<<
>>

ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рассмотрим два подхода к разработке адаптивной стратегии организаций в инновационных областях (концепцию конкурирования на острие и концепцию организационного обновления), которые отражают основные проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры инновационных организациях в условиях быстрораз-виваюшейся, турбулентной внешней среды и которые во многом раскрывают пути их решения.

Авторы концепции «конкурирования на острие» (КНО) стремятся выявить общие принципы и средства стратегического управления наиболее успешных инновационных компаний (см., например, [130]). По их мнению, именно стратегии КНО придерживаются такие известные инновационные компании, как Intel, Microsoft, British Airways, Emerson Electric, Nike и многие другие.

Теория «конкурирования на острие» обобщает и систематизирует принципы разработки и осуществления адаптивных стратегий в динамичных инновационных областях (рис. 5.15). Согласно этой теории выработка полусвязанного стратегического направления позволяет ответить на первый вопрос процесса разработки стратегии: «В каком направлении следует развиваться и какого состояния желательно достичь?»

Рис.

5.15. Стратегия «конкурирования на острие»

Рассмотрим основные характеристики понятия полусвязанного стратегического направления и проиллюстрируем их на примере стратегического управления компанией Microsoft, в частности разработки стратегии этой компании относительно производства программных продуктов для Интернета.

Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления является проактивной, опережающей, т.е. стратегические шаги представляют собой преимущественно не ответную реакцию на действия и стратегические инициативы конкурентов, а активное предвидение и пионерское освоение новых возможностей, перспективных областей.

Так, менеджеры компании Microsoft, предвидя интеграционное развитие телекоммуникационных систем, предприняли активные шаги по внедрению в кабельные каналы новостей, разработали совместно с NBC Web-cam. создали Web-журнал Slate, активно внедрялись в информационное содержание фильмов компании Dreamworks.

Одной из базисных характеристик стратегии КНО является непрерывность изменений. Ритм изменений в случае стратегии «конкурирования на острие» задается не редкими радикальными трансформациями или корпоративными мегаслияннями, а постоянно, без устали осуществляемыми изменениями. Непрерывный поток изменений становится внутренне присущей, неотъемлемой чертой организации. Действительно, непрерывность потока изменений - одна из черт интернет-стратегии Microsoft. Эта стратегия состоит не из какого-то одного, главного корпоративного реструктурирования, одного большого стратегического шага, одного решающего приобретения. В течение многих лет Microsoft непрерывно осуществляла массу стратегических шагов и инициатив (более десяти лет назад началась работа над онлайновой услугой Marvel, затем был анонсирован видеосервер Tiger, добавлены возможности работы с Web-страницами в текстовом редакторе Microsoft Word, были разработаны управленческие шаги по координации работы с компанией Sun в области языка Java, позже была приобретена компания Уегтеег Technologies - разработчик пакета FrontPage, затем компания WebTV и т.д).

Стратегия КНО в виде полусвязанного стратегического направления непредсказуема. Будущее в быстроразвивающихся инновационных областях слишком неопределенно для аккуратного планирования и выработки понимания того, как могут и будут развиваться события. Полусвязанное стратегическое направление - это скорее инициирование некоторых стратегических шагов, внимательное изучение результатов, дальнейшее развитие успешных жизнеспособных шагов. Прошлое и будущее интенсивно осмысливаются менеджерами инновационных предприятий, но в фокусе их внимания - сегодняшний день. Интернет-стратегия компании Microsoft также оказалась непредсказуемой.

Например, первоначальная стратегия включала тщательно разработанное нападение на компанию America Online (AOL). С изменением коммерческого значения и роли Интернета, как по иронии судьбы, Microsoft стала близким стратегическим партнером своей бывшей мишени - компании AOL. Никто не предсказывал такого развития стратегии компании.

Стратегия КНО означает использование изменений для бесконечного переосмысления бизнеса путем открытия новых возможностей для роста и получения прибыли. В свою очередь, частое переосмысление стратегии свидетельствует о том, что она часто оказывается неэффективной с позиций краткосрочных целей, допускает дублирования и ошибки. Другими словами, «конкурирование на острие» не означает, что стратегия организации эффективна и наиболее прибыльна в любой момент времени. Так, интернет-стратегия Microsoft нередко оказывалась неэффективной. Фирма напрасно потратила ресурсы на развитие собственной версии Microsoft Network. Этот неверный стратегический шаг обошелся компании в миллионы долларов. Не раз деньги этой инновационной компании тратились на технологии, которые позже были закуплены у других компаний, или на продукты, которые затем были практически брошены и не доведены до рынка.

Для успешной реализации стратегии КНО в виде полусвязанного стратегического направления, построения инновационным предприятием постоянного потока конкурентных преимуществ решающее значение, по мнению авторов теории «конкурирования на острие», имеют три основных принципа управления организацией:

• быть па рубеже хаоса;

• балансировать на острие времени;

• следовать темпу времени.

Что означают принципы -конкурирования на острие»?

Рубеж хаоса описывается как «естественное состояние между порядком и хаосом, великий компромисс между структурой и сюрпризом» 1130, с. 11]. Другими словами, быть на рубеже хаоса означает быть только частично структурированным. Действительно, структура организации должна быть достаточно жесткой, чтобы непрерывный поток изменений мог быть организован и осуществлен, и в то же время достаточно нежесткой, чтобы эти изменения состоялись.

С одной стороны, слишком большой хаос затрудняет координацию изменений, в управлении организацией нет согласованности, стратегические шаги осуществляются наугад, носят случайный, необоснованный характер. С другой стороны, слишком жесткая структура («заструктурированность») осложняет стратегическое развитие организации, стратегии становятся «хрупкими», ломкими, склонными к неожиданным коллапсам. Здесь уместна аналогия со структуризацией дорожного движения с помощью светофоров при высокой интенсивности потоков. Мало светофоров - хаос и невозможность передвижения, слишком много светофоров также вызывает «паралич» дорожного движения.

В противоположность этим двум экстремальным ситуациям (рис. 5.16) на рубеже хаоса организации не могут рассчитывать на стабильное равновесие, но практически никогда и не переживают глубоких кризисных, «фатальных» состоянии. Рубеж хаоса - это промежуточная зона, где системы всех типов (биологические, физические, экономические, социальные) являются наиболее гибкими, подвижными.

Рис. 5.16. Графическая иллюстрация понятия «рубеж хаоса»

Небольшое число простых структурных связей на рубеже хаоса генерируют комплексное адаптивное поведение. Рубеж хаоса охватывает сложное, неконтролируемое, но все же адаптивное, самоорганизующееся поведение.

Вторым важным принципом успешного осуществления стратегии КНО является балансирование на острие времени. Быстрый поток изменений во внешней и внутренней среде инновационных организаций заставляет управленцев думать одновременно о множестве временных горизонтов.

Принцип балансирования на острие времени призван предостеречь управленцев от «соскальзывания» в сторону прошлого или будущего. Если слишком много внимания уделяется прошлому опыту, то стратегии организации оказываются заключенными в устаревшие конкурентные модели. Но если менеджеры не учитывают, забывают прошлое, то они не могут получить положительный эффект от своего опыта, они всегда как бы начинают все сначала, повторяя ошибки, результатом чего становится замедление развития организации. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже - осознавали прошлое, но не были плененными им.

С другой стороны, если слишком много внимания уделяется будущему, то стратегии организации слишком «забегают вперед», в результате чего менеджеры склоны проявлять определенную небрежность к сегодняшним, текущим проблемам. Но когда менеджеры уделяют недостаточное внимание будущему, то, вместо того чтобы предвидеть и ввести изменения, они постоянно «играют в догонялки», перестают реагировать на новые тенденции на отраслевых рынках и т.п. Эффективное управление требует, чтобы менеджеры балансировали на рубеже - осознавали будущее, но не были захвачены им.

Третьим ключевым принципом стратегического подхода конкурирования на острие является следование темпу времени. Этот принцип, по мнению авторов этой концепции, означает, что темп стратегических инициатив инновационной организации задается самим ходом времени. Например, предприятие выходит на рынок с новым продуктом или услугой через каждые шесть месяцев, а не тогда, когда необходим ответный конкурентный шаг, или обновление модели осуществляется каждые три года, а не когда рынок просигнализирует о том, что текущая модель устарела. Другими словами, темп времени определяет внутренний ритм стратегических шагов, является движущей силой изменений в деятельности инновационного предприятия. Действительно, наиболее успешные инновационные компании безустанно и ритмично меняются с течением времени.

При этом необходимо подчеркнуть, что принцип следования темпу времени является наименее понятной гранью, аспектом стратегического управления в непредсказуемых, чрезвычайно динамичных инновационных областях. Ключевым управленческим вопросом здесь является вопрос о том, как подобрать правильный ритм перехода от продукта к продукту, от одного рыночного сегмента к другому и т.п.

Методологическую основу теории «конкурирования на острие» составляют исследования комплексного адаптивного поведения, эволюционного изменения, системный анализ. Для иллюстрации основных положений этого стратегического подхода к управлению инновационными предприятиями авторы часто прибегают к сравнению стратегии «конкурирования на острие» с автогонками формулы один, охотой на оленей.

Основной целью стратегий «конкурирования на острие» является не оптимальность и эффективность в обычном смысле, а гибкость, т.е. адаптивность к текущим изменениям, эластичность перед лицом неудач и способность отслеживать постоянно меняющие источники конкурентных преимуществ. В конечном счете, следование стратегии «конкурирования на острие» означает вовлеченность организации в постоянный процесс воссоздания, т.е. изобретения, переосмысления себя вновь.

Ключевыми «строительными блоками» стратегии «конкурирования на острие», позволяющими реализовать рассмотренные выше принципы, являются импровизация и коадаптация.

Что означает импровизация в бизнес-среде?

Импровизация в бизнесе, по мнению авторов концепции КНО, представляет собой процесс, протекающий на рубеже хаоса. Ее результатом является такая организационная структура, которая может обеспечить гибкость бюджетов и графиков для создания инновационных продуктов и услуг, отвечающих потребностям на динамично развивающихся рынках.

Основы импровизации в менеджменте легко проинтерпретировать по аналогии с джазовой импровизацией. Известно, что, импровизируя, джаз-группа никогда не играет одну и ту же музыкальную композицию (песню) одинаково, т.е. не дублирует, не повторяет свое исполнение дважды. При этом музыка структурирована, узнаваема. Во время исполнения джазовой импровизации музыканты постоянно взаимодействуют друг с другом и с аудиторией слушателей. В результате джаз-оркестр может играть одну и ту же мелодию десятилетиями и она не надоедает публике и музыкантам, она всегда свежа и актуальна. При этом правила, которым следуют джаз-музыканты, достаточно просты. В частности, они гласят: в любой момент исполнения мелодии знай, кто солист; пробуй новые подходы и стили на знакомых кусках, включение неожиданного - суть великого джаза; солист должен слушать и выстраивать мелодию из работы других членов группы; будь готов к внезапному «крушению поезда», восстанавливайся и продолжай играть.

И в менеджменте, и в музыке хорошая импровизация имеет два ключевых свойства: 1) исполнители интенсивно взаимодействуют друг с другом в реальном времени; 2) они полагаются на небольшое число достаточно простых правил, но которым необходимо четко следовать.

Аналогично джаз-музыкантам, менеджеры инновационных предприятий, следующих стратегии КНО, импровизируют, чтобы создать инновационные продукты и услуги. Даже когда рынки и технологии быстро меняются (по аналогии с тем, как слушатели уходят и приходят), менеджеры должны обеспечить последовательное и своевременное функционирование инновационного предприятия.

Удержаться в состоянии импровизации инновационному предприятию достаточно трудно, так как очень нестабильна грань между двумя притягивающими полюсами (жесткой структурой и хаосом), но удержаться на этом рубеже чрезвычайно важно, так как результатом является самоорганизующаяся система, порождающая адаптивное поведение. Иными словами, сложность импровизации в управлении во многом определяется двумя полярными состояниями - ловушкой хаоса (рис. 5.17) и бюрократической ловушкой (рис. 5.18).

