<<
>>

4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту

Маркетинговый подход

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы системы менеджмента при решении любых задач на по­требителя. Например, выбор стратегии фирмы должен производиться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих страте­гических потребностей в данном виде товара или услуг, стратегиче­ской сегментации рынка, прогнозировании жизненных циклов буду­щих товаров, анализе конкурентоспособности своих товаров и товаров конкурентов, прогнозировании их конкурентных преимуществ, про­гнозировании механизма действия закона конкуренции.

Выполнение перечисленных функций стратегического маркетинга является наи­сложнейшей проблемой стратегического менеджмента. Маркетинго­вый подход следует применять при решении любой задачи в любом подразделении фирмы.

При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев менеджмента будут следующие:

1) повышение качества объекта («выхода» системы) в соответствии с нуждами потребителей;

2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта, качества сервиса и других факторов;

3) экономия ресурсов в производстве объекта за счет реализации фактора масштаба, научно-технического прогресса, совершен­ствования системы менеджмента.

В условиях централизованно-плановой системы хозяйствования приоритетами альтернативного производственного подхода были сле­дующие:

1) снижение себестоимости продукции (иногда выгоднее было по­вышать себестоимость);

2) улучшение качества продукции; затраты у потребителя продук­ции не регламентировались и не управлялись.

Нормативный подход

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нор­мативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. Нормативы должны вводиться по важнейшим элементам подсистем: целевой, обеспечивающей, управляемой, управляющей.

Эти нормати­вы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности применения по масштабу и во вре­мени.

Нормативами функционирования компонентов внешней среды си­стемы менеджмента фирма не управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать их (особенно правовые и экологи­ческие нормативы) и принимать участие в развитии системы норма­тивов внешней среды компании.

Чем больше удельный вес обоснованных и количественно выражен­ных нормативов по менеджменту, тем выше будут его организован­ность, уровень автоматизации стратегического планирования и регу­лирования на всех уровнях управления.

Нормирование — это процесс анализа использования элементов раз­работки, согласования и утверждения нормативов и норм расхода эле­ментов ОС или других объектов.

Норма расхода — это максимально допустимое плановое количе­ство сырья, материалов и других элементов на изготовление единицы продукции (работы) установленного качества в планируемых услови­ях производства.

Нормативы — это поэлементные составляющие норм, характеризу­ющие:

♦ удельный расход элемента нормирования на единицу массы, площади, объема, производительности, мощности, численности и т. п. при выполнении производственных процессов;

♦ размеры технологических отходов и потерь по видам производ­ственных процессов;

♦ размеры отчислений от прибыли — экономические нормативы;

♦ состав и структуру социальных потребностей работающих — со­циальные нормативы.

Нормы расхода должны:

♦ разрабатываться по установленной номенклатуре продукции и видам работ на единой методической основе;

♦ периодически пересматриваться и совершенствоваться;

♦ учитывать достижения НТП в период внедрения нормы;

♦ способствовать максимальной мобилизации внутренних резер­вов по экономии ресурсов при соблюдении требований по каче­ству продукции и социальных нормативов.

Нормы расхода сырья и материалов в производстве классифициру­ются по следующим основным признакам:

♦ степени агрегации — индивидуальные (на одно изделие) и груп­повые (вид ресурса на однородную группу выпускаемой про­дукции);

♦ степени укрупнения номенклатуры сырья и материалов — специ­фицированные (по конкретным типоразмерам оборотных средств на всю программу предприятия) и сводные (по группам элемен­тов, без детализации);

♦ периоду действия — перспективные и текущие.

Нормативы могут быть только индивидуальными.

В нормах расхода на производство продукции учитываются полез­ный расход элемента ОС, а также технологически неизбежные потери и отходы. В норму не включаются:

♦ отходы и потери, вызванные отступлением от установленных регламентов, рецептур, технологии, а также неполадками в орга­низации производства и снабжения;

♦ отходы и потери, вызванные отступлением от предусмотренного документацией сортамента, требований стандартов и техниче­ских условий (ТУ) по качеству элемента ОС;

♦ расход элемента ОС, связанный с браком продукции.

