<<
>>

4.1. Определение и особенности инновационной стратегии.

По классификации инновационные стратегии разли­чаются в зависимости от предпринимательской точки зрения и следования ей в конкретном бизнесе[9]. В свою очередь, можно выделить стратегию риска как основной стержень предпринимательства в реальном секторе, дос­тигающего устойчивого успеха при нововведениях[10].

Если сравнить возможные альтернативные варианты стратегий хозяйствующего субъекта исходя из его позиции по от­ношению к инновациям (склонность к риску), ситуации с факторами производства (доступность и стоимость факторов, включая наличие права на объекты промыш­ленной собственности), социальных приоритетов, то по­лучим модель стратегии, подобную известной матрице Б. Санто[11].
Таблица 4.1. Оценка альтернативных вариантов стратегии предприятия (матрица Б. Санто)
Стратегия менеджмента Создание новшеств Планирование

текущего производства

Долгосрочное планирова­ние продуктов Инновационное программирование (проектирование)
Наступательная 5 4 5 5
Зависимая 1 5 2 2
Имитационная 1 5 3 3
Традиционная 1 5 1 1

«I» — низшая оценка, «5» — высшая оценка.

Суть наступательной стратегии состоит в том, чтобы быть первым на рынке, что требует высокой квалифика­ции и организованности, эффективной инновации, воз­можности разделения рисков и маркетинговой системы управления.

В тех случаях, когда хозяйствующий субъект функ­ционирует на условиях франчайзинга, он реализует зави­симую стратегию.

Если предприятие приобретает немате­риальный актив (право промышленной собственности) по лицензии, то оно реализует стратегию менеджмента имитационного (адаптационного) типа.

В рамках традиционной стратегии менеджмент обес­печивает удержание экономических позиций бизнеса в краткосрочном периоде, но в долгосрочной перспективе производство сначала отстанет от конкурентов в техно­логическом потенциале, а затем в экономическом отно­шении.

Для выработки стратегических установок необходимо моделировать жизненный цикл предприятия (продукта), оценивать его место на рынке и динамику производст­венных издержек в перспективе. Предположим, что на­ряду с выбранной наступательной стратегией имеются все необходимые ресурсы для ее реализации. После эта­па быстрого развития производства неизбежно наступит определенная стабильность в темпах роста прибыли, что послужит сигналом к сохранению высоких темпов за счет новых изменений. Более того, не ожидая оконча­тельного затухания кривой жизни продукта (изделия), предстоит позаботиться о начале нового инвестицион­ного проекта.

Следовательно, наступательная инновационная стра­тегия основывается не на отдельной, разовой иннова­ции, а на серии инноваций. В отличие от других страте­гических ориентиров (среднесрочных и краткосрочных интересов) инновационная стратегия ориентирует на достижение долгосрочных целей.

Таким образом, промышленная и инновационная стратегии взаимообусловлены. Существует несколько подходов, позволяющих охарактеризовать стратегии производителей промышленной продукции. Как прави­ло, они исходят из концепции места производителя на рынке товаров и услуг.

Например, американские фирмы следуют стратегии удерживания долей рынка.

Эффективная инновационная политика (стратегия) хозяйствующего субъекта формируется как система программно-целевого управления на основе проблемно- ориентированного подхода. Такой подход позволяет со­средоточить инновационный ресурс на ключевых про­блемах предприятия.

Стратегия формируется в определенной структуре как открытая система, которая претерпевает изменения по мере уточнения предвидений динамики жизненного цикла продукции, ресурсных ограничений и реакций социальной среды на результаты производственной дея­тельности (рис.4.1).

Рис. 4.1. Структура стратегии инновационного менеджмента и взаимосвязь ее основных частей

Генеральная цель инновационной деятельности со­стоит в обеспечении конкретных возможностей пред­приятия в долгосрочном периоде. Поэтому стратегия от­ражает пути решения проблем, имеющих отношение к внутреннему потенциалу хозяйствующего субъекта к его внешней среде. Выявляются не только готовность в пер­спективе отвечать требованиям рынка (потребителей продукции), изменяющимся экономическим условиям на рынках ресурсов, фискальной политике государства, но и внутреннему технико-экономическому потенциалу и менеджменту. Внутренний потенциал включает в себя оценки технологического уровня производства по срав­нению с конкурентами, включая оценку резервов, иден­тификацию стадии (этапы) жизненного цикла и сцена­рии технологических изменений.

Здесь же определяется взаимосвязь и проводится кор­ректировка с учетом социальных оценок (региональный аспект) и тенденций рынка продуктов. Если принять максимизацию прибыли в долгосрочном периоде в каче­стве генеральной цели, то в зависимости от оценки кон­курентности рыночной среды можно определить условия достижения поставленной задачи.

При совершенной конкуренции, где цена реализуе­мой продукции в долгосрочном периоде не меняется в зависимости от количества продаж, основное условие максимизации прибыли состоит в том, чтобы величина предельных затрат была равна предельному доходу. Ко­гда с увеличением выпуска продукции цена на нее по­степенно падает (несовершенная конкуренция), то для максимизации прибыли необходимо рассчитать опти­мальное соотношение величины предельных затрат и доходы путем оценки средней величины.

Долгосрочное равновесие хозяйствующего субъекта на конкурентном рынке, как было отмечено в гл. 3, от­личается от краткосрочного тем, что здесь все затраты принимают переменный характер. Могут также меняться масштабы производства, технологическая структура и номенклатура продукции. Но с позиций конкретного сегмента рынка хозяйствующий субъект должен опреде­лить свою цель — в каком объеме продукции и времен­ном интервале он максимизирует свою прибыль. После чего он может следовать правилу — в долгосрочном пе­риоде прибыль максимальна при таком объеме произ­водства, при котором долгосрочные предельные затраты равны цене продукции на рынке. В результате прини­маются конкретные экономические установки, выполне­ние которых предусматривается в рамках целевых инно­вационных проектов.

<< | >>
Источник: Ковалев Г.Д.. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. проф. В А Шваддара — М.: ЮНИТИ- ДАНА, - 208 с.. 1999

Еще по теме 4.1. Определение и особенности инновационной стратегии.:

  1. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  2. 63 КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  3. 12.3. Инновационные стратегии
  4. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  5. 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  6. Разработка инновационной стратегии
  7. 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
  8. Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы
  9. ГЛАВА IIIИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. ВЫБОР ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  10. 13. ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  11. § 1. ОСОБЕННОСТИ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ДОХОДОВкредитных ОРГАНИЗАЦИЙ 1.1. Особенности определения доходов банков
  12. 47 ОСОБЕННОСТИ И ЗНАЧЕНИЕ МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ФИРМ
  13. Маркетинговая стратегия и определение ресурсов
  14. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