Многие менеджеры поступают мудро, ограничивая структуру в ситуациях, когда степень инновационности имеет решающее значение для успеха организации, например при освоении новых рынков и технологий, создании новых предприятий. Некоторые менеджеры ограничивают структуру просто потому, что они лично предпочитают нетрадиционные, неиерархические структуры организации, или когда они нанимают на работу творческих профессионалов. Но когда менеджеры заходят слишком далеко, предавая анафеме структуру, то предприятия задыхаются от свободы, гибкости и инноваций, т.е. попадают в ловушку хаоса.

Малоструктурированные предприятия действительно часто представляют собой очень творческую среду, они часто имеют репутацию мест, где интересно работать. Но не менее часто такие предприятия просто не в состоянии осуществить свои творческие стратегии. Нередко они описываются отраслевыми аналитиками как «непоследовательные» или «никогда не выполняющие своих обещаний». Другими словами, малоструктурированные предприятия известны слабой реализацией своих стратегий.

Рис. 5.17. Ловушка хаоса

Рис. 5.18. Бюрократическая ловушка

Как менеджеры могут определить, что их предприятие попало в ловушку хаоса? Следующие три общие черты позволяют поставить такой диагноз.

• Корпоративная культура, разрушающая правила. Инновационные организации, попавшие в эту ловушку, обычно управляются людьми, которые нуждаются в предельном раскрепощении. Для них не только приемлемо, но и предпочтительно разрушать любые правила, которые существуют.

• Свободная структура инновационного предприятия, которая выражается в нечеткой постановке ключевых целей или в форме двусмысленных приоритетов, неуказанных сроков исполнения, размытой последовательности решений. Иногда структура хотя и существует, но полностью игнорируется; иногда она просто не существует, потому что либо никто не создавал ее, либо никто не хочет ее существования.

• Случайная коммуникация. Несмотря на высокую интенсивность коммуникационных потоков, коммуникации на предприятии могут не иметь никакой модели. Обсуждения носят случайный характер, их темы хаотично сменяют друг друга.

В противоположной ситуации, когда предприятия слишком структурированы, возникает другая ловушка - бюрократическая. В нее часто попадают организации, менеджеры которых концентрируются на иерархии, уделяют основное внимание графикам, планированию ключевых событий, течению и ходу производственных процессов, описаниям производственных процедур. При этом часто недостаточно внимания уделяется разработке самих продуктов и услуг.

Концентрация на процессах и структурах на определенных этапах может иметь позитивное воздействие. Например, пересмотр определенных процессов в результате реинжиниринга производственной деятельности часто вызывает повышение конкурентоспособности инновационной организации. Внимание к структуре может быть и результатом предпочтения, отдаваемого развитию систем контроля как черты корпоративной культуры. Дисциплина структуры может использоваться и для успешного ведения конкурентной борьбы. Во всех этих случаях цель - эффективность, а не гибкость.

Организации, попавшие в бюрократическую ловушку, могут успешно реализовывать, выполнять свои стратегии. Они могут иметь репутацию стабильных, надежных компаний, выходящих на рынок с запланированными новыми продуктами и услугами. Однако более часто таким организациям не удается схватить возникающие стратегические возможности на новых рынках, разработать свежие бизнес-модели. Эффективность и контроль доминируют в таких организациях над адаптацией. В результате их часто критикуют за «черствые», предсказуемые стратегии, которые отвечают вчерашним, а не сегодняшним потребностям покупателей.

Как менеджеры могут обнаружить, что их организация попала в ловушку заорганизованности, слишком сильной структуры? Можно выделить три общие черты такой ситуации.

• Культура следования правилам. В таких организациях часто источником гордости среди служащих является аккуратное следование правилам. Иерархия и процедуры рассматриваются как символы компетентности и эффективной дисциплины. Ценятся предсказуемость и контроль. Изменение же - это раздражение, неприятность, поскольку оно нарушает правила, расстраивает и выводит из равновесия.

• Жесткая структура. В таких организациях аккуратно разработаны организационные схемы, выработаны правила для каждого случая, тщательно описаны все виды работ (например, в форме должностных инструкций). Часто процессы определены настолько четко, что большинство служащих могут объяснить шаг за шагом процедуры их деятельности.

• Коммуникации обычно осуществляются по формальным каналам. Если не существует формального повода, формальной причины для коммуникации, то она вряд ли и состоится. Немало инновационных организаций попадают либо в бюрократическую ловушку, либо в состояние хаоса. Те, кому удается избежать этой западни, как правило, импровизируют, полагаясь на простую структуру и интенсивные коммуникации в реальном времени, что позволяет реализовывать намного более сложное и адаптивное поведение (рис. 5.19). Импровизационный бизнес обычно создает продукты и услуги, которые были непредсказуемы, но при этом успешно признаны рынком.

Инновационные организации, способные успешно осуществлять стратегии КНО путем импровизации, т.е. навигации или управления организацией на рубеже хаоса, как правило, характеризуются следующими общими чертами.

• Адаптивная культура. Менеджеры таких организаций ожидают и постоянно готовы к изменениям. Изменение - норма, а не исключение.

• Полуструктуры. Хотя такие организации слабо структурированы, менеджеры четко отслеживают небольшое количество ключевых структурных пунктов, таких, как ключевые приоритеты, сроки исполнения, ответственность за основные результаты.

Рис. 5.19. Навигация на рубеже хаоса: импровизация

• Коммуникации в реальном времени. Импровизационный бизнес характеризуется поразительно интенсивными коммуникационными потоками в организации, отличительной чертой которых является концентрация на коммуникациях в реальном времени.

Исходя из этого могут быть сделаны следующие рекомендации по изменению управленческой практики инновационных организаций. Если управление первоначально построено на жестком следовании правилам, тогда менеджерам необходимо поработать над тем, чтобы дать сотрудникам своей организации свежее представление о роли изменений. Для этого некоторые инновационные компании даже идут на обучение своих сотрудников музыкальной или драматической импровизации, чтобы убедить их, что они могут преуспеть в малоструктурированной, ориентированной па изменения среде. Другими словами, в этих случаях важно развивать тренинг, который позволил бы сотрудникам организации попрактиковаться находить решения для неожиданных ситуаций.

Если же, напротив, инновационное предприятие не имеет структуры, тогда задача менеджеров заключается в том, чтобы убедить сотрудников, что определенная слабая структура может действительно улучшить условия их творчества. И для этой цели, например, некоторые американские инновационные компании прибегают к обучению сценической и музыкальной импровизации, давая понять своим сотрудникам, что даже высокотворческие группы только на первый взгляд кажутся полностью дезорганизованными, на самом же деле они структурированы в малом количестве решающих направлений.

Кроме усилий, направленных на изменение корпоративной культуры, менеджерам инновационной организации, как правило, необходимо уделить внимание пересмотру структуры организации, чтобы импровизация как ключевой строительный блок стратегии «конкурирования на острие» стала осуществимой. Если инновационная компания имеет сильную структуру, то, как правило, необходимо что-то «демонтировать» в ней. Обычно первыми кандидатами на исключение являются структурные пункты, связанные со сроками и ответственностью достижения малозначительных целей. При этом большинство менеджеров находят более эффективным быстрый «демонтаж» структуры, чем медленный, «ползучий» ее пересмотр. Если же структура инновационного предприятия, напротив, близка к хаосу, то необходимо ввести порядок ответственности для ключевых видов деятельности и задать сроки достижения основных результатов. Особое внимание при этом рекомендуется уделить тому, чтобы все сотрудники понимали реальность структурных изменений, а не воспринимали их как безосновательные фантазии.

Наконец, если инновационная организация, придерживающаяся импровизационного подхода, уже достигла рубежа хаоса, то авторы теории «конкурирования на острие» дают следующие рекомендации. Если темпы развития отраслевого рынка, на котором функционирует такая организация, замедляются, тогда, вероятнее всего, необходимо продвигаться в направлении усиления структуры. Если же теми изменений усиливается или если инновационная организация придерживается стратегии технологического лидерства, то, как правило, необходимы изменения в направлении ослабления структуры.

Наряду с импровизацией вторым важным компонентом, «строительным блоком» стратегии «конкурирования на острие», по мнению авторов теории КНО, является коадаптация. Коадаптация - это такой процесс взаимодействия нескольких систем или бизнес-единиц, в результате которого все участники получают взаимные преимущества, позволяющие им не только более эффективно функционировать, но и быть адаптивными к конкретной ситуации любой из взаимодействующих единиц.

Как реализовать коадаптацию бизнес-вдиниц?

Характер взаимодействия различных бизнес-единиц компании в ходе осуществления инновационной деятельности во многом определяет успех стратегии инновационной организации. Важность коадаптации в инновационных областях, т.е. такого взаимодействия, сотрудничества бизнес-единиц, которое порождает положительные синергетические эффекты и приводит к достижению конкурентного преимущества в сложной динамической среде, хорошо иллюстрирует аналогия с командными велогонками.

В отличие от большинства командных видов спорта командные велогонки делают акцент на индивидуальной победе, а не на коллективном результате. Действительно, рассмотрим, например, одни из самых популярных международных спортивных велосостязаний - Тур де Франс. Тысячи километров по местности различного характера (равнина, горы) и июльская жара, вместе взятые, превращают эту гонку в тяжкое испытание на выносливость и мастерство спортсменов. Лидер на каждом этапе легко узнаваем, поскольку одет в желтую майку. Все средства массовой информации внимательно отслеживают, кто лидирует на Тур де Франс. Но за каждым лидером стоит команда, поскольку Тур де Франс - это и командные, и индивидуальные состязания. Членами команды являются механики, тренеры, несколько велогонщиков, спонсоры и другие специалисты. Победа спортсмена в желтой майке на самом деле является результатом эффективного взаимодействия, сотрудничества всех членов команды в сложной, динамичной среде велогонок.

На быстро меняющихся рынках, в инновационных областях, как в командных велогонках, важна динамика индивидуальной победы. Здесь индивидуальная экстраординарная победа одной бизнес-единицы часто является более решающей для успеха компании в целом, чем ровное успешное функционирование всех бизнес-единиц.

Действительно, истории некоторых наиболее успешных корпораций (такие, как истории развития продуктовой линии Walkman компании Sony, операционных систем компании Microsoft, сотовых телефонов компании Nokia, принтеров компании Hewlett-Packard и др.) - это истории экстраординарных побед их отдельных бизнес-единиц, которые позволяли поддерживать остальные структуры компаний.

Кроме того, аналогия с командной велогонкой позволяет отразить эмоциональные проблемы сотрудничества различных бизнес-единиц. Сотрудничество в ходе инновационной деятельности часто включает в себя поиск компромисса относительно инновационных продуктов и услуг в условиях, когда все участники совместной деятельности предпочитают свой собственный путь. Для большинства менеджеров инновационных компаний индивидуальная победа (т.е. построение конкурентною преимущества для их бизнес-единицы) чрезвычайно важна, но в целях эффективного сотрудничества, т.е. экстраординарной победы другой структурной единицы компании, такую индивидуальную победу необходимо принести в жертву. По своей сути инновационный бизнес, как и командные велогонки, - это «командный» вид деятельности, поскольку отдельные структурные единицы инновационной компании могут добиться значительного конкурентного преимущества только на основе эффективного сотрудничества всех других структур.

Важной задачей осуществления стратегии «конкурирования на острие» является сбалансированное сочетание синергетического сотрудничества и индивидуального успеха бизнес-единиц. Нарушение этого баланса как в сторону слишком сильного, так и в сторону необоснованно слабого сотрудничества приводит к снижению эффективности стратегического управления инновационной организацией.