По направлениям расхода нормы рассчитываются на производство продукции, на ремонтно-эксплуатационные нужды, на капитальное строительство, на непроизводственные нужды.

Методы разработки норм:

♦ расчетно-аналитический;

♦ опытный;

♦ отчетно-статистический;

♦ экономико-математические.

Расчетно-аналитический метод предусматривает определение ин­дивидуальных норм по данным конструкторско-технологической до­кументации, рецептурам, регламентам, картам раскроя, опытно-про­мышленным испытаниям. При расчете норм учитывается их снижение (повышение) вследствие изменения конструкторско-технологических и организационно-экономических условий на дату внедрения нормы.

Опытный метод разработки норм основан на данных замеров по­лезного расхода элемента ОС, потерь и отходов, определяемых в лабо­раторных или производственных условиях.

Отчетно-статистический метод базируется на применении отчет­ных данных по использованию ресурсов в прошлые периоды в анало­гичных условиях с корректировкой на изменение условий. Это наибо­лее простой и наименее точный метод.

Экономико-математические методы основаны на применении теории вероятностей, линейной алгебры и ЭВТ. Для их применения нужен большой объем статистических данных по расходу ресурса и факто­рам, определяющим величину расхода. Эти методы точнее отчетно- статистических.

В целом по предприятию также применяется индексный метод расчета нормы расхода (потребности) конкретного вида ресурса по формуле:

Р = Рг 7У-п

ГП1 Т '

7 н.п.г

где Рп.

— потребность в г-м виде ресурса на плановый период; Р^ — фак­тический расход г-го вида ресурса в отчетном периоде;/уп — плановый индекс изменения объема производства (если, допустим, рост на 10%, то индекс равен 1,1); / — плановый индекс изменения нормы расхо­да г-го вида ресурса.

Для уточнения расчета рекомендуется еще ввести корректирующие коэффициенты.

Если нормы и нормативы обоснованы недостаточно, то при любом уровне качества планирования и работ по реализации планов конечные результаты системы менеджмента и эффективность использования этих результатов нельзя будет спрогнозировать с достаточной точно­стью. В системе менеджмента должна быть обеспечена пропорциональ­ность уровня качества принимаемого решения от первой (стратегиче­ский маркетинг) до последней (регулирование) функции управления любым процессом. Уровень качества управления в целом определяет­ся уровнем качества наименее отработанной функции управления.

Особенно важно повышать обоснованность норм и нормативов в условиях ограниченности ресурсов. Нормы и нормативы нужны для управления использованием ресурсов, управления качеством продук­ции, научно-техническим развитием производства, процессом выпу­ска продукции, управления социальным развитием производственного коллектива и т. д.

Комплексный подход

При применении комплексного подхода должны учитываться тех­нические, экологические, экономические, организационные, соци­альные, психологические, при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и их взаимо­связи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента, то проблема не будет полностью решена. К сожалению, на практике это требование не всегда соблюдается. Например, при строительстве но­вых предприятий социальные вопросы иногда откладываются «на по­том», из-за чего объект либо совсем не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий труда показателям эко- логичности и эргономичности иногда уделяется недостаточно внима­ния, поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании новых или реорганизации старых структур не всегда учитываются социальные и психологические аспекты. Эффектив­ность инвестиционных проектов будет мизерной либо отрицательной, если при блестящем решении, например, технических проблем будут упущены другие аспекты менеджмента. Схема применения к менедж­менту комплексного подхода показана на рис. 4.11.

Для координации и увязки в пространстве параметров сложных проблем рекомендуется строить трехмерные модели в различных со­четаниях. Например, X — компоненты целевой подсистемы системы менеджмента, У — компоненты обеспечивающей подсистемы, Z — ком­поненты управляемой подсистемы (рис. 4.12). Другие сочетания: цели, функции, исполнители; требования рынка, собственные возможности, потребители и др.

