<<
>>

8.2. Подходы И. Ансоффа к использованию категории «агрессивность стратегии»

Большой вклад И. Ансоффа в теорию стратегического управления делает полезным исследование его подходов к использованию катего­рии «агрессивность стратегии» как одной из характеристик иннова­ционной активности.

Конкурентный статус (КС) фирмы в стратегической зоне хозяй­ствования (СЗХ) определяется результатом взаимодействия трех фак­торов:

♦ относительного уровня стратегических капиталовложений фир­мы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих КС на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

♦ конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить пози­ции фирмы и ее соперников;

♦ мобилизационных возможностей или потенциала фирмы. Эти возможности заключаются в обеспечении эффективной поддерж­ки поиска и привлечения ресурсов, планирования и реализации стратегии. Таким образом, конкурентный статус фирмы вычис­ляется по формуле:

КСФ = УИ х СН х НВ,

где КСФ — конкурентный статус фирмы; УИ — уровень инве­стиций; СН — стратегический норматив; НВ — норматив возмож­ностей.

Обобщая представления И. Ансоффа, можно сказать:

♦ что под уровнем капитальных вложений понимается оптималь­ный (не потенциально возможный уровень инвестиций, а уже точно определенный и подкрепленный определенными действи­ями или даже реально существующий, т. е. практически мобили­зованный в результате определенной активности руководства) объем инвестиций в стратегические проекты, в том числе инно­вационные;

♦ под стратегическим нормативом понимается качество самой стра­тегии (не потенциально возможной стратегии, которую якобы можно заимствовать у других фирм или можно взять из перечня базовых/эталонных стратегий, а уже спроектированной и обосно­ванной стратегии — результата активности специалистов и руко­водства фирмы);

♦ под нормативом возможностей понимается мобилизованный (не имеющийся в чьем-то представлении, а уже рассчитанный или даже реально полученный в результате активности руководства) потенциал фирмы для реализации этой стратегии.

Таким образом, КСФ можно представить как интегральное реаль­ное конкурентное преимущество, реальную конкурентную силу или конкурентный статус (КСр) фирмы в данной зоне по данному проек­ту, в результате единовременного действия двух факторов — потенци­альной конкурентной силы фирмы (КСп) и ее активности (Ас) — в превращении потенциальной силы в реальную.

Уровень капиталовложений (УК) определяется по формуле:

УК = УКп х Ами,

где УКп — потенциально возможный уровень привлечения инвести­ций; Ами — активность фирмы, проявленная фирмой по привлечению реального (фактического) объема инвестиций.

Стратегический норматив (СН) определяется по формуле:

СН = СНп х Арс,

где СНп — потенциальный стратегический норматив; Арс — актив­ность фирмы в разработке качественной стратегии.

Норматив возможностей (ресурсных, функциональных, управлен­ческих потенциалов), мобилизованных фирмой (НВ), определяется по формуле:

НВ = НВп х Амп,

где НВп — потенциальный норматив возможностей; Амп — актив­ность фирмы по мобилизации потенциала.

КСФ = УК х СН х НВ =

= (УКп х Ами) х (СНп х Арс) х (НВп х Амп), КСФп = УКп х СНп х НВп,

А = Ами х Арс х Амп, КСФ = КСФп х А.

Потенциальный статус фирмы в конкурентной среде относительно данной СЗХ превращается в реальный, в реальную силу, только при определенной активности фирмы. И эта активность должна проявлять­ся и в привлечении инвестиций, и в разработке стратегии, и в изыска­нии и мобилизации ресурсов. Сделанный вывод справедлив вообще для всех стратегий, справедлив он и в случае инновационных стра­тегий.

Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства, как и во множестве других областей и ситуаций, определяется в процессе политических переговоров с другими груп­пами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения ее деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров.

Процедура такой оценки состоит в том, что рассматриваются характеристики деятельности фирмы, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем оп­ределяется вероятное давление по тем или иным направлениям.

Целесообразно, как считает И. Ансофф, оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учета агрессивности, с кото­рой эта сила будет использоваться. Например, в США держатели акций обладают огромной потенциальной силой, но их готовность ис­пользовать ее всегда была очень низкой. Такие группы с большой по­тенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлека­тельными партнерами при создании коалиций.

Таким образом, агрессивность — это масштаб, уровень использова­ния потенциальной силы.

Влияние группы оценивается, во-первых, по некоторой «потенци­альной силе», которую еще надо установить, т. е. надо научиться ее измерять, а во-вторых, по «готовности использовать ее». Причем «го­товность использовать» прямо сопоставляется с понятием «агрессив­ность», точнее — с «уровнем агрессивности», если в качестве оценки используются «низкий» или «высокий» уровни. Агрессивность, пони­маемая как использование потенциальной силы, есть готовность к дей­ствиям, к активной деятельности, т. е. «уровень агрессивности» пони­мается как «уровень активности» или «активность» группы.