Многие бизнес-единицы в ходе осуществления инновационной деятельности слишком большой акцент делали на сотрудничестве, стремясь достигнуть максимальных синергетических эффектов, и в результате попадали в так называемую ловушку «строевого шага». Как правило, такие бизнес-единицы испытывают достаточно острый недостаток ресурсов или находятся под очень сильным конкурентным давлением. В таких ситуациях сотрудничество с другими бизнес-единицами представляется менеджерам спасительным способом сохранить конкурентные позиции, совместно используя ресурсы, производственный и управленческий опыт.

Часто архитекторами чрезмерного сотрудничества являются руководители высшего звена, которые не понимают нюансов деятельности различных бизнес-единиц. Но независимо от источника менеджеры попавших в ловушку «строевого шага» компаний, не замечая недостатков сотрудничества, фокусируются на его выгодах.

Как правило, такие бизнес-единицы действительно добиваются синергетических эффектов, но в результате чрезмерного сотрудничества все вовлеченные структуры как бы утрачивают свою индивидуальность, накопленные компетенции, их бизнес-стратегии становятся практически неразличимыми. Если выбор форм сотрудничества диктуется сверху, то, как Правило, идея сотрудничества слишком упрощается, менеджеры стремятся реализовать не наилучшие, а большинство возможностей сотрудничества. В результате жесткое, негибкое реагирование на изменения характерны для процесса принятия решений на уровне среднего управленческого звена инновационной компании.

Однако, пожалуй, еще большую опасность для инновационных компаний представляет собой другая крайность - «звездная» ловушка, когда отдельные бизнес-единицы компании недостаточное внимание уделяют сотрудничеству между собой. В этом направлении от эффективной коадаптации обычно отклоняются сильные бизнес-единицы, имеющие прочные конкурентные позиции на своих рынках. Другими словами, в «звездную» ловушку, как правило, попадают преуспевающие бизнес-единицы, на которые ничто особо не давит и не заставляет искать спасение в совместных действиях.

Менеджеры таких бизнес-единиц часто преувеличивают проблемы координации, а также проблемы, связанные с возникновением «политиканства» в процессе сотрудничества. При этом они, как правило, высоко ценят свободу творчества. Но иногда слабое, недостаточное сотрудничество может быть просто результатом слишком большой загруженности, занятости менеджеров, когда у них просто нет времени на развитие сотрудничества. В инновационных компаниях, бизнес-единицы которых попали в «звездную» ловушку, менеджеры нередко скованы и негативными стереотипами о других бизнес-единицах.

В результате недооценки положительных эффектов сотрудничества компания упускает потенциальные возможности получения дополнительной прибыли, возможности построения будущих конкурентных преимуществ. Игнорируя достоинства сотрудничества, менеджеры не могут выявить и достичь эффектов экономии от масштаба. Все это в целом снижает эффективность осуществления стратегии «конкурирования на острие».

Процесс эффективной коадаптации бизнес-единиц инновационной компании предполагает сфокусированное сотрудничество, т.е. такое взаимодействие, которое концентрируется на нескольких ключевых моментах. При этом именно менеджеры среднего звена в большинстве случаев выявляют возможности для сотрудничества бизнес-единиц и являются его инициаторами, поскольку именно они, как правило, наилучшим образом представляют как стратегические, так и тактические вопросы совместной деятельности. Именно на среднем управленческом уровне определяются роли, цели и задачи отдельных бизнес-единиц в процессе сотрудничества.

Для того чтобы координировать усилия по такому сотрудничеству, некоторые инновационные компании используют интересную коммуникационную модель, позаимствованную у военных пилотов. В боевых условиях иногда, когда наземный контроль невозможен, взаимодействия пилотов координируются посредством коммуникационной модели, основанной на получателе информации. Каждый пилот кратко передает информацию о том, что происходит в его воздушном пространстве. Затем каждый контактирует предпочтительно с теми пилотами, которые обладают необходимой ему информацией. Другими словами, получатели, а не отправители информации определяют модель координации. В результате группа пилотов без лидера может эффективно решать задачи в быстро меняющейся боевой обстановке.

В качестве эффективных управленческих шагов и процедур, поощряющих менеджеров среднего звена из различных бизнес-единиц инновационной компании работать вместе как единая команда, как правило, предлагается следующее.

Во-первых, целесообразно, по мнению многих специалистов, проводить в компании регулярные, по крайней мере ежемесячные, рабочие совещания управленцев среднего звена из различных бизнес-единиц, чтобы люди достаточно знали друг друга и были способны совместно работать с реальными проблемами.

Кроме того, особое внимание рекомендуется уделять созданию единого стратегического видения, пониманию общей цели сотрудниками инновационной компании. Нередко ощущение общей цели создается путем концентрации внимания на конкуренции. Например, в кафе компании Lotus во время конкурентной «схватки» с компанией Microsoft все сотрудники ежедневно наблюдали плакат в духе военных плакатов по призыву добровольцев, на котором был изображен Билл Гейтс и надпись с указывающим на него пальцем: «Этот человек хочет съесть твой обед!» Девиз компании Intel, который совместно произносится сотрудниками на общих собраниях и который подчеркивает сложность и непредсказуемость внешней среды этой инновационной компании, гласит: «Выживает только параноик». Но чаще общая цель выражается с помощью позитивного девиза, который концентрирует внимание на важности достижения цели и служит как эмоционально объединяющее средство.

Наконец, эффективной командной работе менеджеров инновационных компаний, как отмечалось выше, способствует и коммуникационная модель, основанная на получателе информации.

В результате сфокусированного коадаптационното сотрудничества нередко бизнес-единицы инновационной компании, взятые вместе (аналогично командам Тур де Франс), представляют собой сильную команду и имеют одну или две бизнес-единицы «в желтых майках» на своих рыночных сегментах. Это позволяет осуществлять совместную деятельность в рамках ограниченной структуры непредсказуемым, динамичным, самоорганизующимся, но при этом эффективным образом. Другими словами, коадаптация на рубеже хаоса позволяет разрабатывать и осуществлять уникальную синергетическую стратегию в инновационных областях.

Авторы теории организационного обновления, активно используя результаты современных этнографических исследований, стремятся дать некоторые ключи к пониманию того, что необходимо, чтобы изменить, превратить крупные бюрократические организации в более гибкие, адаптивные, развивающиеся, инновационные организации, - другими словами, существенно повысить степень инновационности зрелых функционирующих организаций. Ключевую роль в развитии этой теории стратегического менеджмента сыграна работа Д. К. Херста [181].

Логика данного теоретического исследования позволяет выделить три основных результата.

1. Для изучения особенностей стратегического управления инновационной организацией анализируется аналогия между разными типами организаций и разными типами общественного устройства племен. Развивая эту аналогию, авторы проводят параллель между переходом от развивающейся, инновационной к зрелой, функционирующей организации с переходом племен бушменов из кочевых охотников в оседлых скотоводов.

2. Раскрывается динамика организационного старения, т.е. делаются выводы в духе своего рода управленческой геронтологии.

3. Строится концептуальная модель организационного обновления. Формулируются требования для обратимости процесса старения организации, т.е. организационного обновления, омоложения организаций, повышения их инновационности.

Рассмотрим подробнее каждый из перечисленных исследовательских результатов.

В чем выявлена аналогия между социальной адаптацией бушменов и адаптивностью инновационной организации?

1. Недавняя история группы племен бушменов, живущих в пустыне Калахари на юге Африки (менее 50 тыс.), предстает как история организационного поведения и изменения. Рассматривается и анализируется случай быстро изменяющейся культуры населения пустыни.

История бушменов интересна для теории современного управления, поскольку их первоначальная структура охоты и собирательства была одной из наиболее успешных социальных адаптации, когда-либо существовавших в истории человечества.

Эти люди и их предки успешно жили определенным образом в виде охотничьих отрядов. Кочевой охотничий отряд был динамично стабильным, способным адаптироваться к меняющейся и часто враждебной среде, не теряя свою целостность. Отсутствие технологий и очевидная простота организации позволяют четко увидеть социальный «клей», т.е. базисную социальную динамику, что объединяло, склеивало организацию без использования жесткой иерархии.

Охотничий отряд также моделирует многие желательные черты, которые менеджеры в настоящее время пытаются ввести в свои современные организационные структуры: отсутствие жесткой иерархии, многофункциональность персонала, открытые коммуникации, взаимодоверие, развитие индивидуальных полномочий.

Кроме того, интересно провести параллель, аналогию между недавним преобразованием бушменов из кочевых охотников в оседлых фермеров и скотоводов и эволюцией успешных предпринимательских организаций в стабильные, но часто жесткие бюрократии, т.е. развить аналогию между переходом охотников в скотоводы и преобразованием развивающейся, инновационной организации в функционирующую. Анализируя это преобразование, мы ставим целью выяснить, что необходимо для обратного перехода - от функционирующей организации к развивающейся, инновационной, т.е. для организационного обновления.

Фактически авторы этой теории исходят из того, что в силу своей динамичной устойчивости, гибкости, адаптивности, способности справиться с различными обстоятельствами охотничий отряд может рассматриваться как первоначальная развивающаяся организация.

Более 10 тыс. лет назад, до того как началась первая социотехнологическая революция - аграрная, общественное устройство было основано на технологиях охоты и собирательства. Таким образом, охотничий отряд можно рассматривать как общий корень современных культур. Этот отряд предстает как источник творческого процесса, называемого развитием. Жесткие, стабильные функционирующие организации могут обратиться к этому источнику в целях организационного обновления.

Этнографы утверждают, что сейчас в мире осталось лишь несколько сообществ охотников-собирателей. Бушмены из Калахари - одно из них. Все они живут в так называемых экономических системах с немедленной отдачей, т.е. отдача от труда прямая и немедленная. Чтобы генерировать доход, необходимы совсем малые инвестиции и приготовления (охотники не строят какие-то сложные ловушки или хранилища; оружие простое, хотя и требует навыков изготовления, материалы для него легкодоступны; результаты деятельности потребляются немедленно, их не хранят более или менее продолжительное время).

Пустыня Калахари - замкнутый песочный бассейн (на юге - Оранжевая река, на севере - болото Окаванго и озеро Нгами. на востоке - широкие плато Ботсваны и Южной Африки, на западе - каменные предгорья Намибии). Нет воды, источник жизни - подземные воды.

Общество бушменов до недавнего времени состояло из свободных коалиций открытых сообществ - отрядов. Членство в отряде определялось семейными связями, а иногда основывалось даже на дружбе; в составе отрядов были постоянные перетоки. Территории отрядов пересекались и не защищались, так как ресурсы были сильно рассеяны и обычно имели сезонный характер. В результате отряд не мог стоять на одном месте. При перемещениях семья бушменов имела достаточно широкий выбор того, с кем путешествовать. Необремененная собственностью, она была очень физически подвижной и могла легко переключаться с менее привлекательного отряда на тот, который мог предложить ей лучшие условия. Эта подвижность поощрялась условиями среды: дикие звери, на которых они охотились, были подвижны, растения, которые они собирали, имели сезонный характер. Каждую зиму и особенно во время засухи (примерно 2 года из каждых 5) семьи держались друг друга и не удалялись от постоянных источников воды.

Охотники-бушмены испытывали сильную враждебность ко всякому, кто стремился к иерархической власти. Любое проявление желания богатства и власти исключало этого человека из претендентов на лидера. Надменность, отчужденность или хвастливость - эти качества характеризовали человека как абсолютно неподходящего на роль лидера. У тех же. кто находил что-то из этих качеств у лидера группы, всегда была возможность легко покинуть эту группу и примкнуть к другой.

Таким образом, легкость выхода из ситуации (смена отряда) предотвращала формирование иерархических отношений. Гибкость отрядов, легкость перехода подрывали власть, поддерживали индивидуальную автономность, минимизировали агрессивность в обществе, гарантировали то, что организация и дальше сможет эффективно адаптироваться к требованиям среды.