Как пользоваться моделью, представленной на рис. 4.12? На основе размеров координат определяем количество маленьких кубиков (за­дач), подлежащих решению для достижения глобальной цели фирмы. Количество кубиков в данной модели будет равно 2 (количество под­целей) х 4 (количество компонентов обеспечения) х 5 (количество ос­новных функций) = 40. Значит, последовательно надо решить 40 за­дач для достижения цели.

Рис. 4.12. Модель координации выполнения целей инновационной фирмы. Условные обозначения: 1.1 — формирование портфеля новшеств; 1.2 — формирование портфеля инноваций; 2.1 — методическое обеспечение; 2.2— ресурсное обеспечение; 2.3— информационное обеспечение; 2.4— правовое обеспечение; 3.1 — стратегический маркетинг; 3.2 — НИОКР; 3.3 — ОТПП; 3.4 — производство новшеств; 3.5 — сервис инноваций

Рассмотрим подробнее эти задачи. Первая — методическое обеспече­ние (компонент 2.1 обеспечивающей подсистемы системы менеджмен­та) стратегического маркетинга (компонент 3.1 управляемой подси­стемы) по формированию портфеля новшеств (компонент 1.1 целевой подсистемы). Обозначим эту задачу 1.1 - 2.1 - 3.1. Для наглядности эту задачу можно показать на рис. 4.12, отложив от точки «О» по одно­му делению по координатам X, У, Z. Получится маленький кубик.

Вторая задача — ресурсное обеспечение (2.2) стратегического марке­тинга (3.1) по цели (1.1): 1.1 - 2.2 - 3.1. Третья задача: 1.1 - 2.3 - 3.1; четвертая: 1.1 - 2.4 - 3.1; пятая: 1.1 - 2.1 - 3.2; шестая: 1.1 - 2.1 - 3.3. Эти задачи на следующем этапе детализируются по видам товаров и рынкам.

Аналогично первому компоненту целевой подсистемы системы ин­новационного менеджмента формулируются задачи и по другим ком­понентам этой подсистемы. Необходимо в данном примере сформу­лировать все 40 задач, иначе не будет выполнена цель фирмы.

На следующем этапе формирования целей фирмы строятся модели следующего сочетания: задачи, исполнители, время.

Интеграционный подход

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:

♦ между отдельными подсистемами и компонентами системы ин­новационного менеджмента;

♦ между стадиями жизненного цикла объекта управления (страте­гический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, производство и т. д.);

♦ между уровнями управления по вертикали (страна, регион, го­род, фирма, ее подразделения);

♦ между субъектами управления по горизонтали (см. рис. 4.5).

Термин «интеграция» означает углубление сотрудничества субъек­тов управления, их объединение, углубление взаимодействия и взаи­мосвязей между компонентами системы управления. В данном случае интеграция между отдельными подсистемами и компонентами системы менеджмента обеспечивается углублением и конкретизацией взаимо­связей между ними, количественным выражением этих взаимосвязей. Например, управляющая подсистема задает службам и подразделени­ям фирмы конкретные показатели их функционирования по качеству, количеству, затратам ресурсов, срокам и др., на основе выполнения которых достигаются поставленные цели.

Интеграция по стадиям жизненного цикла объекта управления обес­печивается формированием единой согласованной информационной системы управления, включающей показатели качества, количества, затрат и т. д. по стадиям стратегического маркетинга, НИОКР, орга­низационно-технологической подготовки производства, собственно производства, внедрения у потребителя, эксплуатации, утилизации. Согласованность перечисленных показателей по стадиям жизненного цикла объектов дает возможность обеспечить оперативность управле­ния и рациональность структуры ресурсоемкости.

