<<
>>

Современные подходы к управлению проектом

Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентри­рованы интересы коллективов и организаций, работающих над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта воз­можна только при эффективном управлении процессом выполне­ния проекта.
В управлении реализацией проекта выделяется ряд подходов. Как считают специалисты, наиболее распространенные из них — функциональный, динамический, предметный.

Функциональный подход предполагает рассмотрение основных функциональных видов управленческой деятельности: анализ, пла­нирование, организацию, контроль, регулирование.

Работа над проектом начинается с анализа, в дальнейшем ана­лизу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, качество результатов и т.д.

Планирование является основополагающей функцией в дея­тельности по управлению процессом реализации проекта. Плани­рованию подлежат выполнение проектных работ, закупка техно­логии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д. Исходными предпо­сылками для планирования реализации проекта являются страте­гические плановые решения, заложенные в концепцию проекта:

• основные цели проекта;

• базовые сроки и максимальные уровни издержек осуществле­ния проекта;

• потенциальные участники;

• принципы нейтрализации факторов риска;

• месторасположение строительства и т.д.

На контрактной фазе реализации проекта в ходе подготовки предложения по заключению контракта подрядчик конкретизиру­ет стратегические плановые решения заказчика. В ходе этой кон­куренции:

• определяются участвующие в проекте организации;

• уточняются контрольные сроки осуществления проекта;

• составляется календарный план проекта в качестве элемента контрольной документации.

Контракт юридически закрепляет обязательные к выполнению плановые решения, поэтому после его подписания подрядчик дол­жен незамедлительно приступить к разработке своего плана реали­зации проекта. Практически процесс планирования реализации проекта является непрерывным и начинается после принятия ре­шения о проработке проекта, продолжается в рамках всех последу­ющих фаз проекта и завершается вместе с завершением работ по его реализации. Единой базой для непрерывного планирования ра­бот по проекту является общий план реализации проекта, на основе которого разрабатывается календарный план работ. Планирование реализации проекта предполагает разработку исполнительных до­кументов, которые используются в качестве дисциплинирующего начала с целью обеспечения эффективного результата.

Содержание плана реализации проекта (плана проекта) в зна­чительной степени зависит от характера самого проекта, в том числе от типа создаваемых объектов и месторасположения строи­тельства. Например, план проекта по возведению крупного про­мышленного комплекса должен включать следующие разделы: ос­новные цели проекта; финансовый план проекта; план заключения субконтрактов; функциональный план проекта; анализ факторов выполнения проекта; приложения к плану проекта. Основные цели проекта определяются исходя из концепций проекта и корпора­тивных целей его участников.

Финансовый план проекта представляет собой сводную смету затрат по проекту и график их расходования. План заключения субконтрактов определяет совместную стратегию организаций: заказчика, генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщи­ков, с помощью которой увязываются производственные цели этих организаций. Функциональный план проекта определяет структу­ру функциональных комплексов работ, сроки и особенности их выполнения. К функциональным комплексам относятся: проект­но-конструкторские работы; материально-техническое снабжение; строительство; контроль качества; сдача проекта в эксплуатацию и освоение производственных мощностей.

Функциональный план проекта состоит из следующих типовых документов:

• основного календарного плана проекта;

• календарных планов отдельных (краткосрочных) работ;

• функциональных планов работ.

На стадии проектирования и строительства составным элемен­том методологии управления проектами является календарное пла­нирование. В ходе реализации проекта применяются различные типы календарных планов, которые можно классифицировать сле­дующим образом:

• по уровню планирования — календарные планы проекта, функ­циональные календарные планы работ;

• по глубине планирования — перспективные графики, ежеме­сячные, еженедельные и т.д.;

• по форме представления — логические сети, графики и т.д.

Для календарного планирования работ применяют три типа

1) графики Ганта;

2) графики, построенные методом PERT;

3) графики, построенные методом критического пути.

Г рафики Г анта — это линейные графики, достаточно наглядные, но имеющие недостатки. По ним трудно оценить узкие места, фак­тические объемы выполняемых работ, причины задержек и др.

