<<
>>

4.1. ТРИ ВАЖНЫХ УРОКА

Динамизм — это основная характеристика инновационной арены, обеспечивающая наиболее полное проявление ценности при коммерциализации интеллектуальных продуктов (новшеств). Здесь не имеет смысла искать оптимальные организационные структуры и функционально-элементные базы, гарантирующие бизнесу успех на всем протяжении инновационного пути.
Ми­ровой опыт позволяет современному инновационному менеджеру усвоить следующие уроки:

1) выгоды от использования новшеств можно извлечь в пол­ной мере только при наилучшем выборе комбинации техноло­гии, продуктов и организаций, позволяющей адекватно реаги­ровать на изменение рынка;

2) организации должны адаптироваться к изменениям рын­ка, полагаясь не на иерархическое планирование, а на решения, распределенные во времени, придающие гибкость и устойчивость;

3) знание динамики инновационных процессов позволяет успешно воздействовать на параметры жизненного инновацион­ного цикла, изменяя оргструктуры и методы управления.

Отмеченные обстоятельства определяют организацию иннова­ций, с одной стороны, как непрерывный процесс адаптации к изменяющимся условиям, с другой — как субъект инновацион­ной деятельности, осуществляющий изменения в поле иннова­ции.

Исторически сложилось так, что в 1930-1960 гг. в иннова­циях ограничивались управлением исследованиями и разработ­ками. Цикличность развития науки и техники требовала их опе­режающего развития. Как следствие этой закономерности дос­тижения науки накапливаются в виде продуктов интеллектуаль­ного труда, в которых аккумулируется потенциальная возмож­ность получения нового поколения товаров, услуг и технологий их производства.

Практическое использование потенциальных возможностей отстает по времени и масштабам, так как темпы накопления новых знаний в различных областях науки и техники могут существенно различаться.

В равной мере применяемый менеджмент был адек­ватен этим процессам.

В последующий период 1960-1980 гг. в сферу управления инновациями все больше стали вовлекаться маркетинг и произ­водство. Расширились границы менеджмента, появились новые качественные характеристики управления: комплексность и адап­тивность. Неопределенность и многовариантность объекта уп­равления, по существу, определили вероятностный (стохастичес­кий) характер управленческих решений. К 1990 г. управление инновациями тесно переплелось с корпоративно!"! стратегией развития.

Необходимость направлять в развитие корпораций значитель­ные инвестиции, то есть широкое использование долгосрочных вложений активов (материальных, нематериальных и финансо­вых). приводила бизнес к высоким рискам. Если стратегическая цель развития определялась на макроэкономическом уровне, то инвестиции направлялись на увеличение функционирующего в экономике капитала. На уровне корпорации, отдельного хозяй­ствующего субъекта цель состояла в росте эффективности дея­тельности и увеличении рыночной стоимости бизнеса (акций корпораций, фирм).

Менеджмент инновационных процессов приобрел стратеги­ческий характер и стал основой управления развитием корпора­ций, компаний.

Наконец, развитие информационных технологий и сетевых инновационных коммуникаций кардинально изменило менедж­мент, приведя его не только в соответствие с конкурентными условиями современного бизнеса в области хайтэк, но и к пост­роению на его основе национальных и глобальных нововведсн- чсских систем. Глобальность инновационных изменений, возра­стающая наукоемкость капитальных вложений вызвали расши­рение масштабов инновационной деятельности и необходимость нового качества менеджмента. Новое качество связано с соци­альными последствиями инвестиций в инновационное развитие, возникновением острой необходимости в эффективном управ­лении в интересах безопасности и улучшения качества жизни. Эволюция инновационного менеджмента как общественного института в развитых странах происходит быстрее, чем эволю­ция других элементов институциональной системы, так как ис­точниками и движущей силой эволюции становятся накоплен­ные новые знания и организационные технологии, которые при­водят к изменениям в ценностных ориентациях. В этой связи организационное проектирование, использование новых моде­лей и структур инновационной деятельности становятся важней­шим условием успешной коммерциализации новшеств.

Для того чтобы организационная система функционировала оптимально, в ней должно происходить постоянное развитие функциональных подсистем и элементов, способных при изме­нении внешних и внутренних условий инновации консолидиро­вать усилия ее участников. В основе консолидации лежит совпа­дение взглядов, оценок всех участников на существо коммерци­ализации новшеств, так как именно эта стадия инновационного развития выступает стержневой.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с.. 2004

Еще по теме 4.1. ТРИ ВАЖНЫХ УРОКА:

  1. Три урока от империи Wal-Mart
  2. План урока
  3. ТРИ КИТА
  4. Три условия продаж
  5. Три типа конкурентов
  6. Три основных вида проблем
  7. 2. Три перцептивные позиции в конфликтах
  8. Три акта жизни
  9. 10.4. ТРИ СХЕМЫ ПЕРЕНОСА РИСКА
  10. ТРИ ФАКТОРА УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ
  11. ТРИ ЭТАПА В ИМИТАЦИОННОЙ ИГРЕ
  12. Три стадии развития бизнеса
  13. ТРИ ЗОЛОТЫХ ШАГА К ПОБЕДЕ!
  14. Три главных принципа
  15. Три общих вывода
  16. Три ключевых фактора развития компании
  17. § 2. Три основные формы правления у Аристотеля