Интеграция по вертикали достигается на основе объединения юридически самостоятельных мелких фирм для обеспечения новых конкурентных преимуществ за счет создания мощных научно-иссле­довательских баз, новых информационных технологий, сложного обо­рудования и т. д. Кроме того, на базе унифицированных информаци­онных технологий и автоматизированных систем управления следует развивать связи по вертикали между федеральными, муниципальны­ми органами управления и фирмами в области рыночной, производ­ственной, социальной инфраструктуры, научно-технического прогрес­са и т. п. Подобная интеграция позволяет ускорить ввод в действие и контроль выполнения новых нормативно-правовых актов, внедрение последних достижений НТП и т. д.

Интеграция дает фирме дополнительные возможности повысить качество выпускаемой продукции, улучшить взаимодействие элемен­тов управления в результате расширения сотрудничества по горизон­тали независимых организаций, учреждений, фирм, выполняющих различные услуги, по принципу: ты помогаешь мне, я — тебе. Приме­нение интеграционного подхода к менеджменту открывает огромные возможности в нахождении новых конкурентных преимуществ фир­мы, в совершенствовании систем менеджмента.

Одним из сложнейших вопросов интеграционного подхода к инно­вационному менеджменту является интеграция по стадиям жизнен­ного цикла товара (новшества). Рассмотрим это подробнее.

Согласно международным стандартам ISO серии 9000 по системам качества продукции, типовой жизненный цикл включает следующие этапы: 1) маркетинг, 2) НИОКР, 3) материально-техническое снабже­ние, 4) подготовку и разработку производственных процессов, 5) не­посредственно производство, 6) контроль, испытания и обследование продукции в процессе производства и выходной контроль, 7) упаков­ку и хранение готовой продукции, 8) реализацию и распределение,

9) монтаж и эксплуатацию, 10) техническую помощь в обслуживании, 11) утилизацию после использования.

Предложенное ISO деление стадий жизненного цикла товара (ЖЦТ) не в полной мере отвечает принципам классификации по месту и вре­мени выполнения работ. Например, место и время эксплуатации (9-я стадия) может совпадать со временем и местом оказания технической помощи (10-я стадия). При этом 1-я и 2-я стадии даны укрупненно, а стадия производства разбита на пять (с 3-й по 7-ю). Вместе с тем не выделены в отдельную стадию работы по организационно-технологи­ческой подготовке нового производства, отличающиеся значительной сложностью, капитало- и трудоемкостью.

Приведенные аргументы, а также дифференциация затрат по ста­диям ЖЦТ свидетельствуют о целесообразности следующей структу­ры (рис. 4.13).

Наименования стадий жизненного цикла новшеств приведены в табл. 1.2.

Динамический подход

1
5
4
Рис. 4.13. Структура жизненного цикла товара.

Условные обозначения: 1 — стратегический маркетинг; 2 — НИОКР; 3 — организационно- технологическая подготовка нового производства (ОТПП); 4— производство; 5 — подготовка товара к функционированию; 6 — эксплуатация и ремонт; 7 —

утилизация товара

3
6

При применении динамического подхода объект управления рас­сматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводятся ретроспективный анализ по­ведения аналогичных объектов (например, за 10 лет) и прогноз его развития (например, на 5 лет). Пример определения периодов ретро­спективного анализа и прогноза приведен на рис. 4.14.

Параметр

Рис. 4.14. Пример определения периодов ретроспективного анализа

и прогноза

Процессный подход

Процессный подход рассматривает функции менеджмента как вза­имосвязанные. Процесс управления является цепью непрерывных взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планиро­ванию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регули­рованию (рис. 4.15). В центре круга — координация работ. Рассмот­рим краткое содержание функций менеджмента. Процесс начинается со стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг — комплекс работ по формированию нормативов конкурентоспобности товаров и фирмы на основе страте­гической сегментации рынка, прогнозирования стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения и комплексного развития про­изводства, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурентоспособности товаров материализуются в сфе­ре производства, а реализуются в прибыли на стадии тактического маркетинга как комплекса работ по тактической сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара. Функции тактического мар­кетинга выполняются на стадии производства.

