Задать вопрос юристу

3.6. ОСОБЕННОСТИ И СОДЕРЖАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Система планирования инновационной научно-технической деятельности (НТД) представляет собой относительно самосто­ятельную подсистему СИМ, включающую совокупность специ­фических инструментов, правил, структурных органов, инфор­мации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов.

Планированию инноваций в организации присущ ряд прин­ципов. устанавливающих общие правила проектирования и эф­фективного функционирования этой подсистемы в инновацион­ном менеджменте:

• единство научно-технических, социальных и экономических задач развития;

• научная обоснованность и оптимальность решений;

• доминирование стратегических аспектов, комплексности, не­прерывности, гибкости и эластичности;

• бюджетная сбалансированность.

Перечисленные принципы составляют методическую осно­ву формирования системы планирования инноваций и находят выражение в составе, содержании, порядке и методах разработ­ки планов в организации.

Система планирования инноваций в организациях включа­ет комплекс различных планов, направленных на осуществле­ние основных функций и задач планирования, взаимодейству­ющих друг с другом. Наиболее существенными факторами вы­ступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновацион­ных процессов, уровень кооперации при их проведении, масш­табы и постоянство инновационной деятельности. На рис. 3.4 представлены возможные варианты организационных структур управления инновационной деятельностью предприятия.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, со­держанию и периодам планирования. Схема классификации видов планирования инноваций приведена на рис. 3.5.

По целевой ориентации различают стратегическое и опера­тивное планирование инноваций.

Стратегическое планирование НТД как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии орга­низации, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработ­ки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и фак­торов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориен­тировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности организации.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тсматического пор-

Руководитель инноваций Функциональные исполнители



Исследование инноваций и рынка новшеств

і

Сбыт

Производство

т

Создание, разработка нововведений, покупка лицензий



Анализ и прогнозиро­вание инновационной деятельности

Финансирование инновационной деятельности

Планирование инновационной деятельности



Функциональная структура управления инновационной деятельностью

Руководитель инноваций Функциональные исполнители



I

Исследование инноваций и рынка сбыта

Планирование иннова­ционной деятельности

I

Инновационное развитие товара



Инновационное развитие товара «А»

Товарно-функциональная структура управления инновационной деятельностью

Руководитель инноваций

т

Ответственный за планирование инновационной деятельности
Исполнители
Исполнители
г г

Матричная структура управления инновационной деятельностью

Руководитель центра управле­ния инновациями
Ответственный за исследования

инноваций и рынка новшеств

Руководитель программы Руководитель программы



Рис. 3.4. Организационные структуры управлення инновациями предприятии

Рис. 3.5. Виды внутрифирменного планирования инноваций


тфеля организации, разработку календарных планов, состав­ление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов необходимых ресурсов, средств и источников их по­крытия и др.

Оперативное планирование инноваций направлено на реали­зацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.

Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента. На рис. 3.6. представлена возможная схема формирования ин­новационной политики организации.

Содержательный аспект в планировании инноваций нахо­дит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продук-

Инновационная политика


Формирующие факторы
Спрос Технико- Технико- Объемно- Параметры
экономи­ экономичес- временные эффектив­
ческий кий уровень параметры ности
уровень произ­ выпуска вариантов
продукта водства продукции

Реализующая подсистема

>-

Типы инновационной политики
Запаздывающий Наступательный Наступательно-рисковый
Подварианты стратегий
Выбор, обоснование вариантов

Принятие решений


Процедура реализации варианта инновационной политики

Рис. 3.6. Формирование инновационной политики

тово-тематическом, технико-экономическом и объсмно-кален- дарном.

Продуктовое-тематическое планирование инноваций заклю­чается в формировании перспективных направлений и темати­ки научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования пре­дусматривает разработку и оптимизацию производственных про­грамм организаций и подразделений.

Технико-экономическое планирование включает расчеты ма­териальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оцен­ку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов предусматривает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджет­ное планирование и т.д.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и ис­полнителей построения календарных графиков проведения ра­бот по отдельным программам и по всей совокупности пла­нируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполни­телей, распределении работ по отдельным календарным периодам.

Процесс планирования состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимо­связи и осуществляются в постоянно повторяющейся последо­вательности, образуя в организации специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной сто­роны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, по иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требова­ниями актуализации планов в соответствии с возникающими отклонениями или новыми задачами менеджмента.

Процесс планирования независимо от вида планов делится на три формальные фазы:

• постановка задачи планирования;

• разработка плана;

• реализация планового решения.

Постановка задачи планирования предусматривает определе­ние задачи планирования и включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей плани­рования зависит от вида разрабатываемых планов.

Разработка плана. Анализ проблемы при планировании заключается в изучении фактического, достигнутого на момент разработки плана уровня развития инновационной сферы. Про­блема планирования возникает, если требуемое целевое значе­ние параметров существенно отличается от фактически достиг­нутого или ожидаемого на конец текущего периода состояния организации.

