<<
>>

6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ

В управлении инновационным циклом, включающим стадии НИОКР, производства, реализации и потребления, особо важная роль отводится формированию эффективных инновационных процессов. Их организация и управление связаны прежде всего с выделением, описанием и анализом предметов управления.
В соответствии с устоявшейся практикой и теорией, в качестве объектов управле­ния выделяются инновационные цели, идеи, проекты и программы.

Инновационные цели. Организации в соответствии со своей миссией и динамично изменяющейся внешней средой вырабатывают цели получения устойчивых прибылей, конкурентных преимуществ и выживания в долгосрочной перспективе. Средствами достижения целей, т.е. стратегиями, в этом случае служат как интенсивное раз­витие всех элементов производственно-хозяйственной системы пред­приятия, так и их инновационное развитие.

Первые обеспечивают постепенное нарастание потенциала и его сохранение, вторые дают возможность резко повысить его уровень, преодолеть накапливающийся технологический разрыв, приобрести новое качество потенциала.

Состав стратегий инновационного развития организации опре­деляется видами предполагаемых нововведений: созданием и освоени­ем новых продуктов (услуг), технологий, способов организации произ­водства, рынков, структуры, систем управления. Для организации процесса реализации данных стратегий формулируются инноваци­онные цели, например, разработать и освоить производство нового продукта, перейти на новую технологию и т.п.

Инновационная цель представляет собой желаемый результат Деятельности организации (конкретных исполнителей и ответствен­ных руководителей) в виде определенного нововведения (иннова­ции), реализуемого в ограниченные сроки и с ограниченными ре­сурсами, направленного на качественное (существенное или ради­кальное) развитие организации.

Организация инновационной деятельности всех субъектов инновационного процесса предполагает структуризацию инноваци­онной цели, т.е. построение дерева целей. Структура «дерева целей» определяется видом нововведения. Если, например, инновационная цель — это создание нового технического комплекса, то формирует­ся научно-техническая программа с перечнем научно-технических проблем, в результате решения которых получаются новые идеи и замыслы их воплощения (стадия НИР); перечнем проектов созда­ния входящих в комплекс изделий, агрегатов и приборов (стадия ОКР), новых специальных технологий, необходимых для производ­ства. В качестве операций технологии формирования нововведения выступают поиск научно-технических идей, разработка проектов, координация хода реализации программы и обеспечение всех наме­ченных параметров комплекса. Формируемые идеи трансформиру­ются в проекты, а те в программу. Так осуществляется первая стадия инновационного процесса. Соответственно данные идеи, проекты и цели являются инновационными.

Инновационные идеи, проекты, программы рассматриваются как специфические объекты управления со своими признаками: характером процесса формирования; исполнителями; масштабами и сроками; издержками; внешней средой; способами продвижения результатов; организационными формами и методами управления.

В инновационных процессах идеи, проекты и программы мо­гут иметь разное выражение: научные, технические (конструктор­ские) и технологические; производственные, маркетинговые и ком­мерческие; организационные и управленческие.

Идеи, замыслы и предложения. В процессе достижения ин­новационной цели требуется множество различных решений, но ос­новополагающая содержательная роль отводится выработке науч­но-технических идей. На их основе разрабатываются и принимаются технические решения, показывающие замыслы реализации идей. Это результат стадии предпроектного исследования, или так называемо­го «концептуального проектирования». Потребителю, — исполните­лю следующей стадии инновационного цикла (проектной) идея и за­мысел поступают в виде отчета по НИР с техническим заданием и предложением по использованию результатов.

В рамках единой программы осуществляется передача результатов либо по плану, либо по договору. В случае коммерческой реализации результаты в виде предложения и соответствующего бизнес-плана поступают на ры­нок научно-технических решений.

Научно-техническая идея — это общее теоретическое представ­ление о материальном объекте, процессе, явлении, сформулированное на основе интуитивной догадки и эмпирических данных. Под техни­ческим решением подразумеваются осуществимый замысел создания изделия или алгоритм осуществления процесса, базируемые на идее и выраженные инженерными средствами. Одна и та же идея может быть воплощена посредством нескольких разных технических ре­шений с сочетанием различных конструкторских и технологических признаков.