Каждая расширенная семья была автономна и самодостаточна, а индивидуумы, составляющие ее, обладали набором навыков, необходимых для выживания в пустыне. Именно эта автономия малых групп, состоящих из индивидуумов, обладающих многими навыками, позволяла обществу бушменов выживать, перемещаясь в поисках рассеянных ресурсов. Она давала бушменам способность охватывать огромную территорию, не теряя гибкости для достижения успеха. Как только кто-то из рассеянной коалиции добивался успеха, простые правила ассоциации бушменов позволяли другим семьям вновь присоединиться, чтобы сформировать более крупное сообщество.

Используя понятия современного бизнеса, можно описать их «стратегию» как приспосабливающуюся и внезапно появляющуюся, а не преднамеренную и спланированную. Это стратегия, состоящая из серии быстрых ответов, реакций с целью осуществления деятельности, которая кажется многообещающей.

Гибкая система отрядов поддерживалась ценностями, которые делали акцент на этике совместного использования мяса и собственности. Эта этика не только гарантировала равное распределение пищи, но, расширенная на родню вне отряда, вела к системе отсроченной взаимности между соседями. Например, когда добыча охотника была больше, чем необходимо для того, чтобы прокормить его семью, мясо отдавалось соседям. При этом предполагалось, что когда у них будут такие же дни с удачной добычей, то они ответят взаимностью.

Распределение основывалось на обычае, который давал право собственности на убитого зверя (т.е. право распределять мясо) собственнику отравленной стрелы, поразившей зверя. Стрелы свободно обменивались между членами отряда как подарки или заемы, поэтому собственник мяса Мог даже не быть членом охотничьей группы.

Конечным итогом этой сложной системы распределения было то, что добыча принадлежала отряду в целом, - успех принадлежал команде, а не индивидууму. Действительно, статус успешных охотников не был выше, чем у других. Кроме того, 90% питания бушменов составляли плоды собирательства, поэтому не было чувства, что выживание отряда зависит от охотников.

Хотя мужчины больше охотились, а женщины собирали плоды, между статусом этих видов деятельности не было различия. Мужчины и женщины рассматривались как рапные. Взрослая женщина сама принимала решение о своем замужестве, могла инициировать развод, если совместная жизнь не сложилась.

Бушмены рассматривали торговлю как недостойное дело, которое вызывает недобрые чувства в рамках сообщества. Поэтому между всеми членами сообщества имела место медленная ротация артефактов и утвари. Неписаным правилом было то, что бушмен не может отказаться принять подарок И что необходимо будет ответить взаимностью (лаг мог быть достаточно большим, от нескольких недель до лет).

Таким образом, посредством совместного использования добычи и преподнесения подарков отряды бушменов были связаны друг с другом сетями взаимных обязательств. В каждый момент времени каждый член сообщества был должен кому-то другому.

Временные лагеря бушменов состояли из травяных хижин, расположенных в форме плотного круга, вход в которые обращен в центр этого круга. С порога хижины каждый мог видеть всех в небольшой зоне. Очага, на которых готовилась пища, были расположены прямо перед входом в хижину. Не стоит думать, что бушмены тратили все свое время на поиски пиши. Охоты длились по несколько дней, но они были довольно нечастым событием. Бушмены тратили только несколько часов каждый день, собирая еду и топливо (дрова). Оставалась еще масса времени для общения и бесед.

Планировка «открытых дверей» жилого пространства бушменов поощряла открытость и взаимодействие. Все знали все обо всех. Как описали этнографы, лагерь бушменов был похож на пчелиный улей - постоянные разговоры и смех (об охоте, прошлой и планируемой, кто пришел, кто ушел и т.п.), все детали обсуждаются по несколько раз. Бушмены, в терминологии психологов-бихевиористов, являются «активными» слушателями - если кто-то говорит, они повторяют фразы, поддерживают говорящего междометиями типа «эх», поэтому иногда трудно понять, как они услышали, что говорит оратор. Кооперация существенна для выживания в пустыне - нуклеарная семья не выжила бы в одиночку. Как утверждают специалисты, проговаривание всего происходящего позволяет каждому человеку быть в курсе того, что другие думают и чувствуют, снять напряжение, предотвратить давление, которое может перерасти в агрессивные действия.

Наверное, трудно найти организацию жизни, которая бы лучше способствовала чувству принадлежности к сообществу, чем у бушменов.

У бушменов-охотников нет чувства прошлого или будущего, которое бы направляло их деятельность, как это свойственно современным людям. Они не помнят в прошлом более 2-3 поколений, у них нет понятия будущего, выходящего за границы ожидаемого цикла времен года. Они полностью здесь и сейчас. Вокруг лагерных костров бушмены разыгрывают истории, поют, танцуют ритуальные танцы, которые напоминают им истоки их вселенной и их место в ней.

Их мифология богата деталями обо всех элементах и живых существах пустыни, объясняющими их роли и взаимосвязи друг с другом. Именно мифология образует паутину того, что важно, когнитивную структуру, их совместное видение, что позволяет бушменам придавать смысл тому и обсуждать то, что для посторонних людей кажется опасной, непредсказуемой средой. Для бушменов же эта среда настолько удобна, что они называют ее своим домом.

Наиболее выдающимися Чертами культуры охотников-бушменов являются их «системное видение» мира и их естественный баланс, переплетение стабильных структур и гибких процессов, которые позволяют им придерживаться ритмов их дома-пустыни.

Фактически можно сказать, что бушмены-охотники были не в среде, а средой. Они были вплетены в среду настолько естественно, что были почти неотделимы от нес.

Интенсивные социальные взаимодействия и глубокий диалог позволяли членам сообщества идентифицировать и выражать проблемные вопросы, как только они возникали, обычно решая их задолго до того, как они становились «проблемами, требующими решений».

Другой стабильной структурой и культуре бушменов является мифологическая сеть или совместное видение, в рамках которого они функционировали. В отличие от современных западных людей, бушмены не рассматривали свою мифологию как вымысел, который контрастирует с историческими фактами; напротив, они ее рассматривали как квинтэссенцию ролевого поведения, которого они постоянно придерживались.

Таким образом, их мифология предоставляла полезную информацию обо всех элементах их среды (таких, как привычки животных и характеристики растений) и помогала им координировать их деятельность, извлекать смысл из их жизни. Как отмечают этнографы, мифы играют ведущую роль в ранних сообществах, давая им совместно разделяемое знание, обучая тому, что каждый в сообществе должен знать.

Наша цель - это осмыслить отряд охотников как развивающуюся организацию. В этом отношении могут возникнуть вопросы хотя бы потому, что у охотников не было прогресса (по крайней мере в той форме, как его обычно понимают) при этой форме организации. Охотники оставались на одном и том же уровне социальной эволюции тысячелетиями. Они не развивали технологий, не строили постоянных сооружений, не накапливали собственности, не оставили литературы и произведений искусства, кроме росписей на скалах. Иначе говоря, они не создали практически никакой добавочной стоимости. На сегодняшний день их осталось очень мало, и они вряд ли долго просуществуют.

Тем не менее организация кочевых охотников успешно выживала, сохраняя свое видение и свои ценности огромный период времени в климате и физической среде, которые существенно отличались ото всех других и, должно быть, существенно изменялись, колебались.

Если развитие, как минимум, означает способность выживать, быть достаточно гибким, адаптироваться к условиям изменяющейся среды, тогда отряд охотников можно квалифицировать как развивающуюся организацию.

Каковы ключевые признаки трансформации развивающейся организации в функционирующую?

Несмотря на чудовищно длительны и период стабильности их культуры, длящийся тысячелетия, кочевое общество бушменов-охотников драматически изменилось в течение последних 20-30 лет. Отряды охотников трансформировались - главным образом в сообщества оседлых скотоводов и фермеров. В настоящее время многие бушмены живут в деревнях, держат крупный рогатый скот и птицу, выращивают зерновые. Несмотря на то что значительные культурные изменения происходили в ходе истории во многих сообществах, причины бурных изменений в жизни бушменов продолжают озадачивать этнографов.

Какое-то время полагалось, что питание фермеров лучше, чем у кочевников, а следовательно, сельскохозяйственные сообщества имеют преимущества в борьбе за выживание. Однако сейчас ясно, что ситуация на самом деле обратная: питание охотников было более сбалансированным, чем у фермеров. Более того, в случае бушменов охотничий образ жизни идеально подходил им. В регионе, склонном к засухе, сообщества, которые полагаются на зависимые от воды стада и урожаи, бедствуют во время засухи в отличие от охотников, которые всегда могли переместиться. Навыки бушменов-собирателей всегда позволяли им найти воду там, где никто другой не смог бы существовать. Они могли выживать, используя разные рептилии и растения.

Почему же культурные изменения происходят так быстро (по стандартам этнографов)? Ученые полагают, что материальные богатства, представшие перед бушменами, стали катализаторами трансформации. Появление рыночной экономики на краю пустыни Калахари позволило бушменам впервые стать обладателями, накопителями собственности. Это не только препятствует их физической мобильности, но, что более важно, обладание собственностью прямо противодействует их этике совместного владения. В прошлом относительная скудость материальных вещей поощряла их совместное использование, когда они переходили от собственника к собственнику в форме дарения подарков. Теперь относительное изобилие вешей означает, что каждый может стремиться иметь свою собственную вещь. Пристыженные неохотой делиться с другими, бушмены устраивают свое жилое пространство так, чтобы обеспечить максимум уединенности, чтобы другие не могли видеть, чем они обладают. Как стало очевидно, в ходе этого процесса они утратили способность говорить друг с другом в открытом диалоге. Когда открытая коммуникация стала невозможной, сообщество в целом трансформировалось.

Одним из наиболее поразительных аспектов трансформации у бушменов было изменение архитектуры их жилого пространства. Круговая модель лагеря охотников уступила место линейной «коробкообразной» организации деревни фермеров. Лагерь скотоводов по размеру больше, чем у охотников, хижины разбросаны, а вход в них отвернут друг от друга. Большинство очагов либо занесены внутрь хижины, либо сгруппированы в специальном месте. Больше не существует центральною места для общения, скот держится в специальных загонах, обнесенных изгородью. Хижины стали строиться из специальной смеси, и в них появились двери.

Таким образом, лагерь скотоводов спланирован для уединения, а не для близкого общения - бушмены больше не встречаются вокруг лагерного костра, чтобы обсуждать события в сообществе или достигать консенсуса. Отряд больше не функционирует как связное целое, а этика совместного владения быстро улетучивается.

Одним из немедленных последствий этих изменений в организации жизни, жилищ явилось то, что у бушменов возникла необходимость иерархической власти, чтобы разрешать споры. Обычно они обращались к местному главному банту, чтобы он исполнял эту роль, так как у них не было опыта иерархического лидерства. В пустыне роль лидера не рассматривалась как имеющая какой-то особый статус. Лидерство не было централизовано на какой-то одной персоне. Как и вся стратегия бушменов, лидерство возникало из потребностей ситуации, по ходу того как отряд следовал своей судьбе, адаптируясь к окружающей среде. Как только консенсус по общему ходу действий достигался вокруг лагерного костра, лидерство между членами отряда распределялось так, как диктовали обстоятельства: иногда лидером был тот, кто лучше всего вел по следу; иногда это была женщина, которая могла указать источник воды, и т.п. Так как эти необходимые навыки были широко распространены между членами отряда, никто не был централизованным лидером. Каждый охотник-собиратель, не задумываясь, мог переключиться с роли следующего за кем-то на роль лидера и обратно.

Однако теперь в отсутствие открытой коммуникации в сообществе стало трудно достичь консенсуса, и социальное напряжение могло возрастать до нестерпимо высокого уровня. Без постоянного диалога вокруг костров и множества возможностей, которые он давал для обсуждения трудных и деликатных вопросов, проблемы растут и усложняются. Взрывы насилия становятся частыми. В сообществе охотников при сложных межличностных проблемах был возможен уход конфликтующих сторон далеко друг от друга, по крайней мере на какое-то время. При новой «боксовой», «коробкообразной» культуре этот процесс свободного перетока стал невозможным - бушмены больше не мобильны, и при этом они не могут выживать в одиночку.