Поиск альтернатив имеет своей задачей формирование возмож­ных вариантов решения проблем планирования, то есть достиже­ния требуемых значений целевых параметров инноваций. Каждый из вариантов плана ориентирован на установление цели и отлича­ется от других составом мероприятий (способов достижения целей), требуемыми ресурсами, сроками осуществления и исполнителями.

Процесс подготовки альтернатив носит творческий характер, часто осуществляется с использованием специальных методов генерирования идей и включает подготовку альтернативных пред­ложений (идей), их систематизацию и конкретизацию, анализ их взаимосвязи, оценку полноты и достаточности.

Оценка альтернатив осуществляется с целью выбора наибо­лее эффективной из них. В отличие от прогноза план всегда од- новариантен и должен быть ориентирован на оптимальное ре­шение инновационной проблемы с учетом отдельных прогноз­ных последствий. Оценка альтернатив включает:

• уточнение объекта оценки;

• определение критериев оценки (включая оценку рисков и шан­сов);

• установление значимости критериев оценки, т.е. ранжирование критериев и прогноз значимости на перспективу;

• определение шкал оценки по каждому критерию;

• установление метода оценки или сравнение альтернатив;

• собственно оценку и выбор наиболее рационального плано­вого решения.

Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного выбора наилучше­го варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важ­нейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности принятый в организации индивидуальный стиль руководства менеджера, система докумен­тооборота, структура менеджмента.

Реализация планового решения. Доведение планового реше­ния до исполнителей и его реализация осуществляются с по­мощью методов и приемов коммуникаций, принятых в органи­зации.

Организация планирования инноваций предусматривает ре­шение комплекса вопросов:

• состав и характер специализации органов планирования ин­новаций;

• формы координации работ по планированию инноваций;

• характер формализации процессов планирования инноваций в организации.

В зависимости от действующей в организации обшей систе­мы менеджмента структура системы планирования может быть построена по однолинейной схеме (у каждого сотрудника — один руководитель), по многолинейной схеме (указания дают несколько менеджеров) или по линейно-штабной схеме (указания дает ме­неджер после консультации с различными отделами, например отделом маркетинга и др.).

Одна из важнейших задач организации планирования инно­ваций на предприятии заключается во взаимной увязке отдель­ных планов в единый комплекс согласованных и строго сопод­чиненных плановых заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Различают три вида координации планов:

1) по периодам;

2) по содержанию;

3) по уровням планирования.

1. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

• суммарный или нарастающий итог по годам определяет зна­чение планируемого показателя на конец перспективного пе­риода;

• целевое значение планируемого показателя на конец перспек­тивного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов.

2. Содержательная координация частных и сводных планов также осуществляется двумя способами:

• первоначально разрабатываются частные планы по отдель­ным тематическим направлениям инноваций или отдель­ным частям инновационного процесса, которые интегри­руются затем в соответствующие сводные по организации планы;

• первоначапьно на основе стратегических решений разрабаты­ваются сводные по организации планы, которые затем дезин­тегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса.

3. Уровневая координация планов определяется принятой в организации системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться по трем альтерна­тивным схемам:

• «сверху вниз» путем последовательной детализации обших за­дач и направлений и доведения их до отдельного исполни­теля;

• «снизу вверх» путем сбора, обобщения предложений низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;

• «встречное» или смешанное планирование, при котором це­левые задачи спускаются «сверху вниз», а способы их реше­ния формируются по принципу «снизу вверх». Планирование инноваций обязательно предусматривает раз­работку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных пла­нов. Наличие планов различной продолжительности устанав­ливает определенную периодичность их формирования, пре­вращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

В результате планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организации в целом и для каждой ее структурной еди­ницы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение про­грамм и заданий по отдельным отрезкам времени и закреп­ление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ре­сурсах и распределение их по исполнителям на основе бюд­жетных расчетов.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с.. 2004

Еще по теме 3.6. ОСОБЕННОСТИ И СОДЕРЖАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

  1. 4.3. Планирование инновационного проекта 4.3.1. Содержание и виды ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  2. 5.1.3. Виды внутрифирменного финансового планирования
  3. Масштабы деятельности фирмы и особенности планирования
  4. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  5. Задачи, о6ъекты и методы внутрифирмЕнного Финансового планирования
  6. Причины неудач внутрифирменного планирования.
  7. Оперативное внутрифирменное финансовое планирование
  8. Причины неудач внутрифирменного планирования.
  9. 5.1.1. Цель и задачи внутрифирменного планирования
  10. Методы и показатели внутрифирменного планирования
  11. Внутрифирменное финансовое планирование
  12. Ранжирование задач и функций внутрифирменного планирования
  13. Долгосрочное (перспективное ) внутрифирменное планирование
  14. Внутрифирменное финансовое планирование
  15. 5.1. Внутрифирменное финансовое планирование.
  16. 5. Внутрифирменное финансовое планирование и прогнозирование перспектив развития предприятия
  17. ГЛАВА 13. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКЦИИ 13.1.