Следует рассмотреть понятия «стратегическая», «инновационная», «маркетинговая» активность, используя в том числе и понятие «агрес­сивности» как синонима понятия «активность». Тем не менее слово «агрессивность» точнее отражает направленность стратегий и действий, как бы характеризует их действенность.

Поскольку отношения «потенциальная сила» (Сп) и «уровень ак­тивности» (А) конъюнктивны, для определения реальной силы груп­пы (Ср) можно воспользоваться произведением:

Ср =Сп х А.

Управление стратегическими возможностями (стратегическим по­тенциалом фирмы) одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей (потенциала) компании. В изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнитель­ная гибкость, чтобы гарантировать эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.

И. Ансофф предлагает практический механизм адаптации фирмы к резким изменениям. Исход (успех или провал) стратегической реак­ции на резкие изменения он объясняет установленным соответствием или несоответствием трех переменных:

♦ уровня изменчивости среды;

♦ агрессивности стратегии организаций;

♦ внутренней готовности организации к изменениям.

Изменчивость внешней среды измеряется с помощью квалифика­ции состояния нестабильности составляющих компонентов (микро­среды и макросреды), например на пять уровней по пятибалльной шкале.

Если взять инновационную стратегию, то под агрессивностью фир­менной стратегии понимается уровень инновационных стратегиче­ских изменений коренного характера, которые компания вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций мар­кетинга. По И. Ансоффу, агрессивность фирмы в конкуренции в рам­ках СЗХ обусловливается совместной инновационной активностью и активностью в маркетинге.

Агрессивность стратегии определяется концепцией выбора места среди конкурентов. Конкурентоспособная стратегия, предусматрива­ющая быстрый рост, дифференциацию продукции, дифференциацию рынка и распределение капиталовложений, задает и определяет подход, благодаря которому фирма надеется преуспеть в своей СЗХ. Агрессив­ность стратегии данного уровня, в свою очередь, описывает класс кон­курентных стратегий, имеющих одну и ту же активность поведения. При этом под готовностью к изменениям понимается степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители фирмы в состо­янии осмыслить, принять и преодолеть.

Показатели изменчивости среды, агрессивности стратегии и готов­ности к изменениям взаимосвязаны. Агрессивность стратегии (другими словами, «стратегическая активность» и ее частный случай — «инно­вационная активность») должна быть в соответствии с изменчивостью среды (общий внешний фактор влияния на уровень активности) и уровнем готовности фирмы к изменениям (общий внутренний фак­тор влияния на уровень активности).

Для характеристики стратегии, маркетинга, в целом поведения ком­пании на рынке в литературе и на практике часто используется опре­деление «агрессивность», «агрессивный». Этим подчеркивается дей­ственность предпринимаемых шагов, деятельности фирмы в данной области. Причем имеются в виду как динамичность (интенсивность) действий, измеряемая временем, необходимым для процесса, или тем­пом, скоростью изменений, выражаемой интегральной оценкой эф­фективности (т. е. отношением результата к длительности процесса, например объемом изменений за календарный отрезок времени), так и качественная сторона действий, отражающая их способность прибли­жения к цели, к результату, например способность создать потенциал фирмы, несущий усиление или ослабление ее конкурентной позиции, сотворить реальную угрозу или возможность, если мы оцениваем дея­тельность конкурента, характеризуем действенность поддержки со сто­роны властей.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р. А.. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, — 448 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).. 2011

Еще по теме 8.2. Подходы И. Ансоффа к использованию категории «агрессивность стратегии»:

  1. 13. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА АНСОФФ
  2. 5.4. Матрица Ансоффа и трехмерная схема Абеля
  3. СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВ — ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ И ДИСКУССИОННОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ ТРАКТОВКИ КАТЕГОРИИ «ФИНАНСЫ»
  4. Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
  5. Раздел 1. СОДЕРЖАНИЕ ФИНАНСОВ — ЭВОЛЮЦИЯ ПОДХОДОВ И ДИСКУССИОННОСТЬ СОВРЕМЕННОЙ ТРАКТОВКИ КАТЕГОРИИ «ФИНАНСЫ
  6. Выбор вариантов ценовой стратегии с использованием данных управленческого учета
  7. Использование новых методических подходов к оценке эффективности инвестиций при переходе к рыночной экономике
  8. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕДИАННЫХ РАСПРЕДЕЛЕНИЙ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
  9. Уверенность, страх и агрессивность
  10. Агрессивное отрицание
  11. Агрессивный инвестор
  12. Агрессивная внешняя политика Японии
  13. Тест "Агрессивность характера"
  14. Управление в условиях агрессивной среды
  15. 4.3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МсКтсеу, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ
  16. § 1. Многообразие подходов к исследованию политической системы. Марксистский подход
  17. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года