Метод PERT позволяет приближенно оценивать вероятное время завершения работ. Этот метод рекомендуется для проектов с существенной неопределенностью.

рокое применение в проектировании. Этот метод имеет ряд пре­имуществ:

• обеспечивает взаимосвязь и последовательность работ;

• учитывает ограничения и препятствия;

• определяет узкие места;

• дает возможность применять методы оптимизации.

В течение ряда лет в развитых странах разрабатывались и про­верялись программные комплексы, позволяющие автоматизиро­вать процесс разработки календарных планов (графиков) выпол­нения работ по реализации проектов. На основе таких комплексов разработаны системы разработки календарных планов, контроля их выполнения и корректировки. В качестве примера такой систе­мы календарного планирования можно назвать систему, которая базируется на программном комплексе ARTEMIS. Правда, данный комплекс не только планирующий. Это пакет программ более об­щего назначения, включающий мощную систему управления ба- зои данных, что позволяет использовать ее в качестве инструмента управления проектом.

Важнейшим направлением планирования является оценка стоимости проекта. Для планирования стоимости проекта приме­няется четыре типа оценок, которые последовательно уточняют стоимость проекта в зависимости от степени готовности проект­ных работ:

1) оценка жизнеспособности (предварительная оценка на осно­ве статистики по объектам-аналогам);

2) факторная оценка, которая разрабатывается практически в самом начале работ по инжинирингу;

3) приближенная оценка, определяющаяся на основе сведений об объемах работ при известной стоимости материалов и оборудо­вания;

4) окончательная оценка, которая выполняется на основании примерно 40% готовности проектных работ, уточненной стоимо­сти оборудования и материалов.

Все оценки в той или иной мере основываются на статистиче­ской информации, которая поступает от разных проектов.

Общие требования, предъявляемые к системе классификации оценок, следующие:

• система должна покрывать все виды ожидаемых оценок;

• различные отделы фирмы должны быть ответствены за ту или иную оценку;

• система должна периодически пересматриваться, чтобы из­бежать увеличения оценок, излишних, устаревших статисти­ческих данных.

При разработке системы оценок необходимо учитывать:

• эффект от внедрения новых технологий;

• различие методов оценки на разных этапах реализации про­екта;

• фактор неопределимости для проектов-нововведений;

• точность оценки в сравнении с затратами на информацион­ную поддержку такой оценки на разных этапах реализации проекта;

• необычные состояния проекта (сложное финансирование, не­стандартная организация, строгие ограничения на ресурсы, политическая нестабильность и т.д.).

Динамический подход предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Этот подход связан с логикой развития работ по проекту и определяет так называемое специальное управление реализацией
проекта. Укрупненно эти процессы таковы: анализ проблемы, раз­работка концепций проекта, базовое и детальное проектирование, строительство, монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.

Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта по мень­шей мере два:

1) производственные объекты;

2) объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспе­чению реализации проекта (финансы, кадры, маркетинг, контрак­ты, риск, материальные ресурсы, качество, информация).

Еще одним аспектом управления проектами является уровень деятельности. Этот аспект связан с допустимостью многократного деления любой системы на подсистемы разных уровней. Выделя­ют два вида такого разделения:

1) организационное (проект в целом, межфирменные образова­ния, организации — участники проекта, отдельные коллективы и т.д.);

Тактика —> Функции

2) по масштабности деятельности (здесь используется следу­ющая концепция декомпозиции понятия «деятельность» по ее масш­табности:

Политика —> Стратегия

Работы

Процедуры —> Операции

Как указывалось выше, управление проектом — это установле­ние и регулирование связей между элементами проекта, которые должны устанавливаться и регулироваться также и между участ­никами проекта. Это предусматривает организацию ведения про­екта, которая включает организационные формы реализации про­екта и структуры управления проектом.