Стратегический Регулирование маркетинг

Рис. 4.15. Цикл (колесо) функций менеджмента (управления)

Планирование — функция менеджмента, комплекс работ по анали­зу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимиза­ции и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемными, ло­кальными или комплексными, стратегическими, тактическими и опе­ративными. Стратегические планы как конкретные, обязательные к выполнению документы разрабатываются на основе стратегий соот­ветствующего направления.

Организация процессов — функция менеджмента, комплекс управ­ленческих и производственных процессов по реализации планов; про­цессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающи­ми. Основными принципами рациональной организации процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, пря- моточность, ритмичность, специализация, универсализация и др.

Учет — функция менеджмента по фиксации времени, расхода ре­сурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей.

Контроль — функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реа­лизующих управленческие решения.

Мотивация — функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и (или) лич­ных целей.

Регулирование — функция менеджмента по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управ­ленческого решения и эффективность инновационного менеджмента, принятию мер по доведению (совершенствованию) параметров «вхо­да» системы или процессов в ней до новых требований «выхода» (тре­бований потребителей).

Координация — центральная функция менеджмента по установле­нию связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций, выполня­емых, как правило, менеджерами. Координация может осуществлять­ся по выполнению любых функций, любых работ, между любыми ком­понентами системы или внешней среды.

Оптимизационный подход

Сущность этого подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи инженерных расчетов, матема­тических и статистических методов, экспертных оценок, системы бал­лов и др. В менеджменте весьма важно применять наиболее точные методы анализа, прогнозирования и оптимизации управленческого решения. Лучше сегодня потратить единицу валюты на повышение точности прогнозов, чем завтра терять тысячи из-за некачественного управленческого решения.

Оптимизационный подход реализуется также путем установления зависимостей между технико-организационными и экономическими показателями, изучения механизмов действия закона масштаба и за­кона экономии времени, закона взаимосвязей затрат в сферах произ­водства и потребления, зависимостей между показателями качества товара и затратами в сфере его производства и др.

Директивный подход

Сущность этого подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, рас­поряжения, указания, стандарты, инструкции, положения и т. п.).

В основе директивного подхода лежат административные методы менеджмента, которые опираются на:

♦ систему законодательных актов страны и региона;

♦ систему нормативно-директивных и методических (обязатель­ных к применению) документов фирмы и вышестоящей органи­зации;

♦ систему планов, программ, заданий;

♦ систему оперативного руководства (власти), граничащую с пси­хологическими аспектами.

Поведенческий подход

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работ­нику в осознании своих собственных возможностей, творческих спо­собностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эф­фективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение на­уки о поведении всегда будет способствовать повышению эффектив­ности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и заставлять или стимулировать людей выпол­нять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельно­сти для достижения целей фирмы и личных целей. Самым первым приемом мотивации к труду был метод «кнута и пряника», или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас. В осно­ве мотивации лежат потребности, матрица которых разработана нами и приведена в табл. 4.8.

Таблица 4.8 Матрица потребностей
Признак потребности Характеристика признака
1. Место в иерархии по­требностей 1.1. Первичные (низшие)

1.1.1. Физиологические (голод, жажда, отсутствие жилища, сексуальные потребности)

1.1.2. Безопасность, защищенность

1.2. Высшие

1.2.1. Социальные потребности (принадлежность к социальной группе, потребность в уваже­нии, признании)

Продолжение &

Продолжение табл. 4.8
Признак потребности Характеристика признака
1.2.2. Духовные потребности

1.2.3. Потребность в самовыражении, самоактуали­зации, реализации творческих способностей

2. Что влияет на потреб­ность 2.1. Национальность

2.2. История

2.3. География

2.4. Природа

2.5. Пол

2.6. Возраст

2.7. Социальное положение

3. Историческое место потребности 3.1. Прошлые

3.2. Настоящие

3.3. Будущие

4. Уровень удовлетво­рения потребности 4.1. Полностью удовлетворенные

4.2. Частично удовлетворенные

4.3. Неудовлетворенные

5. Степень сопряженно­сти потребности 5.1. Слабо сопряженная с другими потребностями

5.2. Сопряженная потребность

5.3. Сильно сопряженная (автомобиль и бензин, лыжи и снег, электронные часы и батарей­ки и т. п.)