Непрерывное ускорение темпов создания инновационных про­дуктов и технологий обостряет потребность в новых теоретических решениях, что объективизируется в новых идеях и замыслах, опре­деляет потребность и спрос на них. Управление процессом разра­ботки идей и замыслов, по мнению специалистов в области органи­зации продуктивного творчества, например П. Шеко[3], требует создания специального механизма развития творчества на базе ак­тивизации факторов роста его продуктивности. В числе основных факторов выделяются четыре:

1) методология творческого процесса генерирования идей, трансформации идей в замыслы;

2) исследовательско-психологический настрой человека;

3) организационное обеспечение творческого процесса;

4) инновационная мотивация на предприятии.

Исполнителями НИР выступают отдельные НИИ, вузовские

учреждения, структурные автономные единицы крупных организа­ций и объединений, финансово-промышленных групп и альянсов (консорциумов, совместных предприятий), их научные подразделе­ния, самостоятельные консалтинговые фирмы.

Инновационные проекты. Под проектом понимается процесс Целенаправленного изменения или создания новой технической или социально-экономической системы. Проект как объект управления имеет следующие основные отличительные признаки:

— изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей про­екта);

— ограниченной конечной цели;

— ограниченной продолжительности;

— ограниченности бюджета;

— ограниченности требуемых ресурсов;

— новизны для предприятия, которое реализует проект, И ДЛЯ рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);

— «комплексности» (большое число факторов, прямо или кос­венно влияющих на научно-технический прогресс и результаты про­екта);

— правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);

— разграничения с другими проектами предприятия.

С учетом приведенных признаков проекта можно сформули­ровать общее определение этого понятия. Проект — это ограничен­ное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых оз­начает завершение проекта, с установленными требованиями к сро­кам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Однако в экономической литературе термин «проект» тракту­ется не столь однозначно. Поэтому приведем еще несколько извест­ных формулировок.

Толковый словарь Вебстера: «Проект (от лат. projectus — бро­шенный вперед; англ. project) — это что-либо, что задумывается или планируется, большое предприятие».

Свод знаний по управлению проектами (Project Management Institute, США): «Проект — некоторое предприятие с изначально установленными целями, достижение которых определяет заверше­ние проекта».

Английская Ассоциация проект-менеджеров: «Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включаю­щими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

DIN 69901 (Германия): «Проект — это предприятие (намере­ние), которое в значительной степени характеризуется неповтори­мостью условий в их совокупности, например: задание цели; вре­менные, финансовые, людские и другие ограничения; разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления».

Мировой Банк в «Оперативном руководстве» № 2.20: «Про­ект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установ­ленном бюджете постановленных задач с четко определенными це­лями...». Для Банка целями являются: увеличить или реконструиро­вать производительные возможности экономической и социальной инфраструктур, повысить их сохранность и использование; оказать техническую помощь в подготовке, реализации и руководстве про­екта, в обучении кадров; представить финансовые средства, услуги и содействие при подготовке и реализации проектов.

В Д. Шапиро в книге «Управление проектами» (СПб., 1993): «Под проектом понимается процесс целенаправленного изменения техни­ческой или социально-экономической системы, переводящей ее из одного состояния в другое».

Ж.-Ф. Фельдманн (Высшая коммерческая школа, Гренобль, Франция): «Проект — это последовательность взаимозависимых действий, требующая вовлечения нескольких участников; проект должен быть разовым (уникальным во времени); он должен иметь общую цель, которая может быть описана как сознательное измене­ние сложившейся ситуации».

А. Поулименакоу (Школа экономики и политологии, Лондон, Великобритания): «Проект — единственное в своем роде четко оп­ределенное усилие, направленное на получение определенных ре­зультатов в многофункциональном окружении в течение установ­ленного срока и по установленной цене с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, которые ра­ботают под специальным руководством».

