<<
>>

9.3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации

Любые проблемы, возникающие в ходе внедрения инно­ваций, связаны с неадекватной реакцией людей на эти изме­нения. Можно утверждать, что ни одна из инновационных стра­тегий не была внедрена без сопротивления со стороны субъек­тов инноваций.
Часто несвоевременная и непродуманная ре­акция руководства компании на такого рода «саботаж» инно­ваций приводила к полному провалу инновационной полити­ки и значительному ущербу.

Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продук­ции, выходом на новые рынки сбыта, неоправдавшиеся надеж­ды на реорганизацию фирм — все это происходило и происхо­дит не только с новичками в бизнесе, но и с всемирно известны­

ми фирмами. Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешние и внутренние барьеры на пути инноваций.

Внешние
Финансовые институты
Уровень развития коммуникаций
Образовательные учреждения
Рынок трудовых ресурсов

Можно выделить факторы внутреннего и внешнего сопро­тивления инновациям (рис.

9.1).

Факторы сопротивления инновациям

Внутренние

Характер внутрифирменного управления

Средства массовой информации

Профессиональная подготовка служащих

Практика принятия управленческих решений

Государственные законо­дательные институты

Деловые сообщества

Рис. 9.1. Факторы потенциального сопротивления инновациям

1. Внутреннее сопротивление инновациям. Под внутрен­ним сопротивлением инновациям следует понимать нежела­ние или полный отказ участвовать в этом процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различ­ных уровней управления и самих служащих.

Данный вид со­противления носит как осознанный, так и неосознанный харак­тер и зависит от множества факторов.

Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить:

1) характер внутрифирменного управления (в частности такие функции, как планирование и контроль);

2) уровень развития коммуникаций и системы сбора и ана­лиза информации;

3) профессиональную подготовку служащих;

4) практику принятия решений руководством компании.

В настоящее время большинство крупных компаний пы­таются сочетать централизованное и децентрализованное уп­равление. Однако часть фирм остается явно централизован­но-бюрократическими структурами. Здесь существуют слож­ные комплексные системы найма, оценки деятельности и оп­латы труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и рас­пределения функций, практически полностью отсутствует система делегирования полномочий. Будучи четко организо­ванными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими, следуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.

В то же время в таких бюрократических структурах суще­ствуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразуме­вает единое отношение и восприятие таких параметров деятель­ности компании, как качество продукции, пунктуальность, отно­шение к клиенту, лояльность поставщиков и социальный имидж, так называемое кредо компании (company credo).

Особо важную роль во внутрифирменном управлении иг­рает сложившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические планы, принимаемые на высшем уровне уп­равления, нередко создают положение, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать непредвиденные ситуа­ции, не входящие в фирменную стратегию. Более того, успех выбранной стратегии заставляет руководство недооценивать важность инноваций и корректировки выбранной стратегии.

Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций — от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит, от наличия обратной связи, т.

е. откры­того доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.

Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получении информации из внешней среды. Без полной карти­ны ни один, даже самый опытный менеджер не способен учиты­вать все альтернативные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия сильных позиций среди конкурентов. Пла­нирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью про­цесса стратегических инноваций. Именно текущими планами предусмотрена система сбора и представления информации об изменениях во внешней среде, что позволяет фирме своевремен­но реагировать и адаптироваться к новым условиям.

Но как бы совершенна ни была система сбора и обработки информации, она так или иначе отфильтровывает одни дан­ные и акцентирует внимание на других. Таким образом, руко­водителю предлагается уже усеченный вариант сведений, что ограничивает его в принятии решений, снижая вероятность выбора наиболее эффективной инновационной альтернативы.

Нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны под­чиненных можно путем организации их доступа к информации. Важно информировать всех менеджеров и служащих об изме­нениях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы (а значит, о влиянии непосредственно на каждого служащего), об имеющихся альтернативах адаптации к изменившимся услови­ям, о последствиях нововведений для деятельности подразде­лений и функциональных отделов. Следует также предоставить служащим расчеты выгодности для фирмы в целом и для каждо­го в отдельности проведения той или иной инновации.

От степени информированности и компетентности подчи­ненных зависит поддержка курса инновационной политики. Уче­ными разработана так называемая «

<< | >>
Источник: Под ред. д. э. н., проф. А. В. Барышевой. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. — 3-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 384 с-. 2012

Еще по теме 9.3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации:

  1. 34 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМ И МЕТОДЫ ЕГО НЕЙТРАЛИЗАЦИИ
  2. 12.1. Понятие инновации и инновационных инвестиций. Классификация инноваций
  3. § 4. Критерии и показатели инвестиционной оценки проектов инноваций, типы антикризисных инноваций с точки зрения их влияния на рыночную стоимость предприятия
  4. § 1. Инновация как социальный процесс и источник социальных измененийПонятие инновации
  5. § 1. Метод социологии: его возникновение и становление
  6. 2.4. Метод бухгалтерского учета и его элементы
  7. ТЕХНИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ЕГО ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ
  8. 18. Валютный курс, методы его регулирования
  9. Содержание финансового регулирования, его формы и методы
  10. БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
  11. 87. ВАЛЮТНЫЙ КУРС И МЕТОДЫ ЕГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
  12. Принципы калькулирования, его объект и методы
  13. Принципы калькулирования, его объект и методы
  14. Бюджетный дефицит и методы его финансирования
  15. Часть I.БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