<<
>>

Содержание процессов управления проектом

Управление проектом {project management) — это процесс уп­равления людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении всего цикла осуществления проекта с помощью применения современных методов управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников про­екта.
Традиционной областью применения управления проектом являются такие сложные динамические системы, как аэрокосмо­навтика, оборона, строительство промышленных и сложных граж­данских объектов, высокие технологии и др. Однако в последнее время применение управления проектом становится обычным де­лом и в других сферах, в отношении более простых проектов, осу­ществляемых малыми и средними компаниями, а также для внут­рифирменного управления компаниями и их развития.

Первые инструменты для решения поставленных задач, появив­шиеся в 50-х годах XX в., были основаны на использовании метода критического пути и метода оценки и пересмотра планов {PERT). С тех пор спектр методов управления проектами в развитых стра­нах непрерывно расширялся и стал включать такие методы, как календарное планирование, логистика, текущее (стандартное) пла­нирование, структурное, ресурсное, имитационное, стратегическое планирование и др.

Приведем основные этапы развития методов управления про­ектами в России[5].

1 .Истоки управления проектами.В период с 30-хдо начала 90-х годов XX в. были заложены основы управления проектами. Рост

однотипного серийного производства, прежде всего в сфере жи­лищного строителвства, дал толчок развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строителвнвіх проек­тов. Опираясв на эти перввіе опвітві массового жилищного и про- мвішлейного строителвства, в стране развивается теория потока, которая явиласв фундаментом современной научной организации и управления производством. Планирование и контролв выполне­ния проектов в этот период базируются на детерминированнвіх линейнвіх моделях Ганта и циклограммах с исполвзованием гра­фоаналитических методов их расчета и оптимизации.

2. Сетевые методы. Развитие современник методов управле­ния проектами началосв в СССР с появления в 1959 г. в США пер- ввіх публикаций о сетеввіх методах (метод критического пути, ме- TO&PERT).

В начале 70-х годов XX в. бвіли разработанві оригиналвнвіе се­тевые модели, более гибкие и МОЩНБІЄ, чемСРМ, МРМ или GERT. Эти модели, так назвіваемвіе обобщеннвіе сетеввіе (ОСА), особен­но полезнві для описания сложнвіх проектов с различивши взаи­мосвязями между работами и временивши ограничениями разного типа. Тогда же бвіл разработан спектр стохастических и альтерна- ТИВНБІХ моделей, учитБіваюгцих вероятностную природу различ- НВІХ элементов проекта (например, продолжителвноств работ, свя­зей, ресурсов, алвтернативнБіх работ и др.).

К началу 70-х годов мето дві управления проектами, основаннвіе на сетеввіх методах, получили в стране широкое распространение.

Сетеввіе мето дві и до сих пор не потеряли своего значения, хотя с начала 80-х годов они исполвзуются на качественно новом уров­не — в составе автоматизированнвіх систем управления, а в насто­ящее время составляют ядро современник методов и средств уп­равления проектами.

3. Программные средства для управления проектами. Приме­нение сетеввіх методов бвіло тесно связано с исполвзованием ЭВМ. Перввіе программнвіе комплексві для управления проектами, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, содержали временной и стоимостнБій анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач распределения ресурсов. В частности, б віл разработан ряд оригинальных эвристических ал­горитмов распределения ресурсов, выполнявших логический ана­лиз сложных ситуаций, обладающих способностью самообучения и снабженных удобным пользовательским интерфейсом. Подоб- ные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке си­стем управления проектами.

4. Мультипроектное управление. В середине 70-х годов разви­тие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью целой орга­низации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления.

5. Интегрированные системы. На основе мультипроектного уп­равления в 80-х годах активно велась компьютеризация и автомати­зация в промышленности и инвестиционно-строительной сфере. Наряду с системами организационно-экономического управления развиваются другие системы автоматизации: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко используются для планирования и оперативного управления про­изводством, для проектно-конструкторских работ, расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и многих других це­лей. В 80-е годы создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической поли­тики в области автоматизации производства и управления.