6. Масштаб распростра­нения 6.1. Географический: всеобщий, региональный

6.2. Социальный: всеобщий, внутри национальной общности, внутри социальной группы по об­разованию, внутри группы по доходу

7. Частота удовлетво­рения 7.1. Единично удовлетворяемые

7.2. Периодически удовлетворяемые

7.3. Непрерывно удовлетворяемые

8. Природа возникно­вения 8.1. Основные

8.2. Вторичные

8.3. Косвенные

9. Применяемость по­требности 9.1. В одной области

9.2. В нескольких областях

9.3. Во всех областях

Признак потребности Характеристика признака
10. Комплексность удовлетворения 10.1. Удовлетворяется одним товаром

10.2. Удовлетворяется несколькими товарами

10.3. Удовлетворяется взаимозаменяемыми товарами

11. Отношение общества 11.1. Отрицательное

11.2. Нейтральное

11.3. Положительное

12. Степень эластично­сти от дохода и возраста 12.1. Слабоэластичные (для удовлетворения физио­логических потребностей)

12.2. Эластичные (для удовлетворения высших потребностей)

12.3. Высокоэластичные (предметы роскоши)

13. Способ удовлетво­рения 13.1. Индивидуальный

13.2. Групповой

13.3. Общественный

Ситуационный подход

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, возникшей в конкретное время. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, нет единого луч­шего способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответ­ствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Применение ситуационного подхода основано на альтернативно­сти достижения одной и той же цели во время принятия или реализа­ции управленческого решения (планов и т. д.), учете непредвиденных обстоятельств.

Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

♦ содержанию: технические, экономические, политические, орга­низационные, психологические и др.;

♦ виду управленческого решения во времени: стратегические, так­тические, оперативные;

♦ ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

♦ методам реализации управленческих решений.

Результат «Ар»
Цель «А»

А1 = А2 = А3 — альтернативные варианты достижения цели для конкретных ситуаций

і
і+І
t+2

і+З

Рис. 4.16. Схема применения ситуационного подхода к повышению качества товара (пример)

Покажем схему применения ситуационного подхода на примере раз­работки стратегии повышения качества товара (цель), которая была разработана в году ^ а реализуется в году t + 3 (рис. 4.16). Анализ ри­сунка показывает, что при разработке стратегии не было одного-един- ственного варианта достижения цели «А». Поэтому на год t + 1 были разработаны альтернативные варианты достижения одной и той же цели в зависимости от конкретной ситуации на рынке (три варианта). В год t + 1 при реализации стратегии оптимальным оказался второй вариант. В году t + 2 при реализации тактического плана повышения качества товара столкнулись с тремя ситуациями поставки комплек­тующих. Анализ конкурентоспособности комплектующих основных поставщиков позволил остановиться на третьем варианте. Путь, по которому запланированная цель «А» воплотилась в результат «Ар», обозначен утолщенной линией (А ^ А2 ^ А23 ^ Ар). Обозначения цели и результата не совпадают, так как при разработке стратегии все­гда закладывается некоторый резерв (5-10%) на преодоление непред­виденных ситуаций.

Прочие подходы

Итак, мы закончили рассмотрение теории и практики применения к менеджменту 20 научных подходов, которые не дублируют друг дру­га, а раскрывают разные аспекты менеджмента — сложного инстру­

мента выживания на рынке в условиях жесткой конкуренции. В рос­сийской экономике, как отметили представители и Международного экономического форума, и Всемирного банка, слабым звеном в конкурент­ной борьбе является система менеджмента.