Существует множество организационных форм реализации проектов в зависимости, во-первых, оттого, кто выступает в роли менеджера проекта, и, во-вторых, от принятого распределения эта­пов и конкретных рабочих процедур, связанных с разработкой про­екта, по зонам ответственности его участников.

Менеджеры проектов в зависимости от размеров проектов мо­гут действовать не только в интересах заказчиков, но и в интересах других участников проекта: подрядчиков, инженеров, архитекто­ров, поставщиков. Кроме того, в рамках одного проекта могут дей­ствовать в определенной иерархии несколько менеджеров, поэтому каждая фаза проекта может находиться или не находиться в зоне ответственности конкретного менеджера проекта.

Рис. 3.2. Организационная структура управления проектом


В упрощенном виде организационная структура управления проектом представлена на рис 3.2.

Ряд функций по реализации проектов традиционно принадле­жит определеннвш участникам проекта. К ним относятся такие функ­ции, как строителвство, финансовв1е операции, монтаж, наладка и пуск оборудования и т.д. Однако частв функций может распреде- лятвся между организациями-участниками от одного проекта к дру­гому. Это прежде всего проектирование, поставки и управление проектом. Вариантв1 распределения функций между участниками проекта отражаются в формах организации работ по ним.

В литературе по управлению проектами возможнвю вариантв1 организационнв1х форм управления малвши и средними проекта­ми получили следующие названия: основная система, система рас­ширенного управления, система ускоренного строителвства.

В соответствии с концепцией основной системв1 менеджер про­екта ввютупает в качестве представителя заказчика и не несет фи­нансовой ответственности за принимаемвге решения. Полномочия менеджера проекта ограничиваются условиями, предусмотренны­ми в контракте. Специалиств1 по вопросам управления считают, что концепция основной системв1 в наиболвшей мере отражает сущности управления проектом, так как она не связана с коммер­ческими интересами и по своему содержанию пределвно объек­тивна.

ОсталвнБЮ организационнвге формв1 предполагают, что менед­жер проекта берет на себя ответственности на завершение проек­та в пределах фиксированной ценив Таким образом, значителвная доля риска переходит от заказчика к менеджеру проекта.

Считается, что общими достоинствами всех перечисленнв1х форм управления является их нацеленноств на конечнвш резулв- тат и концентрация ответственности за инвестиционнвш цикл в це­лом в едином органе. Каждвш участник такой системв1 ввшолняет работу, соответствующую его профилю и специализации, что обес­печивает ввюокую производителвноств труда и эффективноств строителвства.

При реализации крупнвк проектов сфера ответственности ме­неджера проекта существенно изменяется. Например, он может ввютупатБ в роли директора проекта и контролироватв деятелв- ноств других менеджеров проекта, назначаемв1х для управления отделвнБши его частями.

Организационнвю структурв1 управления проектами созда- валисв на основе уже сложившихся действующих структур, ис- полвзовавшихся в разнвк областях деятелвности и отраслях про- мвнпленности развитие стран. Существуют два основнв1х типа организационнв1х структур для групп по управлению проектами:

1) рабочая группа проекта;

2) матричная структура.

Исполвзуется также некоторая комбинация этих двух типов.

В случае организации рабочей группв1 персонал ввщеляется для участия в проекте на полнвш рабочий денв. Все работники подчи­няются непосредственно менеджеру проекта. Принцип рабочей группв1 наиболее приемлем, когда масштабВ1 проекта и продолжи- телвноств его ввшолнения таковв1, что персонал может заниматвся проектом в течение всего рабочего времени, и когда, в идеалвном случае, он может размещатвся в одном месте. Практика показала, что необходимоств организации рабочей группв1 появляется при числе участников проекта, преввипающем 50 человек.

В случае матричной организации менеджер проекта, некото- рв1е ведущие руководители и частв персонала группв1 назначают­ся для работв1 в течение всего рабочего дня, а осталвной персонал привлекается по мере необходимости. Обвгано они работают одно­временно с несколвкими проектами. Матричная структура пред­ставляет собой систему с открвпыми связями и двойной ответствен- ноствю исполнителей любого уровня. Каждвш служащий имеет две линии ответственности:

1) за качественное исполнение своих функций в целом;

2) за текущее исполнение определенной функции применителв- но к резулвтатам работв! на каждом объекте.

