. Таким образом, важно найти «золотую середину» между близостью к «месту событий» и способностью отследить общий ход событий. Пример того, как новое распределение задач может выглядеть применительно к системе планирования, представлен на рис. 10.4.

Содействие, консультирование

Мотивация

Идентификация проблем планирования

Сбор и анализ информации Составление прогнозов Разработка, утверждение, контроль планов I Корректировки, мероприятия по изменению

Рис. 10.4. Новое распределение задач в сфере планирования

Перераспределение задач влияет на организацию отдела контроллинга. Как правило, речь идет о его сокращении, поскольку объем выполняемых задач существенно уменьшается. Однако на этапе реструктуризации объем работы контроллера может существенно увеличиться, так как ему прихо дится выполнять многочисленные дополнительные функции — организа-ционные, координирующие и пр. Контроллер также на первых порах оказывает содействие и консалтинговые услуги сотрудникам, которые на чинают выполнять новые для себя задачи. Следствием этого может быть даже увеличение штата отдела контроллинга. Однако в конечном итоге, после того как установлены и отработаны новые «правила игры», важно не допустить сохранения увеличенной численности в отделе контроллинга. Выполнение этих задач означает повышение степени централизации и снижение степени специализации в работе отдела контроллинга. Дополни тельно следует продумать порядок распределения задач между контролле ром и менеджером.

В этом смысле возможной формой организации отде ла контроллинга является смешанный вариант, включающий элементы штабного и линейного подразделения. Возможности и ограничения систе мы самоконтроллинга представлены на рис. 10.5.

Задачи менеджера

| | Участие сотрудников

Задачи контроллера Разработка системы планирования ! Адаптация системы планирования Разработка инст рукций Определение методов планирования

Контроллинг можно понимать как управленческую функцию, выполняе мую каждым менеджером. Другими словами, руководящий персонал должен

Возможности Ограничения • Выполняются требования к построе нию новой концепции контроллинга («стройность», децентрализация, интег- рированность, ориентированность на процессы, активность и ориентирован ность на командную работу)

Связь с практикой

Возможность адаптации к особеннос тям конкретной сферы задач

Последующее соблюдение заповедей контроллинга

Создание больших возможностей в по строение систем планирования, конт роля и информационного обеспече ния

Высвобождение контроллера от тради ционных задач позволяет ему выпол нять задачи коучинга, модерации и обучения • Необходимо согласие всех участвую щих сторон

Мотивация участвующих сторон

Опасность перегрузки участвующих сторон

Необходимость наличия «контроллин говой» культуры в системе управления («контроллинговое сознание», доверие, готовность и способность к изменени ям и пр.)

«Ломка» локальных систем

Постановка целей без согласования с «верхами»

Недостаточная готовность к самоуправ-лению

Конфликты и сложности при согласо вании отдельных аспектов

Проблемы в управлении и координа ции деятельности предприятия в це лом

Опасность «субоптимизации» Рис. 10.5. Возможности и ограничения концепции самоконтроллинга

уметь самостоятельно интерпретировать возникающие отклонения, пони мать и прогнозировать последствия принимаемых управленческих решений. В идеальном случае менеджер сам выполняет все задачи контроллера, свя-занные с выполнением своих управленческих задач.

А контроллер в этом случае выполняет роль консультанта или тренера, помогающего менеджеру выполнять контроллинговую функцию самостоятельно. Основной принцип при этом: «Так много самоконтроллинга, насколько это возможно, так мно го стороннего контроллинга, насколько это необходимо».

Реинжиниринг организации контроллинга предполагает усиление ак центов процессной ориентации. Жесткое разделение работ между испол нителями уже не соответствует требованиям, выполнение которых необхо димо для решения описанных выше задач. Необходимо объединение вза- имосвязэ-нных задач. 1 Іри поддержке менеджеров в проідессе выполнения ими функции самоконтроллинга важно анализировать все действия, вхо дящие в цепочку создания стоимости.

Контроллинговые задачи, которые необходимо решать при выполнении тех или иных бизнес-процессов, поручаются ответственным за их выполнение. Не нужны специализированные контроллеры процессов. Команды, как пра вило, хорошо знают свои бизнес-процессы, поэтому способны планировать, управлять, контролировать, координировать и документировать отдельные

действия, включаемые в процессы. В большинстве случаев ответственность за ключевые бизнес-процессы возлагается на процесс-менеджеров. Система контроллинга передает в распоряжение команд соответствующие инструмен ты и информацию, необходимые для самостоятельного управления бизнес- процессами, оцениваемыми по тем или иным ключевым показателям. Эти инструменты должны быть простыми, гибкими, ориентированными на рынок и пользователей, а также многомерными. Команды процессов получают не только монетарную, но и немонетарную информацию — показатели, харак-теризующие количество (объем), время, качество и технические аспекты.

Кроме того, организация контроллинга должна удовлетворять требова ниям ориентации на клиента. При этом контроллеру следует ориентиро ваться на потребности клиентов внутри компании и предоставлять в рас поряжение коллег инструментарий, позволяющий соблюсти ориентацию на клиента на уровне предприятия в целом— например, метод расчета целевых затрат.

Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллинга в компании. Контроллинг в современных условиях выпол няет функцию внутреннего советника (консультанта), располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах.

<< | >>
Источник: Horvath & Partners. Концепция контроллинга. 2006

Еще по теме 10.2. «Новый контроллинг»:

  1. 2. ПРЕДМЕТ И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА.ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА
  2. Сущность контроллинга. Цель контроллинга
  3. Заключение договора на новый срок.
  4. «Новый курс» Рузвельта.
  5. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕНЫ НА НОВЫЙ ТОВАР-ИМИТАТОР
  6. НОВЫЙ НАПОЛЕОН
  7. НОВЫЙ ПОРЯДОК
  8. НОВЫЙ ОБРАЗЕЦ
  9. НОВЫЙ ВАВИЛОН
  10. Новый подход
  11. 2. «Новый порядок» генерала Сухарто.
  12. Новый взгляд на производство
  13. НОВЫЙ ПОРЯДОК В АЗИИ
  14. НОВЫЙ МИР ЦЕН
  15. 2. Новый человек — кто он
  16. 9. Что представлял собой новый курс Рузвельта?
  17. «Новый курс» президента Ф.Рузвельта в США.