В статичном обществе, характеризующемся стандартными процедурами, жесткими маршрутами, которые требуют минимальных межличностных взаимодействий и предоставляют мало возможностей для интенсивных неформальных коммуникаций, оказывается необходимой формальная власть для решения споров и поддержания порядка.

Как можно предположить, последствия трансформации из охотников в скотоводы были ужасными для бушменов. Культура охотников оказалась утерянной, а скотоводческий образ жизни для них по крайней мере проблематичен. Раньше жизнь бушменов была самодостаточна. Сейчас их жизнь фрагментарна, так как скотоводам и фермерам необходимы торговля и бартер, чтобы удовлетворить свои потребности. Теперь их смысл жизни - в приобретении материальной собственности в обществе, в котором законы, иерархическая власть и технологии скотоводства и фермерства заместили регулирующую роль мифологии и природного цикла. Хотя несомненно, что эта трансформация создает существенное материальное благосостояние, она связана и с большими потерями. Утрата гибкости, адаптивности делает бушменов уязвимыми перед невзгодами, когда среда и рецепты успеха меняются. При этом есть риск того, что их общество в целом будет разрушено.

В лагерях скотоводов появились все симптомы сообществ, в которых люди утрачивают смысл жизни. Наркомания, преступность и насилие достигли уровня, который наблюдался только в резервациях Северной Америки. Это произошло в Калахари по тем же самым системным причинам, что и в Северной Америке.

Разовьем аналогию между трансформацией охотников в скотоводы и переходом от развивающейся организации к функционирующей.

Как правило, бизнес начинается с небольших неформальных организаций, которые, как и наивные охотники, немного знают, но способны учиться каждый день путем проб и ошибок, развиваться, гибко адаптируясь к внешним условиям. Достигая успеха и познавая эффективные пути, такие организации постепенно становятся похожими на скотоводов. Крупномасштабная иерархическая бюрократия защищает их собственность и «территорию», их социальная динамика очень походит на образ жизни бушменов-скотоводов.

Именно крупномасштабные организации процветают в экономических системах с отсроченной отдачей, в которых могут быть необходимы существенные инвестиции как капитала, так и времени для того, чтобы генерировать доход. В процессе институализации успеха строятся организационные структуры, которые разбивают когда-то существовавшую комплексную деятельность на простые, рутинные процедуры. Универсалы, когда-то делавшие работу, замешаются специалистами и технологиями в различных формах. Неформальные отношения, которые часто характеризуют малые предпринимательские организации, замещаются формальными и жесткими процедурами. Поддержание этих процедур гарантируется системой механизмов иерархического контроля, которая фактически не требует неформальных взаимодействий между членами организации. Иногда комплексные технологии, используемые в таких организациях, могут практически исключать социальные взаимодействия между теми, кто ими оперирует.

Самые различные знания, когда-то свободно перетекающие по многим каналам, теперь ограничены изощренными системами обработки данных, которые ограничивают вид рассматриваемой информации и могут использоваться для контроля числа людей, имеющих доступ к ней. Существование намного большего объема данных, но без возможности их интегрировать часто имеет меньше смысла. Ограниченный доступ к информации порождает секреты и конфиденциальность разного рода, что ведет к уменьшению

доверия.

В этих организационных процессах люди, которые выполняют существенные обязанности, наделяются множеством полномочий, что увеличивает их статус и власть в формальной организации. Власть увеличивается с ростом и процветанием организации. Продукты успеха и обладания защищаются в боксах формальной иерархии, которая проектируется с целью формализовать стратегию, решать споры и увековечить статичную организацию через систему контроля и санкций за отклонения от плана.

Подобно сообществам скотоводов и фермеров, бюрократии хороши в малоизменяющихся средах, в которых формулы выживания остаются достаточно стабильными. Но они намного менее успешны в ситуациях, когда рецепт успеха меняется, так как их сила заключается в их способности поддерживать статус-кво, что снижает их возможность изменяться, развиваться.

Их настигает опасность (как и в случае скотоводов), когда среда становится турбулентной и перестает быть предсказуемой. Тогда, чтобы выжить, они должны восстановить что-то из утраченного ими образа жизни охотников. Создание развивающейся организации включает проблему воссоздания динамики первоначального охотничьего отряда в контексте, который весьма далек от того, в котором процветал отряд в природе.

Что представляет собой процесс организационного обновления?

Возникает вопрос, как возможен переход от функционирующей организации к развивающейся, т.е. процесс обновления организации? Что касается бушменов, то этот вопрос сразу возникает в такой форме: является ли обратимым переход от охотника к скотоводу? Это изменение кажется однонаправленным. Но могут ли бушмены и их организация обновиться, возродиться? Вопрос такого организационного обновления содержит все элементы проблемы, перед которой стоят существующие функционирующие организации, стремящиеся обновить себя, возродиться. Аналогия между переходом от охотников к скотоводам и трансформацией развивающихся организаций в функционирующие, а также исследование возможностей обратных переходов дают некоторые ключи к решению этой проблемы. Организационное обновление предстает как процесс трансформации функционирующих организаций - «организаций-скотоводов» - в развивающиеся организации - «организации-охотники».

Проблема состоит в том, что в турбулентной среде современные организации должны сохранить ключевые «фермерские» компетенции, которые производят потребительскую ценность, в то время как «охотничьи» навыки должны использоваться на периферии организации, чтобы «пожинать плоды» от собирательства новых возможностей. Эти возможности не могут быть показаны на карте, так как они появляются и исчезают, приходят и уходят, как мигрирующие стада диких животных в пустыне Калахари. Поэтому они доступны только тем, кто «стоит на земле» и владеет подробными знаниями «территории» - они доступны только «охотникам».

2. Сторонники теории организационного обновления рассматривают развитие и функционирование как два этапа эволюции организации. Они исходят из того, что молодые организации начинают свою жизнь как неформальные, гибкие и адаптивные развивающиеся организации, но в случае успеха организации становятся формальными, жесткими, функционирующими. Таким образом, развитие и функционирование рассматривается как две крайности, два конца континуума. Конечно, развитие всегда включает некоторое функционирование (даже только что созданные организации должны оплачивать свои счета). Функционирование, в свою очередь, всегда включает определенное развитие (зрелые компании непрерывно обновляют свои системы и технологии). Разница между двумя концами континуума - это та мера, в которой осуществляются развитие и функционирование. В функционирующей организации развитие всегда возможно, но оно ограничено, так как происходит в рамках жесткой структуры, которую порождает организация и которая обеспечивает функционирование. Развитие вне этой структуры маловероятно.

С целью описания динамики организационного старения и формулирования требований для организационного обновления, омоложения построена концептуальная модель организационного обновления.

При построении концептуальной модели жизнедеятельности организации выделены основные элементы организации, которые находятся в постоянном взаимодействии:

• работники организации;

• роли и задачи, которые они выполняют;

• организационная структура, которую они используют;

• источники информации;

• система вознаграждения.

8 чем особенности основных элементов молодых инновационных организаций?

Новые инновационные организации

обычно начинаются с объединения людей вокруг некоторой неиспользованной возможности, которая может прийти отовсюду. Это может быть что-то, чего хочет потребитель или в чем он нуждается в результате изменения среды или демографии. Эта возможность может возникнуть в результате технологического прорыва или правительственной инициативы. Но какой бы ни был источник, люди, которые собрались в связи с этой возможностью, в прямом или переносном смысле являются «разведывателями». Обычно это люди с необычной комбинацией навыков и опыта или какими-то страстными желаниями, часто одержимые новыми идеями, что делает их особенно чувствительными к неиспользованным возможностям в этой области. Эти люди должны находить свой собственный путь часто на «территории», которая никогда раньше «не заносилась на карту». При попытке объяснить, как они это делают, часто говорят, что успешные предприниматели, по-видимому, способны «унюхать» новые возможности.

На ранних стадиях жизни организаций люди обычно описывают себя как «находящихся на правильном месте в правильное время»; при этом причины, по которым это происходит, часто скрыты даже от них самих. Роли, которые они исполняют, навыки, которые они используют, - это тa деятельность, которая отражает их способности и предпочтения, посредством которой они откликаются на то, что воспринимают как многообещающие возможности. Многие из них даже не подозревали о некоторых способностях, свойственных им, пока не столкнулись с возможностью. Другими словами, люди открывают возможность, а возможность - их. Именно эта взаимная причинность придает возбуждение всему предприятию, бизнесу.

На ранних стадиях развития продукта или услуги основные залами и навыки, необходимые для их выполнения, плохо понимаются и практически не идентифицируются. В первые годы существования организации никто не знает, какие навыки потребуются. Еще не существует системы, чтобы отбирать кого-то, - посредством взаимодействий люди выбирают друг друга. В успешной молодой организации, где каждый новичок вносит свой собственный вклад, возможность и организация становятся все более заметными. Не существует четких границ, отделяющих организацию от ее внешней среды. Организация и внешняя среда совместно эволюционируют.

Неструктурированная и немаршрутизированная работа в новой организации требует, чтобы люди работали с минимальной организационной структурой. Обычно это требование удовлетворяется посредством использования неформальных многофункциональных команд. Такие команды могут спонтанно формироваться и распускаться. Такой тип гибкой структуры существенен, так как множество вопросов возникает в лихорадочные первые периоды жизни молодой организации. Интенсивные коммуникации и взаимодействия по командам позволяют справиться с комплексными, неструктурированными «злобными» проблемами, с которыми сталкивается каждая молодая организация. Эти проблемы уникальны, их трудно формулировать. У организации не существует заранее продуманных правильных или неправильных ответов, но отвечать надо быстро, по ходу дела, в реальном времени.

Природа возникающих вопросов и время их появления непредсказуемы. Молодая организация, как правило, ведома проблемами, она быстро переходит от одного затруднительного положения к другому, выбирая ресурсы и людей, которые необходимы.

На этой стадии жизни молодой организации ее социальная динамика характеризуется тем, что формальная структура очень слабая, но идут бурные процессы изменений. В непредвиденных ситуациях (а они ПОЧТИ постоянны в молодой организации) нет времени на иерархию или формальности. Кто обладает соответствующими навыками, тот и делает работу.

Менеджеры зрелых организаций часто с ностальгией вспоминают спонтанный метод отклика на экстремальные ситуации в ранние времена существования фирмы, когда основатели фирмы могли, например, по ночам разгружать продукцию при возникновении внезапных проблем на складе.

Вообще говоря, организацию можно рассматривать как относительно стабильное множество взаимодействий между неким множеством индивидуумов. Это стабильное множество взаимодействий представляет собой относительно жестко связанную систему. Организация «рождается» как одна из огромного количества возможностей в рамках намного большей свободно связанной сети, которая охватывает многих людей. Самая большая такая сеть - это общество в целом. Конечно, общество - это не однородная структура, а множество комплексных вложенных сетей взаимосвязей различной степени свободы и жесткости. Каким образом определенная организация «конденсируется» из общества? Для того чтобы организация сформировалась, должны иметь место периодические сборы для интенсивных обменов мнениями среди участников сети. Эти периоды «слияний» изменяют силу связей и могут привести к формированию жестко связанных систем, которые и рассматриваются как организации.

В человеческих системах существует огромное разнообразие источников таких возможностей для объединения и разъединения. Коммуникация между людьми, которых объединяет совместный интерес, как правило, носит интенсивный характер. И хотя такое объединение ограничено во времени, новые взаимоотношения и перспективы изменят модели взаимодействий в расширенной сети.

Затем люди проводят больше и больше времени друг с другом. Коммуникации являются свободными и открытыми и характеризуются тем, что все члены организации делятся постоянно своими личными мнениями и видением.

На ранних стадиях становления организации прибыли, как правило, являются скудными. Системы вознаграждения, которые связывают членов организации вместе, имеют преимущественно психологический и субъективный, а не финансовый характер (люди часто работают «дня души», с энтузиазмом и т.п.) Это неудивительно, так как их объединяет совместный интерес. Большинство сотрудников таких молодых организаций работают где-то еще, что удовлетворяет их основные финансовые потребности. Следовательно, не финансовое вознаграждение, а командный дух и совместное желание достичь успеха составляют основу системы вознаграждения в таких организациях.