Матричная организационная структура эффективна в случае неболвших проектов, где невозможно обеспечитв полную загрузку группв1 в течение всего рабочего дня. Важнейшей функцией уп­равления проектами является систематический контролв хода вы­полнения работ по его реализации.

Планв1 контроля — это частв стратегии ввшолнения проекта. Объектами контроля являются сроки, затратв1, качество, вносимвге в проект изменения, ревизия проекта. Результатв1 ввшолнения функ­ции контроля исполвзуются для оценки отклонений фактического хода процессов ввшолнения проекта по всем планируемвш пока­зателям. В свою очередв, даннвю этого анализа становятся исход­ивши для начала работ по регулированию процесса реализации проекта.

Философия ввшолнения функций контроля реализации каждо­го конкретного проекта определяется сформулированнвши для него целями. Процесс проведения контроля должен планировать­ся. Планв1 проведения контроля составляются ДЛЯ ТОГО, ЧТОбВ1 ПО- МОЧБ менеджеру проекта обеспечитв достижение поставленнв1х целей. Контролв хода работ по проекту осуществляется обвгано по совокупности неболвшого числа самв1х важнв1х показателей. Обыч­но системв1 контроля хода реализации проекта исполвзуют крите­рии, которвю определяют изменения в состоянии проекта, т.е. от­клонения в развитии проекта. Проверка наличия отклонений в реализации проекта исполвзуется для того, чтобв1 информиро- ватв менеджера о том, развивается ли проект в рамках календар­ного графика (плана) и сметы.

Отклонения могут бв1тв ВБ1раженв1 разивши способами:

• полное завершение отдельных работ или групп работ;

• частичная реализация работ там, где для оценки состояния дел используется процент их вышолнения;

• незавершенность проекта (если она планируется).

Одним из вариантов учета отклонений в ходе реализации про­екта является контроль по четырем критериям:

1) достижение контрольных точек (этапов) в выполнении кален­дарного плана работ (графика);

2) расход финансовых средств;

3) затраты ресурсов и эффективность их использования;

4) величина полученных доходов.

В этой системе контроля за ходом выполнения проекта рассчи­тываются такие показатели, как сметная стоимость работ по ка­лендарному графику, сметная стоимость выполненных работ, фактические затраты на выполненные работы. На основе пере- численнв1х показателей определяются и другие показатели:

• отклонение от графика выполнения работ;

• отклонение от сметы затрат;

• индекс выполнения календарного графика:

• индекс интенсивности затрат.

До недавнего времени в качестве традиционнв1х методов оцен­ки и иллюстрации отклонений в ходе реализации проектов широко исполвзовалисБ такие инструменты, как метод оценки и пересмот­ра планов и метод критического пути, которвю рассматривалисв нами ранее. Существующие графические пакетв1 программ для календарного планирования дают, например, возможноств плано­викам и менеджерам проектов вв1биратв, сортироватв и задаватв последователвноств ввшолнения всего календарного графика до тех пор, пока не будет обнаружена области, представляющая инте­рес для критического анализа.

В настоящее время существует болвшое количество стандартов и методологий управления проектами, которвю имеют распрост­ранение как на международном, так и на националвном уровне. Перечислим основнвю стандартБП

• РМВОК Guide (PMI, 1996) — является совместимым с ISO 9001. Кроме того, он имеет международное распростра­нение и поддержку.

• ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management) (ISO,

1997) .

• BS 6079 (British Standards Board, 1996).

• DIN 69 900 series x-50-100 series (German standards DIN 69 900 to 69 903 and 69 905).

• АРМ ВОК (версия. 3.0) (АРМ Association for Project Managers: Body of Knowledge, пересмотрен в марте 1996 г. (версия 3), High Wycombe, 1996).