Управление проектом состоит из процессов по осуществлению проекта. Система управления проектом является разновидностью кибернетической системы, состоящей из объекта управления (ин­вестиционного проекта) и субъекта управления (команды управ­ления проектом), связанных прямой и обратной связями, посред­ством которых осуществляется управление. В системе управления проектом реализуются две группы процессов.

1. Проектно-ориентированные процессы, связанные с объек­том управления, которые выполняются исполнителями работ про­екта и направлены на достижение результатов проекта. Они отно­сятся преимущественно к производственным и технологическим процессам и включают разработку концепции проекта и его тех­нико-экономическое обоснование; разработку проектно-сметной документации; поставку материалов и оборудования; строитель­но-монтажные работы; пусконаладочные работы; сдачу объекта в эксплуатацию.

2. Процессы управления, связанные с субъектом управления, которые направлены на решение управленческих задач, связан­ных с реализацией функций управления проектом. Они относятся к организационно-экономическим процессам и включают состав­ление описаний мероприятий по планированию, организации и ко­ординации работ в проекте.

Все процессв1 управления проектом могут бв1тв разделенв1 на пятв групп, каждая из которв1х включает несколвко процессов:

• процессы инициации — формальное признание того, что на­чинаются работы по проекту или его очередная фаза, которые включают инициацию проекта или его очередной фазы, раз­работку концепции проекта, технико-экономическое обосно­вание, оценку и утверждение проекта (фазы);

• процессы планирования — разработка плана проекта и дей­ствующей организационно-технической системы управления, включающие планирование предметной области (цели, ре­зультаты), структурную декомпозицию проекта, определение работ и их взаимосвязей, планирование ресурсов, оценку про­должительности работ, календарное планирование работ, оценку стоимости и формирование бюджета проекта, органи­зационное планирование, формирование команды проекта, планирование коммуникаций в проекте, идентификацию и оценку рисков проекта, разработку мер реагирования на рис­ки, планирование контрактов и поставок, разработку сводно­го плана проекта, включающего результаты всех процессов планирования;

• процессы выполнения — координация людских и материаль­ных ресурсов, включающие организацию и координацию вы­полнения плана проекта; развитие команды проекта; распре­деление информации; подтверждение предметной области; размещение заказов на поставки, работы, услуги; заключение контрактов и их сопровождение;

• процессы контроля — слежение за ходом выполнения проек­та и достижением целей путем мониторинга, количественной оценки выполненных по проекту работ и осуществление не­обходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений. Данные процессы включают пред­ставление отчетов о ходе выполнения работ по проекту, управ­ление изменениями, контроль предметной области, сроков выполнения и стоимости проекта, контроль мероприятий по снижению рисков, контроль качества, контроль выполнения контрактов;

• процессы закрытия — формальная приемка выполненного проекта (отдельной фазы), закрытие контрактов и заверше­ние проекта, включающие административное завершение проекта; закрытие контрактов.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется из­менением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта сово­купность элементов проекта по существу и является тем, что со­ставляет управление проектом, т.е. эти элементы и являются объек­тами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много, однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления1.

Предметная область — совокупность продуктов и услуг, про­изводство которых должно быть обеспечено в рамках проекта. Ее определяют цели, результаты и состав работ, которые в процессе жизни проекта претерпевают изменения. Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на про­тяжении жизненного цикла проекта и осуществляется через про­цессы инициации работ, планирования предметной области, оп­ределения предметной области, уточнения и подтверждения предметной области, контроля изменения предметной области.

Функция управлениякачеспгвоАшроектапронизываетвесьжиз- ненный цикл, все стороны и элементы проекта и включает проект­ные, организационные и управленческие решения; материалы, оборудование, сырье и др.; качество работ; качество результатов проекта (продукции, услуг). Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результа­тов проекта, планирование качества, обеспечение выполнения тре­бований к качеству в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки качества.

Функция управления временем тесно связана с функцией уп­равления предметной областью и включает определение характе­ра работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых работ; минимизацию (оптимизацию) временных характеристик; разумное использование резервов времени; конт­роль за развитием проекта по временным характеристикам; про­гнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом; принятие решений по ликвидации нежелательных временных от-

клонений. Функция управления временем осуществляется путем анализа сроков ввшолнения проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков работ, их актуализации и корректировки.