На практике все описанные выше элементы организации развиваются вместе, а не друг за другом, воздействуя друг на друга. При этом организация эволюционирует совместно с тем, что станет ее средой. Организация и среда неразделимы, пока между ними не появится определенная граница. Следовательно, граница сама тоже развивается.

На рис. 5.20 показано, как основные элементы молодой развивающейся организации могут быть осмыслены как взаимодействия, формирующие связанную систему.

Рис. 5.20. Развивающаяся организация

Одно из наиболее ранних и наиболее существенных событии в жизни молодой организации - это появление совместного чувства цели среди ее членов, которое превосходит личные устремления, - чувства миссии. Оно является нейтральным множеством ценностей, к которому каждый член организации апеллирует или как к руководству к действию, или как к оправданию предпринятых действий. Фактически миссия делает возможными скоординированные индивидуальные инициативы без формального контроля, она дает людям силу действовать, но при этом быть в гармонии друг с другом. Пионеры в молодых организациях познают ценности друг от друга, наблюдая и действуя. Вскоре это поведение воплощается в истории и распространяется по организации через личные диалога. Эти истории содержат суть отношений из прошлой практики, они призваны быть примером того хорошего, что организация может предложить.

Катализатором появления этого чувства миссии часто является видение будущего, выражаемое одним человеком (обычно основателем). Как правило, это видение представляет собой выражение некой трансцендентальной, уходящей за горизонт цели.

С появлением и выражением совместной цели организации - миссии - связные организационные действия становятся возможными на систематической основе. С возникновением понимания соответствующих причинно-следственных связей поведение внутри организации делается рациональным. Люди начинают апеллировать к логической структуре, чтобы оправдать свои действия. Модели поведения, которые доказал и свою успешность, повторяются. Сгруппированные в связанные концептуальные модели, они идентифицируются и называются стратегией.

Стратегия, по мнению сторонников этой теории, - это практическое, реальное, приземленное, конструктивное развертывание миссии. Она делает миссию операциональной, относящейся к непосредственному действию, конструктивной. Стратегия - это конструктивное развертывание миссии, которое определяет способы воплощения, реализации миссии в конкретной деятельности организации.

Формулирование стратегии новой организацией является кульминацией процесса ретроспективного осмысления, посредством которого деятельность, доказавшая свою успешность, идентифицируется и выражается. Рационализация процесса достигается посредством четкого установления границ всех элементов организации, придания жесткости этим границам с целью увековечить успех и сделать повторяющиеся действия более эффективными.

Чем характеризуются основные элементы зрелых функционирующих организаций?

Таким образом, молодая развивающаяся организация начинает превращаться в функционирующую организацию. Работников в их деятельности направляют уже не только их совместное видение и чувство миссии, но они теперь также направляются успешным прошлым, достаточно жесткой организацией и ее стратегией. Отдельные элементы развивающейся организации начинают выкристаллизовываться в стабильные сущности, Объекты.

Роли, которые когда-то выбрани члены молодой организации, теперь становятся задачами, определяемыми должностными инструкциями и стандартными операционными процедурами. Теперь все более понятно, какие навыки, квалификации необходимы в организации, а ее функционирование может быть оценено на базе установленных стандартов. Люди могут отбираться для работы с определенной точностью, а по ходу их продвижения в организации они могут замещаться людьми с подобными способностями. В ранние годы жизнедеятельности организации люди могли быть приняты на работу просто потому, что страстно верили и объединяющую их идею, их технические способности были вторичны. Теперь они нанимаются по инструментальным причинам - чтобы выполнять определенную функцию, предписанную работу. Теперь идеалы часто становятся вторичными при рассмотрении, так как организация охвачена повторяющимися действиями и технологиями, необходимыми для надежного функционирования.

По мере того как успешная организация взрослеет и устанавливаются определенный режим и практика функционирования, а ее элементы анализируются, сами задачи и ответственность за их выполнение фрагментируются и воплощаются в формальных иерархических структурах, спроектированных с целью гарантировать их повторение.

Многофункциональные команды постепенно замещаются специализированными подразделениями, чья деятельность координируется правилами, процедурами, формальными процессами планирования и иерархией администраторов. Эта иерархия делается видимой не только в формальной организационной структуре, но также и в технологиях, где повторяющиеся маршруты перевоплощаются в производственные процессы, системы обработки данных и «цементируются» в форме физических мощностей. Иерархия является существенной для выживания любой комплексной системы. Она отражает уменьшение подсознательного выполнения множества видов деятельности, которые должны автоматически осуществляться каждый день, для того чтобы организация была эффективно функционирующей.

Если эти виды деятельности не будут сознательно формализованы, то менеджеры не смогут заниматься ничем, кроме «тушения пожаров». Другими словами, для сложных систем иерархия - это история, и ни одна современная успешная организация не может избежать ее накопления.

Возможно, что появление иерархии - это наиболее коварный из процессов становления функционирующей организации, старения взрослеющей организации. С одной стороны, она существенна для контроля производственных процессов и технологий, которые позволяют организации производить продукты и услуги. С другой стороны, иерархия действует как основной ограничитель, мешающий работникам легко изменять процессы, технологии, товары и услуги, развивать их.

Поскольку по мере взросления организации коммуникационные сети, функцией которых было генерировать для молодой развивающейся организации «грубую» информацию в поисках значения, становятся недостаточными, постольку они замещаются системами коммуникаций, спроектированными для работы с «тонкой» информацией. Неформальная система передачи информации выживает как пережиток первоначальной коммуникационной сети, но ее функционирование будет тормозиться недостатком возможностей для личных коммуникаций. В экстремально формализованной функционирующей организации процесс неформальной передачи информации может быть запрещен, как сплетни, и прекращен членами формальной иерархии, поскольку неформальная передача информации может рассматриваться как угроза организационной целостности, которая теперь жестко установлена. Близкое товарищество ранних лет больше невозможно для многочисленной рабочей силы. Работники все меньше встречаются с высшим руководством, так как их время становится фрагментированным. Информация все в большей степени используется для целей контроля, для того чтобы выявить отклонения от предписанных целей и стандартов.

Организация и ее среда теперь четко разделены. Организация научилась выделять те аспекты внешней среды, которым надо уделять внимание и которые надо игнорировать. Для этого ею разрабатываются ряд схем и шаблонов. Многие из этих когнитивных структур, этих конструкций «реальности» могут быть включены в понимание организационной целостности в виде стратегии, определений того, «что представляет собой наш бизнес», и т.п.

С постепенным ростом материального успеха организации, становлением функционирующей организации неформальные психологические вознаграждения, характерные для молодой развивающейся организации, будут замещаться финансовыми вознаграждениями, которые определяются формальными объективными системами компенсации.

В процессе становления функционирующей организации задачи будут четко определены, множество навыков идентифицировано, а прогресс в достижении целей оценен. Формальные процедуры оценивания работы будут введены на всех уровнях формальной иерархии. Становятся возможными разработка карьерного пути и планирование карьеры. Кроме того, члены успешной организации начинают аккумулировать видимые случаи успеха. «Старики» захотят отделиться от «новичков», что усиливает развитие формального процесса распределения вознаграждения.

Ранее при рассмотрении элементов развивающейся организации мы начинали с людей, так как самым первым движением при создании организации является объединение людей с целью получить прибыль от какой-то неиспользованной возможности. Теперь при обсуждении становления функционирующей организации, трансформаций, в ходе которых миссия становится стратегией, мы заканчиваем людьми, так как они - последний и, возможно, самый медленно меняющийся элемент организации. Для тех, кто стоял у истоков организации, все теперь не так, как прежде, и поэтому многие из основателей организации часто покидают ее, уходя «на вольные хлеба». Их место часто занимают профессиональные менеджеры. Люди могут быть замещены даже на самых высоких уровнях без изменения организационной идентичности.

Часто новые менеджеры, бесчувственные к организационной культуре, фокусируются па эффективности и функционировании, используя управленческие технологии, методы, подходы, которым их обучили в бизнес-школах, университетах или в организациях, где они работали раньше. У них нет совместной памяти о прошлом организации. Организационное видение и ценности, цели высшего руководства часто становятся молчаливо подразумеваемыми и необсуждаемыми. Основное внимание - не совместно разделяемой миссии, развитию исходных идей, а функционированию.

Все элементы функционирующей организации (люди, задачи, структура, системы и компенсация) поддерживают друг друга в ходе функционирования точно так же, как все элементы развивающейся организации поддерживали друг друга на первом этапе жизни организации (рис. 5.21).

Функционирующая организация является зрелой в том смысле, что она может копировать себя, - она имеет «формулу», которая позволяет ей делать копии себя самой. При соответствующих условиях организация может существенно расти посредством географической экспансии. В холе этого процесса она становится связанной с общественными институтами. Она включена в списки фондовой биржи, становится силой в местных сообществах, ее руководители входят в правления местных социальных институтов и т.п.. т.е. организация становится социализированной, чтобы сохранять свой статус-кво. Совет директоров, сформулированные стратегии, квартальные прибыли и годовые отчеты - все это, что раньше не требовалось, теперь становится важным для достижения целей организации.

Рис. 5.21. Функционирующая организация

Члены внешних институтов, в свою очередь, будут приглашаться в совет директоров, что отражает важность доступа к ресурсам, которые они привносят в организацию.

Одним из наиболее очевидных признаков достижения этой стадии развития организации является переселение сотрудников из скромных «времянок», где они жили «щека к щеке», в более шикарные офисы. Физическая планировка производственных мощностей и офисов может быть одним из барьеров для открытой коммуникации и диалога в организации. Это влияние часто недооценивается или вообще игнорируется. Поэтому покупка или строительство новых офисных помещений часто является апогеем корпоративной траектории, так как типичные управленческие офисы спроектированы так, чтобы гарантировать, что ничто новое не проникнет в заведенный порядок организации.

Хотя этап развития организации эволюционирует в этап функционирования, в экстремальной форме эти два способа жизнедеятельности организации исключают друг друга. Динамика процесса развития препятствует функционированию, нарушая установившийся порядок действий, в то время как потребность в функционировании тормозит развитие посредством институализации формализованных процессов.

Характер контроля различный в каждом случае. Развивающаяся организация внутренне контролируется; она движима видением и совместным чувством миссии ее основателей. Функционирующая организация все в большей степени становится внешне контролируемой по мере того, как она становится успешной.

Хотя инвесторы могут аплодировать замене предпринимателей профессиональными менеджерами, существует риск, что функциональные структуры, которые менеджеры увековечивают, могут сделать организацию опасно нечувствительной к изменениям ее среды. Краткосрочные результаты могут быть отличными, но семена неудачи могут быть спрятаны в плодах успеха.

В коммерческой практике взаимопрепятствие друг другу развития и функционирования усугубляется различного рода флуктуациями в экономике.

В идеале продукт развития - стратегия - должен быть выражен в функционировании, а результаты этого функционирования должны породить обратную связь, приводящую к развивающейся организации (рис. 5.22).

Рис. 5.22. Развитие и функционирование в теории

Но на практике этот цикл нарушается сменяющимися периодами экономического цикла. Поэтому часто трудно определить (как менеджерам, так и экспертам извне), что является причиной изменения результатов функционирования - собственно изменение конкурентного преимущества или изменение общей экономической ситуации. Это легко заметить по прессе: во время бума менеджеры берут на себя «ответственность» за хорошее функционирование. Поэтому периоды экономического роста прерывают обратную связь от функционирования к развитию, мешая организациям оценить эффективность своих стратегий. Особенно это справедливо для организаций, которые делают акцент на финансовых результатах функционирования, а не на других показателях. -

Но в периоды экономического спада ситуация противоположна. Охваченные паникой внезапного «поворота судьбы», неспособные ассимилировать всю информацию, но все еще уверенные в справедливости своей стратегии, менеджеры, как правило, предпринимают неистовые попытки поддержать функционирование, а не переходить к процессу развития. Если еще к тому же в хорошие времена организация взяла на себя существенные финансовые обязательства, то необходимость поддержания функционирования будет еще более настоятельной.