Брайан Твисс в книге «Управление научно-техническими ново­введениями«Каждый проект должен начинаться с четкой поста­новки цели, в достижении которой он и заключается и относитель­но которой оценивается успех проекта. Обычно это и называется «определение проекта». Поскольку окончательный успех определя­ется на рынке, цели должны быть четко определены рыночной по­требностью, хотя возможна модифицированная оценка этой потреб­ности в терминах, вероятнее всего достижимых на практике».

Рассматривая планирование и управление проектами, необхо­димо помнить, что речь идет об управлении динамическим объек­том. Поэтому система управления проектами (УП) должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без все­общих изменений в рабочей программе. В момент первого определе­ния проекта обычно необходимо специфицировать характеристики проекта в рамках ограничений, предопределенных вероятностным характером разработки. Но в ходе развития проекта эти ограниче­ния могут быть уменьшены и, в конце концов, совпасть с ожидаемы- ми потребностями избранной группы потребителей. Тем самым оп­ределение проекта в еще большей степени фокусируется на кон­кретных рыночных потребностях.

В системном плане проект может быть представлен «черным ящиком» (рис. 6.1), входом которого являются технические требо­вания и условия финансирования; итогом работы является дости­жение требуемого результата.

Рис. 6.1. Формализованное представление проекта

Выполнение работ обеспечивается наличием необходимых ресурсов: материалов и финансов (Л/), оборудования (£), человече­ских ресурсов (Н). Эффективность работ достигается за счет управ­ления (Ц) процессом реализации проекта, которое обеспечивает распределение ресурсов М, Е, Н, координацию выполняемой после­довательности работ и компенсацию возмущающих внутренних (V) и внешних (IV) воздействий.

На рисунке 6.2 представлена функциональная схема проекта в терминах замкнутых систем управления. Схема подчеркивает важ­ность обратной связи по текущим параметрам проекта и текущим рыночным потребностям.

С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т.е. выделя­ются некоторые характеристики, по которым можно постоянно кон­тролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее име­ются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном — через руководителя про­екта.

Вектор

Вектор факторов воздействий внутреннего внешнего

окружения V окружения №

Рис. 6.2. Проект как объект управления

Свойство управляемости тесно связано с условиями неопре­деленности, которые сопутствуют практически любому инновацион­ному проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик целесообразно использование принципов робастного управления, которые учитывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и не­четкой логики, а методы их анализа позволяют давать надежные решения в ситуациях неполной информации о характере управляе­мых процессов.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании, используются для обосно­вания целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-эконо- мические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и обществен­ная значимость проекта.

Инновационный проект — более широкое понятие, нежели проект. Но в дальнейшем там, где это не будет специально оговоре­но, вместо термина «инновационный проект» мы будем для кратко­сти использовать термин «проект».

Инновационными проектами являются разработки обновлен­ных или новых изделий и комплексов, технологий, организаций. Проектные решения будут использоваться на следующих стадиях инновационного цикла трансформации результатов проектов в про­дукцию и технологию.

Окружение проекта принято разделять на внешнее и внутрен­нее.

Внешнее окружение.

Политика, экономика, общество, законы и право, наука и тех­ника, культура, природа, экология, инфраструктура.

Руководство предприятия, сфера финансов, сфера сбыта и производства, материально-техническое обеспечение (сырье, ма­териалы, оборудование), инфраструктура предприятия.

Внутреннее окружение.

Стиль руководства проектом. Он определяет психологическую атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность.

Организация работ по проекту, уровень компьютеризации и информатизации, уровень используемых средств управления про­ектом. Они определяют взаимоотношения между основными участ­никами проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей.

Участники проекта. Они реализуют различные интересы в про­цессе осуществления проекта, формируют свои требования в соот­ветствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью «во­влеченности» в проект.

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла проекта. Основными участниками проекта обычно считаются: заказчик, проектировщик, поставщик, подрядчик, консультант.

