<<
>>

3.1. Значение и разработка стратегии

Выбор стратегии - залог успеха инновационной деятельности Фирма может оказаться в кризисе, если не сумееГп^едввдеть из меняющиеся обстоятельства и отреагировать на них вГреГ

оннГГе^еГ ~ ВаЖНСЙШаЯ циклаРинноваци-

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следиГза появ лением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

р в СВОеи

Стратегию можно определить как процесс принятия оетений и обоих случаях имеются цели

торыхдостигаются поставленные цели (принимаются решеХ?

ишС7пМ№ означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детшшМ^- роннии комплексный план достижения поставленных цеТей

Все большее число фирм признает необходимость стгатегиче ского планирования и активно внедряет его, ч™ обуслоТно ^с" тущеи конкуренцией: нельзя жить только сешдняшним днем пш" ходится предвидеть и планировать возможные измененГ чХы выжить и выиграть в конкурентной борьбе ' ЧТОбЫ

С выбором стратегии связана разработка планов проведения ис

С=ич^РоаебГК И ДРУГИХ Ф°РМ ИНН—ой де^™ Стратегическое планирование преследует две основные цели

- Эффективное распределение и использование ресурсов Это

так называемая внутренняя стратегия. Планируется использование

офаниченных ресурсов, таких, как капитал, те^ши ГГ Кроме

того, осуществляется приобретение предприятий в нов™расГх

Гп^~тельных отраслей'подбор

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить тивное приспособление к изменению внешних фактороГ(экошми

ц™дрТНеНИЯ' ПОЛИе Демографией

Стратегическое планирование основывается на проведении много-

постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать что в современном мире обстановка стремительно изм^ГтГ СледовГ тельно, стратегию необходимо разработать так, чтобы если по™ бится, ее можно было заменить другой понадо-

Разработка стратегии начинается с формулировки обшей пели

организации, которая должна бьпъ поняХ ^бому ч^овекТ ПоТта-

новка цели играет важную роль в связях фирмы с гашшей средой рынком, потребителем. внешней средой,

Общая цель организации учитывает:

• основное направление деятельности фирмы-

• рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли отношение к потребителю, ведение деловых связей)-

. культуру организации, ее традиции, рабочий климат При выборе пели нужно иметь в виду два аспекта- кто является клиентами фирмы и какие потребности она может уд^етвор^Г

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования - конкретизация целей Например могут быть определены следующие основные цели Р Р'

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые ли

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаоов и™ снятие некоторых моделей с производства и др)

шени^ГТ^ ресурсы (ра3мер и ^уктура капитала; соотно- тГи др? 0 И 3аШНОГО калитала; РазмеР оборотного капи-

6) производственные мощности, здания и сооружения (напримео построить новые складские помещения шющадью 4000 м2);

/) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показате- ' ™ошческие характеристики, стоимость сроки внедрена) 8) организация - изменения в организационной структуре идея-

шм0теРШЪ ТОВИте— ФирмьТГГределДен- и т.пУеЛОВеЧеСКИе ресурсы (их использование, движение, обучение

10) социальная ответственность (например, выделить определен­ные средства на оборудование больницы) определен-

пнх,_°бы цель могла быть достигнута, при ее постановке необхо­димо учитывать следующие требования:

• четкая и конкретная формулировка, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых);

• ограниченность во времени, заданный срок достижения (на­пример, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).

Цели могут быть долгосрочными (до десяти лет), среднесрочны­ми (до пяти лет) и краткосрочными (до года). Они уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля:

• должны быть достижимыми в принципе;

• не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

• оцениваются изменения, происходящие или могущие произой­ти в планируемом периоде;

• выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

• исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно

важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, — это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция, поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.). Це­лесообразно для этого провести исследования по следующим на­правлениям:

• оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

• исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

• попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально- поведенческие и экологические. Фирме следует учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной эко­номики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления силь­ных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпи­рических исследований. Организации могут различаться тем, на­сколько их руководители, принимающие ключевые решения, свя­зали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, ве­
роятность того, что оно будет принято к внедрению в организации, увеличивается. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых це­лей возрастает.

Разработанная стратегия редко бывает чисто формальной, бази­руясь частично на оценках и интуиции нескольких сотрудников из высшего руководства. Разработка стратегии осуществляется по при­веденной ниже схеме (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Фазы стратегического планирования


Фаза А является наиболее сложной. Механизм ее реализации наглядно представлен на рис. 3.2.

Цели и установки 1

Внешний анализ (сильные и слабые стороны) 3

Внешний анализ (шансы и опасность) 2



65

Формулировка стратегии 4

Таблица 3.1

Классификация стратегий

Вид стратегии Сущность
1 2
1. По уровню принятия стра­тегических решений1:

а) корпоративная стратегия

б) деловая стратегия

Ответственные лица — управляющие высшего ранга, другие ключевые менед­жеры (обычно совет директоров). Является общим планом управления, распро­страняется на всю компанию, охватывает все направления деятельности. Включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграци­онные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений

Ответственные лица — генеральные директора/руководители подразделений (решения принимаются корпоративным руководством или советом директо­ров). Стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяй­ственного подразделения. Включает:

• разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохра­нение конкурентных преимуществ;

• формирование механизма реагирования на внешние изменения;

• объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;

• усилия по решению специфических вопросов и проблем компании

1 Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Соломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. С. 133.