Таким образом, задержки между действием и результатом, которые являются побочным продуктом экономического цикла, создают крайне неблагоприятные условия для развития. В результате для многих организаций характерна ситуация, когда за периодом прекрасного функционирования следует резкое падение.

Ключевой вопрос: возможно ли обратить вспять этот однонаправленный эволюционный процесс становления функционирующей организации? Могут ли функционирующие организации превратиться снова в развивающиеся организации? Возможно ли воссоздание, обновление, «омоложение» организации? Как это можно сделать, сохраняя ключевые процессы создания потребительской ценности? Может ли это быть сделано в современном контексте?

Каковы признаки организационного обновления?

3. Зададимся вопросом, как функционирующая организация может стать, по крайней мере отчасти, развивающейся организацией? Каким образом может произойти организационное обновление? Авторы теории организационного обновления анализируют этот процесс и выделят его основные характерные черты. По их мнению, структура этого перехода может быть описана следующим образом (рис. 5.23).

Рис. 5.23. Функционирующая организация становится развивающейся организацией

Успешная функционирующая организация имеет обычно структуру, при которой компанией управляют менеджеры-профессионалы, каждое иерархическое подразделение возглавляется руководителем, который подчиняется главе компании. Работы описываются в должностных инструкциях, а способ их выполнения определяется детальными стандартизированными оперативными процедурами. Обычно несколько томов «Корпоративного руководства» досконально описывают управленческие процедуры во всех областях - от бухгалтерского учета до порядка получения отпуска. Системы обработки данных позволяют менеджерам отслеживать прогресс индивидуальных действий и сравнивать с бюджетами и планами.

Система компенсации базируется на оценках функционирования. Для тех менеджеров, кто выполнил свои задачи, полагается большая премия. Центральный офис является местом, где ежегодно осуществляются пятилетнее планирование и процесс бюджетирования. Пятилетний план формулируется в рамках стратегии, которая выявляет возможности роста, приоритеты.

Другими словами, работники компании вовлечены в процесс зашиты и приростных улучшений существующего бизнеса. Чтобы достичь целей роста, высшее руководство часто предпринимает агрессивные приобретения других территорий, осуществляет слияния с целью достичь экономии от масштаба.

Однако часто процесс успешного функционирования организации прерывается кризисом. Например, в войне слияний и приобретений сама компания оказывается приобретенной другой компанией. Ситуация может значительно отягощаться экономическим кризисом. В результате кризисных явлений повестка дня менеджеров компании резко изменяется. У них теперь появляются новые акционеры, новые банкиры, новая экономическая среда. Почти моментально корпорация превращается из ориентированной на рост, движимой прибылью, приобретающей компании в испытывающую голод с наличными, «калеку», отчаянно борющуюся за выживание. Новыми приоритетами становятся уменьшение размера, продажа активов, приостановка производства.

Стратегическая задача, которая стоит теперь перед менеджерами компании, - это возрождение организации, ее омоложение, переход от функционирующей к развивающейся организации. Рассмотрим, как изменяются элементы организации при таком переходе.

Авторы теории организационного обновления отмечают, что в атмосфере кризиса в головном офисе, как правило, исчезает четкое представление работ. Будущее предстает перед менеджерами опасным и пугающим, так как банкротство (как личное, так и корпоративное) нависает над ними. В такой ситуации нередко высшее руководство покидает компанию и многое зависит от нового руководителя.

В этом случае типичным сценарием событий является следующий: проводятся собрания наиболее знающих и авторитетных работников организации, которые приглашаются безотносительно их должности в старой иерархии. Во время таких собраний менеджеры выделяют ряд основных вопросов, проблем, перед которыми стоит компания. Обычно в кризисной ситуации ни одна из этих проблем не относится только к одной какой-то функциональной области. Менеджеры организуются в рабочие группы, чтобы справиться с этими проблемами. «Организуются» - именно так можно назвать то, что происходит, поскольку без принуждения люди добровольно вызываются работать по проблемам, к которым у них есть интерес и где они имеют соответствующие навыки, - идет процесс самоорганизации.

Постепенно с развитием ситуации каждый работник начинает играть особую роль на собраниях и в командах. Роли всех основных менеджеров команд обычно столь многогранны, что их можно описать только многосложными выражениями «с черточкой»: организатор-оператор-исполнитель; предприниматель-вдохновитель-ведущий переговоров и т.п.

Разрушение заведенного порядка и отказ от должностных инструкций позволяют каждому «быть собой», играть роль, для которой люди сами чувствуют себя наиболее подходящими. Старая иерархия разрушается, а формирование проектных команд размывает границы еще больше. В некоторых командах топ-менеджеры следуют за намного более «юными» людьми. Лидерство в организации становится широко распределенным и носит во многом случайный характер в зависимости от ситуации и навыков, необходимых для се разрешения.

В процессе организационного обновления межфункциональная проектная команда становится предпочтительным способом организации новых инициатив, а в главном офисе старые формальные структуры, характерные для функционирующей организации, постепенно исчезают. Команды могут формироваться моментально для решения неотложной задачи и также быстро распускаться. Даже во время формальных заседаний люди часто в такой ситуации общаются друг с другом неформально.

Формируются минималистские структуры, у которых прозрачные границы, разделяющие их внутреннюю и внешнюю среду. Часто это временные, прозрачные, мягкие, почти игрушечные структуры, которые объединяются в кластер, чтобы легко формировать альянсы друг с другом. Эти структуры - полная противоположность старым «боксам» иерархической организации. Часто новый руководитель компании специально работает не в отдельном офисе, а в одном с вице-президентом, чтобы слышать в реальном времени, что делает его заместитель. Дверь в офис обычно открыта, так что достаточно махнуть рукой, чтобы вовлечь кого-то в разговор. Содержание таких собраний обычно очень серьезное, связанное с большими затруднениями, но атмосфера легкая и открытая.

Стратегический план функционирующей организации часто имеет гриф «Конфиденциально», а его циркуляция ограничена. В процессе организационного обновления менеджеры признают, что это полностью неэффективно; рабочие группы должны знать все, а секретность - враг доверия. Реакция работников поощряет менеджеров расширять коммуникации дальше.

В функционирующей организации отношения между работниками головного офиса и подразделений обычно напряженные. В процессе организационного обновления, когда высшие менеджеры ходят по всей компании, спрашивая мнение людей, слушая, что они говорят и включая их проблемы в свои планы, работники подразделений чувствуют, что они не просто «пункт В чьей-то повестке дня». Старые границы постепенно размываются.

Функционирующая организация обычно имеет большие формальные информационные системы, регулярно осуществляющие мониторинг операций. В кризисный период эти системы нуждаются в существенной модификации. Например, если раньше анализ и прогноз потоков наличных средств проводились один раз в неделю, то теперь управление потоками наличных получает наивысший приоритет и рассматривается как непрерывный процесс, требующий постоянною внимания менеджеров.

Но наибольшим образом изменяется использование компанией информации, которое определяется необходимостью обращаться к новым аудиториям. Теперь нужно активно взаимодействовать с поставщиками, чтобы они не начали паниковать и не отказали в кредитах, что имело бы фатальные последствия для компании. Экономический кризис заставляет компанию контактировать совершенно иначе с профсоюзами и правительственными органами. Очевидно, что в сложившихся условиях компания не имеет другого выбора, кроме как заранее, до наступления неблагоприятных событий контактировать с этими аудиториями. Компания учреждает совместные рабочие группы с «внешними» агентами (поставщиками, профсоюзными и правительственными организациями и др.), чтобы решать проблемы, которые становятся при этом совместными.

Существенный вклад в организационное обновление вносит высокое качество внутренних коммуникаций компании, когда все члены команд знают полную картину того, что происходит с компанией. Внешние контрагенты могут обратиться к любому члену команды и получить необходимую информацию. Таким образом строится громадная сеть контактов, многие из которых приносят специальные знания и опыт, что оказывается чрезвычайно полезным для организации.

Неформальность и открытость сетей порождают систему раннего предупреждения, с помощью которой компания может выявлять болезненные точки и возможные враждебные шаги поставщиков, акционеров, банкиров и даже потребителей. Эта информация помогает избегать проблем раньше, чем они появляются. Информационные сети также функционируют как вещающая система, с помощью которой компания может тестировать свои планы и действия до того, как они формально анонсируются.

Наиболее поразительным изменением при переходе от функционирующей к развивающейся организации является изменение отношения людей к деятельности организации, причем как внутри, так и вне организации. Среди сотрудников и других людей, вовлеченных вдело компании, возникает и распространяется «добровольческий» дух, их поведение становится основанным на совместных ценностях. Часто работники в своей деятельности идут гораздо дальше, чем от них ожидается.

Изменение в поведении работников является их ответом на разрушение их «боксов» - границ, которые изолировали их в рамках определенных функций. Становясь вовлеченными в различные виды деятельности различных команд, работники имеют возможность обучаться у других и практиковаться в новых навыках - становиться многофункциональными и играть роли лидеров. Некоторые впервые за время своей рабочей карьеры чувствуют, что они вносят реальный вклад в организацию, которая действительно нуждается в них. Людей просят думать, быть полностью вовлеченными в проблемы организации и они отвечают энтузиазмом.

В функционирующей организации существует формальная система компенсации, которая основана на функционировании и включает значительные премии за достижение целей. Уровень основной заработной платы определялся после подведения формальных итогов деятельности за год. Эта система компенсации быстро разрушается в кризисный период. Подведение итогов функционирования приостанавливается но всей компании, базисные зарплаты часто замораживаются, а в некоторых случаях снижаются. Возможно, из-за того ЧТО замораживание и урезание касаются всех без исключения, включая и совет директоров, у работников возникает чувство совместного вклада в решение проблем организации.

Многие работники в процессе обновления организации чувствуют себя частью важного рискованного предприятия. Каждый день каждый сотрудник отслеживает, как разворачиваются события. Возникает совместное признание, что это экстраординарное время и что все учатся - как отдельные работники, так и организация в целом.

Организация обычно оказывается в кризисе «без предупреждения». По ходу деятельности рабочих групп становится ясно, что существуют непредвиденные, неожиданные источники изменений, существенно влияющие на то, что происходит. По ходу обсуждения ситуации со всеми вовлеченными сторонами начинает формироваться стратегия.

Таким образом, характерными чертами перехода от функционирующей к развивающейся организации, т.е. ключевыми особенностями процесса организационного обновления, являются следующие.

Кризис: уже нельзя отрицать утрату статус-кво. Организация уже не может поддерживать себя финансово, эффективно функционировать без радикальных изменений.

• Уход старых руководителей: бывшие высшие руководители, которые доминировали и поддерживали организационную иерархию, часто во время кризиса покидают компанию, что разрушает заведенный порядок в центральном офисе и стимулирует ввод новых процессов.

• Непредвиденное лидерство: новое лидерство является авторитетным (построено на авторитете), а не авторитарным. Во время командной работы, которая следует за кризисом, подобные лидеры появляются на всех уровнях организации.

• Открытая коммуникация: если коммуникации в иерархии функционирующей организации являются вертикальными и очень ограниченными и много конфиденциальной информации удерживается на высшем уровне иерархии, то ситуация резко изменяется в связи с необходимостью поручать выработку и принятие неотложных управленческих решений множеству рабочих групп в процессе перехода к развивающейся организации.

• Совместная миссия: через интенсивные коммуникации и совместную работу В командах появляется глубокое чувство совместной цели у всех вовлеченных в процесс обновления организации. Ни у кого не возникает сомнения относительно миссии - спасти и возобновить бизнес компании.