Помимо них в работе над проектом могут принимать участие также инвесторы (вкладчики капитала, спонсоры проекта), владель­цы земельных участков, финансовые организации (банки), различ­ные консалтинговые, инжиниринговые, юридические организации, местные органы власти и общественные группы, заинтересованные в осуществлении проекта.

Руководитель проекта (project manager). Он занимает особое место в реализации проекта. Выполняя функции управления проек­том, такой системный интегратор призван обеспечивать эффектив­ное выполнение работ по проекту. Он делегирует полномочия чле­нам группы, следит за исполнением плана, оценивает состояние работ, координирует и корректирует их выполнение.

Функции, обязанности и качества руководителя проекта:

— он организует экспертизу бизнес-идеи, руководит разработ­кой коммерческого предложения и бизнес-плана, готовит к заклю­чению контракты и договоры с заказчиком, контрагентами и постав­щиками;

— обладает необходимыми полномочиями и несет ответствен­ность за всю работу над проектом;

— подбирает свою рабочую группу (при этом должен уметь хорошо организовать и стимулировать ее работу);

— руководит этапом структурного проектирования, определя­ет необходимые ресурсы, обеспечивает их распределение по видам работ и координацию этих работ;

— использует персонал контроля проекта для планирования объемов и сроков работ, получения оценок и контроля затрат, конт­роля за движением материально-технических средств;

— в случае мелких проектов может также выступать в роли координатора работ по проекту либо управлять несколькими проек­тами одновременно, а в случае более крупных проектов ему оказы­вает помощь координатор работ по проекту;

— должен обладать способностью предвидеть проблемы и пре­дотвращать их.

На рисунке 6.3 приведена схема взаимодействия участников проекта.

— Команда проекта. Она является мотором и исполнительным органом проекта, от команды во многом зависит прогресс и успех проекта.

— Методы и средства коммуникации. Они определяют полно­ту, достоверность и оперативность обмена информацией между за­интересованными участниками проекта.

— Экономические условия проекта. Они связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и стра­хованием, стимулами и льготами и другими экономическими фак­торами, действующими внутри проекта и определяющими его ос­новные стоимостные характеристики.

— Социальные условия проекта. Они характеризуются обеспече­нием стандартных условий жизни для участников проекта, уровнем заработной платы, предоставляемыми коммунальными услугами, ус­ловиями труда и техники безопасности, страхованием и социальным °беспечением.

РЫНОК

Пересечение спроса и предложения

Побуж­дение заказа

Заказ

Концеп­ Коммер­ Финан­ Проек­ Изготов­ Сдача Сервис­
ция ческое сирова­ тиро­ ление ное
предло­ ние вание обслу­
жение живание
ФАЗЫ ПРОЕКТА

Генеральный подрядчик (руководитель проекта)

Рис. 6.3. Схема взаимодействия участников проекта

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, не­обходимых для его выполнения, проходит в своем развитии опреде­ленные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состо­яния, когда «проекта уже нет».

Совокупность ступеней развития от возникновения идеи до полного завершения проекта образует жизненный цикл проекта, который принято разделять на фазы (стадии, этапы).

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Принято делить работы по реализации проекта на следующие, фазы (рис. 6.4):

1) концептуализация проекта;

2) разработка коммерческого предложения;

Готовая продукция (изделия, услуги)

3) проектирование;

Рис. 6.4. Схема жизненного цикла проекта

1. Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта, разработка его концепции, вклю­чающая следующее:

— формирование бизнес-идеи, постановка целей;

— назначение руководителя проекта и формирование ключе­вой команды проекта;

— установление деловых контактов и изучение рынка, моти­вации и требований заказчика и других участников;

— сбор исходных данных и анализ существующего состояния;

— определение основных требований, ограничительных усло­вий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов;

— сравнительная оценка альтернатив;

— представление предложений, их экспертиза и утверждение.

4) изготовление;

5) сдача объекта и завершение проекта.