в) функциональная стратегия

г) операционная стратегия

2. Стратегия конкуренции

а) стратегия замещения

б) стратегия расширения

3. Стратегия в ценообразова­нии1

Ответственные лица — руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения). Это стратегия маркетинга, финансовая, производствен­ная стратегии и т.д. Целью ее является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Например, финансовая стратегия предприятия может быть ориенти­рована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности и т.д.

Ответственные лица — руководители на местах (решения принимаются руководи­телями функциональных служб и других отделов). Действия по решению узкоспе­циальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения

Стратегия поведения предприятия на товарных рынках по отношению к своим конкурентам. Обычно объединяется в две основные группы:

Расширение рыночной доли предприятия за счет конкурентов — демпинг, имитация поведения конкурентов (копирование ценовой политики) и профилизация (фокуси­рование внимания потребителей на особых характеристиках торговой мдрки)

Увеличение объема спроса за счет новых групп потребителей, его интенсифи­кация путем увеличения объема потребления данного товара существующими группами потребителей

Часть общей экономической политики государства, направленная на общую финансовую стабилизацию в народном хозяйстве. На практике это означает прежде всего сведение инфляции к минимуму. Должна быть направлена на за­щиту национального производства и одновременно стимулирование эффектив­ных импорта и экспорта. Правильно выбранная стратегия способствует устойчи­вому развитию народного хозяйства и повышению жизненного уровня народа



' Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. совет изд-ва «Экономика»; Институт экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абалкин. - Экономика, 1999. С. 776.

Окончание табл. 3.1



1



Один из методов промышленной политики государства, состоящий в развитии ресурсоемких и трудоемких производств, работающих прежде всего на внутрен­ний рынок. Продукция указанных отраслей призвана заменить импорт про­мышленных товаров, пользующихся спросом на внутреннем рынке. Политика импортозамещения включала разработку и реализацию программ по развитию необходимой инфраструктуры, комбинацию импортных тарифов и налоговых льгот национальным производителям

Выбор наиболее эффективных путей (и одновременно сами эти пути) техниче­ского и технологического развития, основанный на долгосрочном прогнозиро­вании, сопоставлении внешних и внутренних факторов, учете ресурсных огра­ничений. Формирование и реализация этой стратегии — необходимое условие развития как национальной экономики в целом, так и отдельного предприятия В развитых странах реализуются следующие типы: Занятие лидирующих позиций на рынке

Держаться вплотную за лидером, заимствуя его новшества с внесением некото­рых изменений

Следовать за обеими группами лидеров, повторяя их достижения и используя специфические преимущества страны или предприятия

Самосохранение через выполнение субконтрактных работ для предприятий-инно- ваторов

Самосохранение с использованием консервативных технологий Занятие свободных ниш на рынке

4. Стратегия импортозаме- щения

5. Стратегия инновационная:

а) наступательная

б) оборонительная

в) имитационная

г) зависимая

д) традиционная

е) оппортунистическая

Эти стратегии могут использоваться в чистом или смешанном виде как на на­циональном уровне, так и отдельными предприятиями

6. Стратегия конкурентная

7. Стратегия маркетинга ши­рокого проникновения

8. Стратегия региональная

Долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призван­ные укреплять положение предприятия, фирмы с учетом интенсивности конку­ренции. Различают несколько типов стратегий: стремление добиться преимуще­ства в издержках производства и сбыта, дифференциацию продукции или же концентрацию на определенных видах деятельности с целью добиться эконо­мии, связанной с масштабами производства

Стратегия маркетинга, при которой фирмы устанавливают низкие цены при высоких затратах на маркетинг. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли

Термин, введенный в политико-экономический оборот при рассмотрении од­ного из аспектов общей .стратегии социально-экономического развития, а также при обосновании принципиальных положений региональной политики. Эта стратегия входит составной частью в общую стратегию государственной дея­тельности и является основополагающим элементом региональной политики

Долговременные, принципиальные установки, планы, намерения цравительст- ва, администрации регионов, руководства предприятий, фирм по вопросам производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен социальной защиты; искусство руководства; общий план ведения этой работы исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития___________________________________________

Стратегия замещения выбирается, когда рынок достиг насыщения.

В теории менеджмента к стратегиям замещения относят демпинг, имитацию поведения конкурентов и профилизацию. Профилизация в определенной мере связана со стратегией «фокусирование» и пред­полагает фокусирование внимания потребителей на особых харак­теристиках торговой марки.

Стратегии расширения направлены на расширение объема спро­са за счет новых групп потребителей или на интенсификацию спро­са путем увеличения объема потребления данного товара сущест­вующими группами потребителей. Стратегия расширения выбира­ется на ранних стадиях жизненного цикла продукции.

Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция предприятия и про­водимая им научно-техническая политика. Инновационная стратегия направлена на решение долгосрочных задач повышения технико- экономического уровня производства, что требует прогнозных ис­следований состояния научно-технического прогресса в той или иной отрасли. В зависимости от цели предприятия могут быть из­браны следующие виды инновационных стратегий (табл. 3.2).

Цель предприятия Стратегия
Занятие лидирующих положений на рынке

Удержать конкурентные позиции на имеющихся рынках, держаться вплотную за лидером, используя его новшества с внесением неко­торых изменений

Следование за группами лидеров, повторяя их достижения, исполь­зуя свои рыночные и технологи­ческие позиции

Самосохранение путем выполне­ния субконтрактных работ для ин­новационных предприятий

Самосохранение с применением консервативных технологий

Занятие свободных ниш на рынке

Наступательная. Высокие затраты на нововведения

Оборонительная. Затраты на но­вовведения ниже, чем у лидера

Имитационная. Затраты на ново­введения низкие

Зависимая. Незначительные затра­ты на нововведения

Традиционная. Затраты на ново­введения минимальные

Оппортунистическая. Затраты на нововведения зависят от тактиче­ских соображений

Таблица 3.2

Принципы выбора инновационной стратегии

Стратегия конкурентная избирается при стремлении добиться преимущества в издержках производства и сбыта, дифференциации продукции, концентрации на определенных видах деятельности.

Стратегия маркетинга широкого проникновения избирается с це­лью быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной

его доли. •

Американскими экономистами М. Месконом и Ф. Хедоури разрабо­тана классификация глобальных стратегий развития фирмы. Крите­рием классификации служит скорость развития предприятия.

В матрице Мескона — Хедоури представлены следующие гло­бальные стратегические инициативы:

• стратегия роста;

• стратегия ограниченного роста;

■ стратегия сокращения;

• сочетание двух или трех стратегий.

Стратегия роста означает, что фирма должна ежегодно превы­шать плановые показатели по стратегическим целям по сравнению с уровнем предыдущего года.

В стратегии ограниченного роста план показателей по стратеги­ческим целям устанавливается от достигнутого и означает его кор­ректировку с учетом инфляции.

Стратегия сокращения используется, когда уровень преследуе­мых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.

Последняя стратегия базируется на сочетании двух или трех стратегий. В решении этой задачи может применяться матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, которая ис­пользуется для разработки перспективного плана выпуска каждого товара с учетом соответствующих матриц конкурентов. Выбору гло­бальной стратегии предшествует сопоставление рыночной позиции предприятия и конкурентов.

При этом стратегии дЬлжны быть согласованы и тесно взаимо­действовать друг с другом. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между разнообразными уровнями, на­правленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений является важным моментом стратегического менеджмента.

Бизнес сегодня — это не только конкуренция, но и сотрудниче­ство. Главным становятся две задачи: поиск партнеров на рынке и создание команды на самой фирме, что требует иных подходов к управлению.

Сформулированная стратегия реально воплотится в виде про­грамм, планов, бюджетов, например в виде производственной про­граммы выпуска определенной продукции. Иными словами, страте­гия будет конкретизирована с помощью выбора количественных ха­рактеристик или показателей (оборот, объем производства, прибыль и т.п.), что и обеспечит возможность оценки и контроля

Порядок установления целей может быть следующим:

• подробное описание общих целей, обеспечивающих получение ожидаемого результата, например прибыли;

• формирование каждой цели для всех сфер деятельности фирмы;

• выбор системы показателей, позволяющих судить о достиже­нии поставленной цели;

• установление нормативов или сроков выполнения работ в со­ответствующих подразделениях.

« определение оптимальной товарной структуры производства в данный момент времени с учетом достижений научно-техни­ческого прогресса;

• проведение оперативного учета ресурсов и гибкого маневриро­вания ими;

• выбор формы контроля выполнения планов и их корректи­ровки в случае необходимости.

Важно обеспечить увязку всей совокупности планов: долгосроч­ных, среднесрочных и краткосрочных, что требует координации ра­боты менеджеров, участвующих в процессе разработки и реализа­ции проекта.

<< | >>
Источник: Под ред С.Д. Ильенковой. Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов обучающихся по специальности «Менеджмент», специаль­ностям экономики и управления (080100). - 3-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, - 335 с.. 2007

Еще по теме 3.1. Значение и разработка стратегии:

  1. 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  2. Разработка международных стратегий
  3. Разработка инновационной стратегии
  4. Разработка конкурентных стратегий
  5. Управление процессом разработки: идеи и стратегия
  6. Разработка стратегии ценового маркетинга
  7. 7. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  8. Разработка стратегии с учетом реальных возможностей фирмы
  9. ГЛАВА 10 ОПЫТ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  10. 5.8. Разработка стратегии бизнес-проекта Выбор стратегических ориентиров
  11. Уроки лидерства весеннего крокуса, или Разработка стратегии в условиях неопределенности
  12. 4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия
  13. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с., 1998
  14. 54 ПРИМЕНЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЙ ПОВЕДЕНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ПРИ РАЗРАБОТКЕ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ, РЕКЛАМНЫХ КАМПАНИЙ
  15. Глава 6. Разработка бизнес-плана - процесс формирования образа, миссии и стратегии развития компании