9.3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации
Провалы и неудачи, связанные с выпуском новой продукции, выходом на новые рынки сбыта, неоправдавшиеся надежды на реорганизацию фирм — все это происходило и происходит не только с новичками в бизнесе, но и с всемирно известны
ми фирмами. Причиной тому часто становятся инертность и консерватизм, изначально присущие человеку и создающие внешние и внутренние барьеры на пути инноваций.
Внешние |
Финансовые институты |
Уровень развития коммуникаций |
Образовательные учреждения |
Рынок трудовых ресурсов |
Можно выделить факторы внутреннего и внешнего сопротивления инновациям (рис.
9.1).Факторы сопротивления инновациям
Внутренние
Характер внутрифирменного управления
Средства массовой информации
Профессиональная подготовка служащих
Практика принятия управленческих решений
Государственные законодательные институты
Деловые сообщества
Рис. 9.1. Факторы потенциального сопротивления инновациям
1. Внутреннее сопротивление инновациям. Под внутренним сопротивлением инновациям следует понимать нежелание или полный отказ участвовать в этом процессе со стороны организационных единиц компании, руководителей различных уровней управления и самих служащих.
Данный вид сопротивления носит как осознанный, так и неосознанный характер и зависит от множества факторов.Среди основных факторов внутреннего сопротивления можно выделить:
1) характер внутрифирменного управления (в частности такие функции, как планирование и контроль);
2) уровень развития коммуникаций и системы сбора и анализа информации;
3) профессиональную подготовку служащих;
4) практику принятия решений руководством компании.
В настоящее время большинство крупных компаний пытаются сочетать централизованное и децентрализованное управление. Однако часть фирм остается явно централизованно-бюрократическими структурами. Здесь существуют сложные комплексные системы найма, оценки деятельности и оплаты труда служащих, а также административные системы учета, централизованные формы принятия решений и распределения функций, практически полностью отсутствует система делегирования полномочий. Будучи четко организованными, эти системы оправдывают себя, утверждая строгое распределение труда между служащими, следуя принципу единоначалия и иерархии подчинения.
В то же время в таких бюрократических структурах существуют обязательные для служащих нормы и стиль поведения, которые являются частью культуры компании. Она подразумевает единое отношение и восприятие таких параметров деятельности компании, как качество продукции, пунктуальность, отношение к клиенту, лояльность поставщиков и социальный имидж, так называемое кредо компании (company credo).
Особо важную роль во внутрифирменном управлении играет сложившаяся система планирования. Долгосрочные стратегические планы, принимаемые на высшем уровне управления, нередко создают положение, когда руководитель просто не в состоянии воспринимать непредвиденные ситуации, не входящие в фирменную стратегию. Более того, успех выбранной стратегии заставляет руководство недооценивать важность инноваций и корректировки выбранной стратегии.
Степень сопротивления инновациям во многом зависит от характера системы коммуникаций — от организации сбора и анализа информации, количества уровней управления, через которые она проходит, от наличия обратной связи, т.
е. открытого доступа к информации всех заинтересованных единиц компании.Руководитель всегда имеет ограниченные возможности в получении информации из внешней среды. Без полной картины ни один, даже самый опытный менеджер не способен учитывать все альтернативные стратегии по использованию ресурсов фирмы для занятия сильных позиций среди конкурентов. Планирование, в свою очередь, является неотъемлемой частью процесса стратегических инноваций. Именно текущими планами предусмотрена система сбора и представления информации об изменениях во внешней среде, что позволяет фирме своевременно реагировать и адаптироваться к новым условиям.
Но как бы совершенна ни была система сбора и обработки информации, она так или иначе отфильтровывает одни данные и акцентирует внимание на других. Таким образом, руководителю предлагается уже усеченный вариант сведений, что ограничивает его в принятии решений, снижая вероятность выбора наиболее эффективной инновационной альтернативы.
Нейтрализовать сопротивление инновациям со стороны подчиненных можно путем организации их доступа к информации. Важно информировать всех менеджеров и служащих об изменениях во внешней среде и их влиянии на деятельность фирмы (а значит, о влиянии непосредственно на каждого служащего), об имеющихся альтернативах адаптации к изменившимся условиям, о последствиях нововведений для деятельности подразделений и функциональных отделов. Следует также предоставить служащим расчеты выгодности для фирмы в целом и для каждого в отдельности проведения той или иной инновации.
От степени информированности и компетентности подчиненных зависит поддержка курса инновационной политики. Учеными разработана так называемая «
Еще по теме 9.3. Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации:
- 34 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМ И МЕТОДЫ ЕГО НЕЙТРАЛИЗАЦИИ
- 12.1. Понятие инновации и инновационных инвестиций. Классификация инноваций
- § 4. Критерии и показатели инвестиционной оценки проектов инноваций, типы антикризисных инноваций с точки зрения их влияния на рыночную стоимость предприятия
- § 1. Инновация как социальный процесс и источник социальных измененийПонятие инновации
- § 1. Метод социологии: его возникновение и становление
- 2.4. Метод бухгалтерского учета и его элементы
- ТЕХНИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ЕГО ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ
- 18. Валютный курс, методы его регулирования
- Содержание финансового регулирования, его формы и методы
- БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ
- 87. ВАЛЮТНЫЙ КУРС И МЕТОДЫ ЕГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
- Принципы калькулирования, его объект и методы
- Принципы калькулирования, его объект и методы
- Бюджетный дефицит и методы его финансирования
- Часть I.БИЗНЕС-ТРЕНИНГ И ЕГО МЕТОДЫ