• Гибкость и адаптивность работников: люди, занимающие центральное место в процессе организационного обновления, обладают многосторонними навыками и умениями решать разнообразные задачи. Когда у них нет необходимых знаний и навыков, их гибкость позволяет сотрудничать и работать с теми, у кого они есть, передавая лидерство тем, кто лучше подготовлен для того, чтобы справиться с ситуацией. Не утрачивая мотивацию, они способны передать лидерство и следовать за другими.

• Межфункциональные команды: для решения насущных проблем формируются из людей различных уровней формальной иерархии и с различными функциями. Широкое использование таких команд имеет эффект «дерасслоения» иерархии, слияния слоев. Вместе с широкой коммуникацией это означает, что намного больше решений принимается на более низких уровнях формальной организации.

• Размывание границ: ключевым моментом процесса обновления организации является размывание границ как внутри, так и вне организации. Группы, которые в противном случае следовали бы своим собственным, часто взаимоисключающим целям, теперь придерживаются единой цели.

• Сети: создаются широкие коммуникационные сети, основанные на совместных целях и взаимности. Они способствуют духу сотрудничества и доверия. Существенным вкладом в развитие доверия является уничтожение секретности.

В чем особенности кризисного управлений в контексте теории организационного обновления?

Таким образом, процесс организационного обновления предполагает переход от функционирования в рамках жесткой иерархии к гибкому инновационному управлению. Хотя изменения кажутся в той же степени спонтанными, в какой и запланированными, ключевым является тот факт, что менеджмент компании отвечает на кризис созданием нового контекста для действий, а высшее руководство моделирует желательное новое организационное поведение.

Компания выходит из кризиса с чувством связанности и идентичности, которого никто из членов команд не испытывал раньше. Все менеджеры имеют совместное чувство миссии и цели, которое «заражает» каждого, кто входит в кон такт с организацией. Происходит легитимация новой корпоративной культуры. Новые способы поведения легитимизируются и поведением команды высших менеджеров, поддерживаются концептуально развитием нового языка общения. Развиваются неформальные процессы, которые контрастируют с формальными иерархическими отношениями. Теперь в попытках достичь консенсуса по сложным вопросам менеджеры часто обнаруживают, что они должны подождать, чтобы позволить выявиться ключевым игрокам. Когда возникают какие-то неординарные, нарушающие обычные правила и представления инновационные предложения в рабочей группе, управленцы подолгу обсуждают эти предложения, чтобы дать идее возможность эволюционировать. Стиль управления становится как бы перипатетическим, т.е. в практику вводится «управление путем хождения вокруг».

Другими словами, в ответ на кризис компания создает новый «микроклимат» - контекст, в котором процветает новая организационная культура. Появляются новые нормы поведения, новые способы осмысления происходящего в мире. Новая культура не замещает собой старую иерархическую, а тесно с ней переплетется.

При этом организационные изменения происходят естественно, органично. Как только утверждается адекватный климат, система сама себя организует. Особенно это заметно, когда события протекают без вмешательства высших менеджеров. В старые времена посредством планов и жестко установленных сроков «ведомое властью стадо» осуществляло проекты вовремя. Теперь же в новом климате оказывается, что все осуществляется без вмешательства высших менеджеров. Фактически в процессе организационного обновления ярко проявляются свойства самоорганизации человеческих систем.

Процесс организационного изменения, эволюции организации автор теории организационного обновления Д.К. Херст схематически представил как состоящий из двух петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности (рис. 5.24).

Часть петли, изображенная сплошной линией, - традиционная S-образная (логистическая) кривая жизненного цикла. Пунктирная линия - обратная 5-образная кривая представляет процесс обновления (возвращения к жизни), воссоздания организации.

Рис. 5.24. Модель эволюции организации

Стадия 1. В первые годы существует простая цель бизнеса, которая вместе с культурой и средой компании поощряет нерегламентированное поведение и развитие (инновации). Деятельность представляется случайной, а не запланированной.

Стадия 2. Бизнес растет и процветает, становясь в процессе этого более структурированным. После нескольких лет высшими менеджерами (сверху вниз) вводится новая логика - обдуманная стратегия диверсификации и роста. За этим следует существенный рост в доходах и прибылях вместе с постоянным ростом масштаба организации. Фактически это приводит к утрате контроля над частью управления.

Стадия 3. Компания сталкивается с проблемами, объясняемыми неконкурентоспособностью многих из ее операций и общим экономическим спадом. Это ведет к финансовому кризису, который представляет угрозу жизнедеятельности организации.

Стадия 4, Кризис разрушает все виды ограничений для действующих лиц: иерархическая структура в организации делается плоской; профсоюзы решают поддержать управленцев в их усилиях по сохранению компании; открываются новые информационные каналы и т.п. Это сопровождается радикальным «уменьшением размеров» по ходу того, как «неключевые» операции (структурные подразделения) либо закрываются, либо продаются, а «ключевые» уменьшаются в размере.

Стадия 5. В результате представляется, что действия менеджеров приобретают случайный (непредвиденный) характер снова. Многое опять напоминает ранние годы, хотя бизнес существенно больше по масштабам сейчас, чем в те дни.

В течение цикла обновления (воссоздания) - пунктирная часть петли - мало иерархии и нет совместной логики, чтобы координировать организацию. Почему люди вместе в течение болезненного перехода от стадии 3 к стадии 5? Короткий ответ - лидерство и совместные ценности.

Рассмотрим действия управленцев в ходе цикла обновления. С системной точки зрения в течение цикла обновления менеджеры управляют способностью организации изменяться, а не непосредственно изменением. При этом роль и положение менеджеров аналогичны садовнику: садовник не может заставить растения расти, он может только создать оптимальные условия, при которых естественные самоорганизующиеся тенденции растений могут реализовываться. Садовник должен позволить им расти.

Именно поэтому менеджеры в ходе процесса обновления не должны иметь однозначных технических ответов; они должны только понимать социальные контексты, в которых возможно организационное обновление, возрождение организации. Таким образом, в период организационного обновления основное внимание менеджеров нацелено на то, чтобы создать контексты для действия. На стратегической же стадии кривой функционирования менеджеры обычно думают о способах (методах) более хорошего способа действия. В процессе организационного обновления менеджеры все время размышляют, но при этом необходимо системное мышление, а не инструментально рациональное.

Цель создания кризиса - разрыв вредных ограничений, которые связывают организацию на финальной фазе традиционного жизненного цикла. Серьезной внутренней проблемой является то, что в течение длительного периода успешного функционирования люди, влившиеся в организацию и способствующие ей, почти наверняка отбираются за их способности поддерживать статус-кво организации, а не нарушать его.

Процесс обновления требует непрерывного конструктивного разрушения статус-кво на всех уровнях организации. Если менеджеры сами не создают кризисы (нарушения статус-кво), то что-то еще их создаст.

Несмотря на то что «развести огонь» в рамках консервативной организации - это самая первая и самая простая стадия любых усилий обновления, тем не менее для этого часто необходима помощь из внешних источников.

Менеджеры сталкиваются с парадоксом процесса управления: процесс обновления организации не может начаться до того, как провозглашается неудача старого порядка; но, с другой стороны, этот процесс обновления проходит более успешно, если начинается до того, как нанесено слишком много убытков. Решить этот парадокс помогают, например, общие экономические спады, изменение политического курса, назначение новых руководителей, не имеющих заинтересованности в сохранении статус-кво, и т.п.

Внутренние источники могут также спровоцировать кризис, но при этом они могут быть не преднамеренными, а побочным продуктом других действий. Более интересны «умышленные» действия, предпринимаемые внутри организации, которые могут открыть «разрывы» в организации.

Например, компания 3M для систематического «поджога» зрелых бизнес-единиц использует следующий институциализированный метод. Компания ввела требование, чтобы все 50 ее подразделений получали не менее 30% дохода от продажи своих продуктов, введенных в течение последних 4 лет.

Менеджеры часто говорят о том, что необходимо сделать свой бизнес «огнеупорным», - метафора для обозначения защиты от воздействий внешней среды. Но при этом бизнес не способен изменяться, он утрачивает свою инноваиионность. Открытие бизнеса 3М для внешней среды позволило компании обновиться. Инновационная деятельность выступает как принципиально важный источник обновления организации.

Обновление организации отличается от реинжиниринга (см. гл. 5.2). Классическое определение реинжиниринга таково [107]: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, для тою чтобы достичь драматических улучшений в основных показателях функционирования, таких, как затраты, качество, услуги и скорость».

В акценте на то, чтобы достичь радикальных, драматических изменений, эти два подхода имеют много общего. Но их сходство поверхностно, а различие глубинно. В то время как реинжиниринг- инструментально рациональный управленческий метод, концепция обновления явно менее инструментальна, она ориентирована более на организационный контекст и культуру.

Требование, чтобы организации осмысливали как функционирование, так и развитие, означает, что менеджеры должны «думать вдвойне» - о структуре и процессах. Нельзя иметь дело при этом или только с вертикальной структурой функционирования, или только с популярной ныне горизонтальной структурой. Необходимо думать об обеих структурах, рассматривая их переплетения в пространстве и времени.

В периоды кризисов в организации можно выделить два кластера, на которые распадаются все вопросы. Эти кластеры можно назвать «горизонтальными» инициативами и «вертикальными» вопросами (или вопросами «функционирования»). Структура, создаваемая наложением «гибких» развивающих инициатив на «жесткую» структуру функционирования, походит на плетеную ткань и называется «гибкой матрицей».

Горизонтальные рабочие группы и команды являются временными и самоуправляемыми. Каждый сотрудник имеет начальника в «постоянной» вертикальной иерархии и является частью самоуправляемой группы в развивающейся системе. Временные горизонтальные рабочие группы могут или вносить изменения в постоянную вертикальную структуру, или прекратить существование.

Было обнаружено, что чрезвычайно важно держать отдельно эти два направления плетения «управленческой ткани» гибкой матрицы. Так как функционирование и развитие переплетаются в пространстве и времени, то необходима огромная бдительность, чтобы держать их отдельно.

В физическом мире существуют два способа навигации человека на незнакомой территории - использование карты и использование компаса. Часто эти два метода взаимодополняемы (нередко человек использует компас, чтобы ориентироваться по карте). Иногда они исключают друг друга (когда на компас действует магнитное поле или когда карта показывает, что, для того чтобы обойти препятствие, необходимо идти в направлении другом, чем указывает компас).

Когда территория имеет открытый характер с четкими указателями и без опасных участков, тогда применим и достаточен любой из этих методов. Но иногда только один из них может эффективно использоваться: компас существенен, если вы потерялись в море, но только карта поможет в центре большого незнакомого города.

Карта по определению может помочь только в известном мире, который был схематически отображен прежде. Компас хорош, когда вы не уверены, где вы находитесь, и можете получить только общее чувство направления.

Разнообразие отношений между использованием карты и компаса - дополнительное, противоположное, нейтральное, исключающее - отражает разнообразие отношений между двумя частями организационного цикла (петли), а значит, двумя ролями высших менеджеров организации. Функционирование (сплошная кривая организационной петли) настаивает на использовании «карты»; успешная навигация по кривой развития требует «компаса».

<< | >>
Источник: А.В. Сурин, О.П. Молчанова. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, - 368 с.. 2008

Еще по теме ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:

  1. Разработка инновационной стратегии
  2. 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  3. Адаптивно-деятельностный подход.
  4. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  5. 4.2. Порядок разработки инновационных проектов
  6. 29 ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  7. 63 КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  8. Управление инновационным процессом: от разработки до получения прибыли
  9. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  10. 12.3. Инновационные стратегии
  11. Разработка международных стратегий
  12. 19 МАРКЕТИНГОВЫЙ И КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
  13. 18 СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  14. 20 ПРОЦЕССНЫЙ, ДИРЕКТИВНЫЙ И ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ К ИННОВАЦИОННОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ
  15. 2.3. ЭТАП 2. РАЗРАБОТКА ПОДХОДА К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧИ
  16. 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
  17. Разработка конкурентных стратегий
  18. Управление процессом разработки: идеи и стратегия