2. Фаза разработки коммерческого предложения. Главным со­держанием этой фазы является разработка предложения и переговоры

с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

— разработка основного содержания проекта, конечные резуль­таты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания;

— планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определе­ние и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ;

— проведение и составление технико-экономического обсле­дования и бизнес-плана;

— подписание контрактов, договоров с заказчиком, контраген­тами и инвесторами;

— ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ;

— ввод в действие системы стимулирования команды проекта.

3. Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсис­темы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов. Характерные рабо­ты этой фазы:

— организация выполнения базовых проектных работ по про­екту, разработка частных технических заданий;

— выполнение концептуального, эскизного и детального про­ектирования;

— составление технических спецификаций, комплектов черте­жей и инструкций;

— представление проектной разработки, экспертиза и утверж­дение.

4. Фаза изготовления. Производится координация и оператив­ный контроль работ по проекту, изготовление подсистем, их объеди­нение и тестирование. Основное содержание:

— организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование;

— организация материально-технического обеспечения работ и управление им;

— подготовка производства, строительно-монтажных и пуско- наладочных работ;

— координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

5. Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка и испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и возможных новых контрактах. Основные виды работ:

— комплексные испытания;

— подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

— подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;

— сопровождение, поддержка, сервисное обслуживание;

— оценка результатов проекта и подготовка итоговых до­кументов;

— разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту;

— реализация оставшихся ресурсов;

— накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта, состояния, определение направлений развития;

— расформирование команды проекта.

Вторую и частично третью фазы принято называть «фазами системного проектирования», а последние две (иногда включают также и фазу проектирования) — «фазами реализации». Последние три фазы могут выполняться в последовательно-параллельной схеме.

Необходимо учитывать, что начальные фазы проекта опреде­ляют большую часть его результата, так как в них принимаются основные решения, требующие нетрадиционных методов и средств УП. При этом 30% вклада в конечный результат проекта вносят фазы концепции и предложения, 20% — фаза проектирования, 20% — фаза изготовления, 30% — фаза сдачи объекта и завершения проекта.

Кроме того, на обнаружение ошибок, допущенных на стадии системного проектирования, расходуется примерно в 2 раза больше времени, чем на последующих фазах, а стоимость исправления об­ходится в 5 раз дороже.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

— неправильное определение интересов заказчика;

— концентрация на маловажных, сторонних интересах;

— неправильная интерпретация исходной постановки задачи;

— неправильное или недостаточное понимание деталей;

— неполнота функциональных спецификаций (системных тре­бований);

— чрезмерная загруженность;

— ошибки в определении рыночной ниши и позиционирова­ния;

— ошибки в переговорах;

— ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков;

— редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика);

— слабость координации;

— отсутствие наглядности в представлении результатов для оценки.

На начальных фазах осуществления проекта необходимо при­менять нетрадиционные методы и средства УП, в первую очередь управление процессом системного проектирования (фазы разработ­ки коммерческого предложения и проектирования). На фазах реа­лизации проекта могут быть использованы традиционные методы управления проектами.

Идеи, замыслы и технические решения, а также реализующие их проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

— модерниэационный, когда конструкция прототипа или базо­вая технология кардинально не изменяются (расширение размер­ных рядов и гаммы изделий; установка более мощного двигателя, повышающая производительность станка, автомобиля);

— новаторский, когда конструкция нового изделия по виду своих элементов существенным образом отличается от прежнего (добавление новых качеств, например, введение средств автомати­зации или других, ранее не применявшихся в конструкциях данного типа изделий, но применявшихся в других типах изделий);

— опережающий, когда конструкция основана на опережающих технических решениях (введение герметических кабин в самолето­строении, турбореактивных двигателей, ранее нигде не применяв­шихся);

— пионерный, когда появляются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии, выполняющие прежние или даже новые функции (композитные материалы; .первые радиопри­емники, электронные часы, персональные компьютеры, ракеты, атом­ные станции; биотехнологии).