Функция управления стоимостью включает планирование ре­сурсов, предварителвную оценку расходов, связаннвк с проектом, определение сметв1 расходов, денежнв1х потоков, прогнозирова­ние доходов и прибв1лей, контролв расходования и поступления денежник средств и принятие решений в случае преввппения рас­ходов и других отклонений от финансовв1х планов. Главной зада­чей управления стоимоствю являются соблюдение бюджетник рамок проекта и получение предусмотренной прибвиги от его осу­ществления.

Риск в контексте проекта рассматривается как воздействие на проект и его элементв1 непредвиденнв1х СОбВ1ТИЙ, которвге могут нанести определеннвш ущерб и препятствоватв достижению це-

ми: собвггиями, оказвшаюгцими негативное воздействие на проект; вероятноствю наступления таких собвггий; оценкой ущерба, нане­сенного проекту такими собвггиями.

Управление риском — это искусство и формалвнБЮ методв1 про­гнозирования, анализа, оценки, предупреждения возникновения РИСКОВБ1Х собв1тий, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта. Управление риском приме­няется в тех случаях, когда степени риска в проекте достаточно ввюока.

Функции управления человеческими ресурсамив проекте вклю­чают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все периодв1 осуществления проекта; поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и уволвнение; планирование и распределение работников по рабочим местам; организацию обучения и поввппения квалификации; установление ответственности; создание условий и рабочей атмосферв1 для кол­лективной работы; предупреждение и разрешение конфликтов; установление оплаты труда и др.

Функции управления контрактами и поставками в проекте включают вв1бор стратегии контрактной деятелвности; информа­ционно-рекламную работу; определение состава, номенклатурв1 и сроков работы привлекаемвк по контракту субъектов; подготов­ку контрактник предложений; вв1бор контрагентов и поставщиков

путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации для заключения контрактов; контролв за ходом ихввшолнения; за- крвггие и расчет по завершеннвш контрактам.

Функции управления коммуникациями в проекте включают раз­работку, организацию и контролв процесса информационного об­мена с помогцбю разнообразнвгх средств для удовлетворения по-

включаются процессвг сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его средин При этом различаются два типа информационного обмена: формальный (путем исполвзования информационных технологий) и неформальный (путем межлич- ностнвгх контактов и различного рода собраний). Управление ком­муникациями внутри проекта тесно связано с управлением персо­налом.

Осуществление проектов в условиях современной России, стро­ящей новое общество и государственности, связано с интенсивны­ми, динамическими изменениями и ВЫЗВаННЫМ ими болвшим рис­ком. Это относится к крупнвш долговременнвш инвестиционнвш проектам и программам. Причем для нетрадиционных сфер при­ложения опасности изменений и связанного с ними риска много-

это управление изменениями в изменяющейся «родителвской» организации под воздействием непрерывно изменяющейся окру­жающей ее внешней средин

3.1.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г., Никонова Я.И.. Инвестиции: источники и методы финансирования. М.: — 261 с.. 2009

Еще по теме Содержание процессов управления проектом:

  1. 2.2 Команда по управлению проектом по улучшению бизнес-процессов
  2. 8.2. Содержание процесса управления
  3. 3.1. Содержание процесса управления
  4. 4.1. Понятие и содержание управленияинновационными проектами 4.1.1. Сущность инновационных проектов
  5. 4.3. Планирование инновационного проекта 4.3.1. Содержание и виды ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  6. 14.1. Сущность и содержание обоснования проектов
  7. 28 СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  8. Содержание и структура проекта
  9. 13. Процесс разработки проектов бюджетов
  10. 1.4.3 Внедрение документирования, анализа и разработки проектов для административных бизнес-процессов
  11. Тема 3. Эффективность инвестиционного проекта: содержание, виды и методы оценки
  12. 2. Налоговый процесс, его содержание и элементы
  13. Организация управления проектом
  14. 23.4. Организационные структуры управления проектом
  15. Влияние инфляционных процессов на оценку инвестиционных проектов
  16. 5. ВЛИЯНИЕ ИНФЛЯЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ОЦЕНКУ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