В опубликованных в России учебниках и учебных пособиях по раз­личным разделам менеджмента описаны только некоторые научные подходы (системный, динамический, количественный, поведенче­ский, ситуационный) без методик их практического применения. По­этому возлагаем надежды на более глубокое исследование научных подходов к менеджменту и широкое их применение на практике. На наш взгляд, развитие системы менеджмента является основным фак­тором развития в России рыночных отношений.

Кроме рассмотренных научных подходов, впервые сформулирован­ных нами в 1997 г., позже нами была обоснована необходимость при­менения также логического, инновационного, глобального, виртуаль­ного, стандартизационного, эксклюзивного, структурного и делового подходов. Рассмотрим их сущность.

Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мыш­лении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалекти­ческой и формальной логики. К методологическим принципам диа­лектической логики относятся принципы объективности рассмотре­ния всякого объекта, всесторонности его рассмотрения и историзма. К методологическим принципам формальной логики относятся прин­ципы тождества, непротиворечия, исключенного третьего, достаточ­ного обоснования.

Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на ос­нове активизации инновационной деятельности, т. е. на основе разра­ботки и внедрения новшеств. Факторы производства и инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инновационной дея­тельности, а не этапами развития экономики страны, как считает М. Портер.

Сущность глобального подхода заключается в том, что при форму­лировании и решении большинства проблем обеспечения конкурен­тоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути, обзор должен отвечать требованиям системности, ло­гичности, комплексности в рамках мирового сообщества. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов меж­дународной стандартизации, метрологии и сертификации, информа­ционного обеспечения управления различными сложными объектами; при выполнении финансовых операций, создании, функционирова­нии и развитии меж- и транснациональных корпораций и т. д.

Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью фор­мирования виртуальных организационных структур, получения, об­работки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей при действии на местном уровне. Кон­курируя же в глобальном масштабе без прямых контактов с клиента­ми и партнерами, можно виртуально «уничтожить» огромные рассто­яния. На основе виртуального подхода в настоящее время создаются виртуальные организации, осуществляется сервисное обслуживание, заключается множество сделок и т. д.

Стандартизационный подход заключается в установлении стандарт­ных, единых для какой-либо системы (организация, регион, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспе­чения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и по­вышения качества.

Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом уп­равления исключительного права на пользование по своему усмотре­нию новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности. Чтобы в меньшей мере зависеть от конкурентов, иметь перед ними дополнительные преимущества, каждый субъект управле­ния должен иметь что-то свое, свою изюминку, новшество, устойчи­вое конкурентное преимущество и редко делиться этой ценностью. Если такая эксклюзивная ценность (талант, капитал и т. д.) не получе­на по наследству, ее надо приобретать упорным трудом над собой и вверенным вам коллективом.

Структурный подход — это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, инвестиций, проектов, принципов и других категорий в их совокупности (по одному направлению) с целью уста­новления рационального соотношения (структуры) и повышения обо­снованности распределения соответствующих ресурсов. Например, значимость статичных факторов конкурентоспособности товара — его качества, цены, качества сервиса, затрат на эксплуатацию — может быть примерно следующей: 4 : 3 : 2 : 1 (в сумме 10), т. е. в распределе­нии ресурсов при формировании стратегии приоритет должен быть отдан обеспечению качества товара. Структура рабочего времени глав­ного менеджера по решению стратегических, тактических и оператив­ных задач может быть следующей: 5 : 3 : 2, т. е. приоритет должен отда­ваться формированию стратегии. Структура системы методов управ­ления персоналом, применяемых мастером (методов принуждения, побуждения и убеждения), может быть 2 : 3 : 5, а применяемых руково­дителем организации — 5 : 4 : 1.