• ICBIPMA Competence Baseline (IPMA, 1999).

• Australian National Competency Standards for Project Management (AIPM, 1996).

• Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments).

• ANSI/EIA-748—98 — Earned Value Management Systems (EVMS,

1998) .

• DSDM (Dynamic Systems Development Method).

Представим краткое описание наиболее распространеннв1х стандартов по управлению проектами.

Краткое описание

Название стандарта


A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 1996

Свод знаний по управлению проектами (РМВОК 1996) — стандарт, разработанный Project Mana­gement Institute (PMI) — версия 1996 г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001.

В стандарте описаны жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие. Выделены основные и поддерживающие процес­сы. Определены девять областей знаний (управ­ление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресур­сами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками).


Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования входных данных в выходные.

Полностью определено взаимодействие между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами


A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000

Свод знаний по управлению проектами (РМВОК 2000) — стандарт, разработанный PMI — версия

2000 г. Принят в качестве национального стан­дарта ANSI (ANSI/PMI 99-001—2000) 27 марта

2001 г.). По содержанию и структуре практичес­ки полностью соответствует РМВОК 1996. Кардинально переработана глава по управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе «Менеджмента освоенного объема»

новые процедуры (tools and technigues) преоб­разования входных данных в выходные


Project Management Institute Practice Standard for WorkBreakdown Structures (Exposure Draft Version)

Стандарт на «Иерархические последовательнос­ти работ» проекта. Предварительная черновая версия 2000 г.

Описано практическое применение Work Breakdown Structure (WBS) для проектов из разных предметных областей

Краткое описание

Название стандарта


Описано применение стандарта для улучшения процессов планирования и контроля проекта. Приведены стандартизованные структуры для проектов по нефтехимическим производствам, управлению окружающей средой, улучшению процессов, управлению фармацевтическим производствам, строительной индустрией, индустрией сервиса, разработке \¥еЬ-сайтов, телекоммуникациям, строительству по государ­ственным контрактам, внедрению программных комплексов.

Этот стандарт тесно взаимосвязан со стандарта­ми РМВОК 1996 и РМВОК 2000


Revised Exposure Draft the Risk Management SIG Committee 2000

Управление рисками проекта. Предварительная черновая версия 2000 г. Заново переписанная глава РМВОК 1996, вошедшая в РМВОК 2000


ISO 10006:1997 Quality Management — Guidelines to Quality in Project Management

Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами — версия 1997 г. Ру­ководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как для процессов, так и для продуктов.

В большой мере по содержанию этот стандарт основан на РМВОК 1996; совпадение вплоть до названий областей знаний об управлении проектами.

Первый стандарт 1ЯО серии 9000, в котором применен процессный подход


Источник: Ивасенко А.Г. Управление проектами: учеб. пособие / А.Г. Ива- сенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. Новосибирск: СГГА, 2007. С. 25.

Разные группы профессиональных менеджеров используют неодинаковые методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г., Никонова Я.И.. Инвестиции: источники и методы финансирования. М.: — 261 с.. 2009

Еще по теме Современные подходы к управлению проектом:

  1. Современные подходы к управлению предприятием
  2. 7.1. Современные подходы к измерению эффективности управления персоналом
  3. 5.8.Альтернативные подходы к оценке инвестиционных проектов
  4. Современный подход: взаимодействие активов и пассивов
  5. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  6. 21.7. Другие современные подходы кПЛАНИРОВАНИЮ ПРОИЗВОДСТВА
  7. § 3. Инструментальные подходы и современные методики исследования политической жизни
  8. 1.2.Современные подходы к анализу деятельности коммерческого банка.
  9. 3.1. Традиционный и современные подходы к аттестации персонала в организациях
  10. ГЛАВА 1 . СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ИНТЕРПРЕТАЦИИ ЭЛЕКТРОННЫХ ДЕНЕГ
  11. 1. Исследовательские подходы к изучению общества и основные парадигмы современной социологии
  12. 27 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ
  13. ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