Уровень значимости проекта определяет сложность, длитель­ность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения резуль­татов инновационного процесса, что влияет на содержание проект­ного управления.

Проекты могут значительно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу уча­стников, степени сложности, влиянию результатов и т.п. Множе­ство разнообразных проектов может быть классифицировано по раз­личным основаниям (рис. 6.5).

Важно указать следующие классификационные признаки.

Классы проектов

Социальные Экономи­ческие Организа­ционные Технические Смешанные
Виды у проектов 1 1 г
г + г
Учебно- образова­тельные Научно- исследо­вательские Иннова­ционные Инвести­ционные Комбини­рованные
Монопроект 1

£

Мультипроект Типы ^ проектов

т

Мвгапроект

ш

1

Длительность проектов

Краткосрочные (1-2 года)

Среднесрочные (3—5 лет)

Долгосрочные (более 5 лет)

Рис. 6.5. Классификационные признаки проектов

Класс проекта. С точки зрения масштабности решаемых задач (класса проекта) инновационные проекты подразделяются следу­ющим образом:

1) монопроекты выполняются, как правило, одной организа­цией или даже одним подразделением, отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках. Требуется координатор или руководитель проекта;

2) мультипроекты представляются в виде комплексных про­грамм, объединяющих десятки монопроектов, в совокупности на­правленных на достижение сложной инновационной цели, такой как создание научно-технического комплекса, решение крупной техно­логической проблемы, проведение конверсии одного предприятия или группы предприятий военно-промышленного комплекса. Тре­буются координационные подразделения;

3) мегапроекты — многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и согни мойопроектов, связан­ных между собой одним «деревом целей», требуют централизован­ного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные Цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональ­ных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Формирование и реализация мегапроектов может потребовать объединения усилий ряда отраслей, регионов, ФПГ (крупных кор. пораций), группы стран.

Тип проекта определяется по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект: организационный, экономический, социальный, технический, смешанный.

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума как проекты характеризуются следующим:

— цели проекта заранее определены, однако результаты про­екта количественно и качественно трудно определить, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

— срок и продолжительность задаются предварительно;

— ресурсы предоставляются по мере возможности;

— расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере прогрес­са проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация пред­приятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:

— целью проектов является улучшение экономических пока­зателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в ранее рассмотренных случаях;

— главные дели предварительно намечаются, но требуют кор­ректировки по мере прогресса проекта;

— то же самое относится и к срокам проекта;

— ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимо­сти в рамках возможного;

— расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей не­определенностью и имеет свою специфику:

— цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качествен­ная их оценка существенно затруднена;

— сроки и продолжительность проекта зависят от вероятност­ных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

— расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ас­сигнований;

— ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возмож­ного.

В техническом проекте зафиксированы технические решения, технический образ нового продукта, объекта.

Смешанный проект предполагает различные комбинации пе­речисленных выше проектов.

Вид проекта устанавливается по характеру предметной обла­сти проекта: инвестиционный (создание или реновация основных фондов, требующих вдожения инвестиций), инновационный (раз­работка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововве­дений, обеспечивающих развитие систем), научно-исследовательский, учебно-образовательный, комбинированные.

Инвестиционные проекты. Это проекты, которые характеризу­ются следующим:

— определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность;

— требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зави­сят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждо­го проекта;

— требуемые мощности должны предоставляться в соответ­ствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта.

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Под ис­следовательским проектом мы понимаем выполнение исследований и разработок, направленных на решение актуальных теоретических и практических задач, имеющих социально-культурное, народнохо­зяйственное, политическое значение. В исследовательских проектах излагаются научно обоснованные технические, экономические или технологические решения.

Различают инициативные научные проекты; проекты разви­тия материально-технической базы научных исследований; проекты создания информационных систем и баз данных (ИС и БД); изда­тельские проекты, проекты организации экспедиционных работ и др.