Деловой подход является одним из наиболее комплексных и слож­ных, так как у каждого индивидуальное воспитание и образование. К объективным факторам, определяющим полноту и глубину приме­нения делового подхода, мы относим:

♦ конкурентоспособность внешней среды;

♦ силу конкуренции на данном рынке;

♦ качество систем управления;

♦ качество коммуникаций;

♦ качество правового и методического обеспечения процесса раз­работки и реализации управленческого решения;

♦ систему учета, контроля и мотивации качественного решения;

♦ систему ценностей, организационную культуру и миссию орга­низации и др.

К субъективным факторам, определяющим полноту и глубину при­менения делового подхода, мы относим:

♦ уровень культуры и национальные традиции;

♦ системность и логичность мышления человека;

♦ деловые качества работника;

♦ уровень автоматизации, информационного обеспечения и орга­низации управления;

♦ систему мотивации и ответственности;

♦ темперамент человека;

♦ характер, способности, целенаправленность, эмоциональность человека и другие параметры психологического портрета лич­ности.

Исходя из перечисленных факторов, можно сделать вывод, что де­ловой подход — это очень широкое понятие, определяющее качество, эффективность и перспективность деятельности человека, его куль­туру, профессионализм, обязательность и другие положительные ка­чества.

В заключение приведем некоторые рекомендации по реализации на практике делового подхода к управлению. В 1912 г. российскими пред­принимателями были приняты семь принципов ведения дел:

♦ уважай власть;

♦ будь честен и правдив;

♦ уважай право частной собственности;

♦ люби и уважай человека;

♦ будь верен своему слову;

♦ живи по средствам;

♦ будь целеустремленным.

Представляют интерес принципы поведения человека, предложен­ные в 70-е гг. Н. Макнайером:

♦ оказывай уважение старшим;

♦ уделяй внимание отдыху и размышлениям о своей жизни;

♦ будь постоянен в сексуальных отношениях.

Нами предлагается перечисленные 10 принципов дополнить еще тремя:

♦ стремись быть конкурентоспособным, поддерживай и развивай свои конкурентные преимущества, постоянно работай над собой, думай;

♦ соблюдай всюду и всегда законы, общепринятые нормы поведе­ния и этики;

♦ стремись выполнять программу трех «З» (здоровье, знания, за­бота о ближнем).

Мы завершили рассмотрение сущности научных подходов к инно­вационному менеджменту, к принятию сложных стратегических ре­шений. Эти подходы не дублируют, а дополняют друг друга. В таком количестве они предложены впервые в мировой практике. Необходи­мость их применения вызвана суперсложностью систем обеспечения конкурентоспособности различных объектов (от товара до страны) в условиях переходной экономики, ее системного кризиса. Мы убежде­ны в том, что подъем российской экономики возможен только на ос­нове повышения научного уровня управления любыми объектами.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р. А.. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, — 448 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).. 2011

Еще по теме 4.6. Сущность остальных научных подходов к инновационному менеджменту:

  1. 8 СТАНОВЛЕНИЕ НАУЧНОЙ КОНЦЕПЦИИ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  2. 2. НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  3. 19 МАРКЕТИНГОВЫЙ И КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
  4. 20 ПРОЦЕССНЫЙ, ДИРЕКТИВНЫЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
  5. 69 СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  6. Практические занятия НАУЧНЫЕ ПОДХОДЫ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  7. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  8. Под ред С.Д. Ильенковой. Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов обучающихся по специальности «Менеджмент», специаль­ностям экономики и управления (080100). - 3-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ-ДАНА, - 335 с., 2007
  9. научные подходы и методы, применяемые в управлении персоналом.
  10. 9 СИСТЕМА ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  11. 18 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  12. Инновационный менеджмент
  13. Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с., 2004
  14. 10 ПОНЯТИЕ, ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  15. Тема 6. Инструменты инновационного менеджмента
  16. 21 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ИННОВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  17. Ивасенко А.Г.. Инновационный менеджмент : учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизова. - М.: КНОРУС, - 416 с., 2009
  18. 4. Инновационный менеджмент