Проекты по разработке нового продукта или услуг, проведе­нию научных исследований характеризуются следующими особен­ностями:

— главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

— срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны так­же корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

— планирование расходов на проект часто зависит от выде­ленных ассигнований и меньше — от прогресса проекта;

— основные ограничения связаны с лимитированной возмож­ностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Как правило, в данном случае именно мощности определяют расходы на проект и срок его готовности.

Под учебно-образовательным проектом мы понимаем выпол­нение исследований и разработок, направленных на решение акту­альных теоретических и практических задач, имеющих значение в сфере образования.

Комбинированный проект предполагает различные сочетания перечисленных выше проектов.

Длительность проекта определяется по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), средне­срочные (до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).

Состав стадий и этапов проекта определяется его отраслевой и функциональной принадлежностью. Стадии и этапы ОКР, напри­мер, устанавливаются стандартами единой системы конструкторской документации (ЕСКД) и конструкторской подготовки производства (КПП). Технологические разработки регламентируются едиными системами технологической документации (ЕСТД) и подготовки производства (ЕСТПП).

Соответствующими документами регламентируются строитель­ные проекты. Развитые системы стандартизации проектирования существуют в других странах, например в рамках ИСО.

Из всего сказанного вытекает неразрывная связь таких поня­тий как «проект» и «программа». Хотя программа — это как бы одна из форм проекта, а программирование (формирование программы) — одна из стадий жизненного цикла проектов, их свойства существен­но разнятся, программа приобретает дополнительно ряд новых свойств. Все это говорит о необходимости уделить особое внимание программе как специфическому предмету управления, рассмотреть особо задачи программно-целевого управления как части проектно­го управления.

Инновационные программы. Инновационная программа, яв­ляющаяся сложной комбинацией проектов (мультипроекты и ме- гапроекты), как объект управления сильно отличается от отдельно- ro проекта или совокупности мало связанных между собой проек­тов, выполняемых организацией и ее соисполнителями.

Программа представляет собой сложный объект, в котором проекты взаимосвязаны функционально, а также по срокам, испол­нителям и ресурсам. Теперь предмет управления выступает как сеть проектов. Программам требуется единое руководство, централизо­ванное по функциям стратегического планирования, финансирова­ния, мониторинга, координации, правового обеспечения.

Примерами инновационных программ могут быть создание научно-технического комплекса, технологический прорыв в новом направлении и повышение научно-технического престижа националь­ной экономики, конверсия военного производства, техническое пе­ревооружение отрасли, улучшение экологической обстановки и дру­гие. Сформировать и реализовать программу в силах только крупное объединение организаций, например финансово-промышленная груп­па (ФПГ), консорциум крупных корпораций, регион или мегаполис, федеральные органы, межгосударственные альянсы. Само формиро­вание инновационных программ требует объединения научно-тех­нических организаций, промышленных предприятий, финансовых учреждений, инфраструктуры, администрации регионов и государ­ства, а во многих случаях и межгосударственных соглашений.

Существует много примеров формирования и реализации инновационных программ. В отечественной Практике широко изве­стны такие программы, как космические, авиационные, военно-тех­нические, результаты реализации которых стали национальным до­стоянием.

<< | >>
Источник: Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с.. 2009

Еще по теме 6.1. Сущность и понятие инновационных проектов и программ:

  1. 4.1. Понятие и содержание управленияинновационными проектами 4.1.1. Сущность инновационных проектов
  2. 14 ИННОВАЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ)
  3. 4.3. Планирование инновационного проекта 4.3.1. Содержание и виды ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  4. 4.2. Порядок разработки инновационных проектов
  5. 27 ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ И ЕГО ВИДЫ
  6. 30 ЗАВЕРШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  7. 29 ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  8. 15.4. Выбор инновационного проекта
  9. 28 СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  10. Команда инновационного проекта
  11. Федеральные целевые программы. Федеральные инвестиционные программы. Основные понятия, цели, задачи и методы реализации.
  12. 12.4. Риски инновационных проектов
  13. ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
  14. 2. МЕТОДЫ ОТБОРА ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  15. 13. ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА