<<
>>

7.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов

Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организа­ции (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл. 7.6.

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значи­мости рынков, на которых они были реализованы.

Конкурентоспособ­ность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, на­пример, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны

Таблица 7.6

Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма)

Показатели организации
Показатели

Фактические значения показателей основных

факт (год)
прогноз (год)
№ і
№ 3
№ 2

конкурентов (наименование и год)

№ 4

1.

Полезный эффект товара

(интегральный показатель качества), наименование товара, единица полезного эффекта

1.1. Показатели назначения

1.2. Показатели надежности В том числе:

нормативный срок службы (использования) хранения; коэффициент безотказности; коэффициент готовности; коэффициент сохраняемости

1.3.

Показатели

1.4. Показатели эргономичности

1.5. Показатели эстетичности (дизайна)

1.6. Показатели технологичности

1.7. Показатели стандартизации и унификации

1.8. Показатели патентной

и

патентоспособности

Продолжение табл. 7.6
Показатели Фактические значения показателей основных

конкурентов (наименование и год)

Показатели организации
факт (год) прогноз (год)
№ 1 № 2 №3 №4
1.9. Показатели совместимости и взаимозаменяемости

1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия

2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара,всего В том числе:

2.1. Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), у. е.

% совокупных затрат

2.2. Затраты на НИОКР (то же)

2.3. Затраты на ОТПП (то же)

2.4. Затраты на производство

2.5. Затраты на сервис

2.6. Затраты на эксплуатацию (использование) и ремонт (утилизацию)

за нормативный срок службы товара

3. Качество сервиса товара

3.1. Имидж организации- изготовителя

3.2. Юридическая надежность организации

3.3. Финансовая надежность (устойчивость) организации

3.4. Качество информации о товаре

Окончание табл.
7,6
Показатели Фактические значения показателей основных конкурентов

(наименование и год)

Показатели организации
факт (год) прогноз (год)
№ 1 № 2 №3 № 4
3.5. Качество упаковки товара

3.6. Качество обслуживания торговой организацией

3.7. Качество доставки и установки (монтажа) товара

3.8. Качество гарантийного обслуживания потребителя

3.9. Качество ремонта товара

3.10. Качество мониторинга рыночного механизма и др.

4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли единицы
5. Показатели значимости рынков, на которых представлен товар
6. Параметры товарных рынков

6.1. Показатели взаимозаменяемости товара

6.2. Объем товарных рынков

6.3. Число субъектов и их доли на рынках

6.4. Барьеры входа на рынки и др.

7. Удельная цена товара
8.
Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице

11-3541

можно измерить на основе главных показателей, определяющих каче­ство и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, на­стоящем и будущем.

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необхо­димо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ мож­но называть системным.

Цель системного анализа организации — установление стратегиче­ских и тактических факторов повышения конкурентоспособности вы­пускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирова­ния организации.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента /45/:

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегиче­ского менеджмента с точки зрения количества и глубины приме­няемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-ана-

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организа­ции, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и сла­бых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, ан­тимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросферы страны и инфраструктуры данно­го региона (города), оказывающих позитивное и негативное вли­яние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе систе­мы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обес­печивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурс­ном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей органи­зации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегиче­ского менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкое™ товаров, качества их сервиса, инфра­структуры рынка, организации анализа эффективности этих на­правлений деятельности и формулирования мероприятий по их улучшению.

10.Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегиче­ского менеджмента в части управления персоналом по разработ­ке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11.Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стра­тегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12.Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15.Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сра­зу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не мо­гут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой фун­кции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактичес­кого маркетинга выполняются работы по материализации у изготови­теля и реализации на рынке стратегических нормативов конкурен­тоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии страте­гического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конку­рентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описа­тельный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методов оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроиз­водственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке кон­курентоспособности разработан не для всех однородных предприя­тий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства, другой — стоимость конкрет­ных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффек­тивность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. Перечисленные аспекты нужно анализировать одновременно, системно, комплексно,

2. Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурс­ный потенциал других стран; б) могут держать секретные патенты и ноу- хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфра­структура), которые автоматически «выбросят» за борт некачественные товары; г) кроме стратегического менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математи­ческой статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.

3. Считаем с методической точки зрения неправомерным опреде­лять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособ­ности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффек­тивности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности за­висит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямопропорционально зависит от конкурентоспособ­ности товаров организации (при условии добросовестной ее оцен­ки). Возникает вопрос: почему в переводной учебной и научной ли­тературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

• отдельно проводить анализ эффективности деятельности орга­низации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

• прогнозировать перечисленные три комплексных показателя ми­нимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (К ) можно определять в ста­тике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости това­ров и рынков, на которых они реализуются:

и

1=1

где а — удельный вес /-го товара организации в объеме продаж за анализиру­емый период (определяется долями единицы I = 1,2, п); Ъ. — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внут­реннего рынка — 0,5; К.. — конкурентоспособность 1-го товара нарынке.

Удельный вес 2-го товара организации в ее объеме продаж опреде­ляется по формуле:

а.-У/У, (7С2)

где V. — объем продаж г-го товара за анализируемый период, млн ден. ед.; V—

общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным, приведенным в табл. 7.7.

Таблица 7.7

Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

Показатели Товары организации
А Б В Г
1. Рынок, па котором представлен товар Развитые страны Остальные страны Внутренний рынок Внутренний рынок
2. Показатель значимости 1,0 0,7 0,5 0,5
3. Уровень конкурентоспо­собности товара па данном рынке 0,95 1,05 1,10 0,97
4. Объем продаж товара на данном рынке, млн дон. ед. 60 210 730 80
5. Удельный вес товара в объеме продаж (расчет по формуле 7.2) 0,056 0,194 0,676 0,074

В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается ред­ко, особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на раз­ных рынках.

По формуле (7.1) сделаем расчет конкурентоспособности организа­ции:

К„ = 0,056 х 1,0 х 0,95 + 0,194 х 0,7 х 1,05 + 0,676 х 0,5 х 1,10 + "' + 0,074 х 0,5 х 0,97 = 0,603.

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности орга­низации позволяет сделать следующие выводы:

1. Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организа­ции с такими товарами невозможно.

2. В структуре товарной массы организации примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме промыт- ленно развитых) и 67% — на внутреннем рынке. Если считать, что кон­курентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспо­собным на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.

3. Для повышения конкурентоспособности организации необходи­мо снимать с производства товар Г, повышать качество и другие пока­затели конкурентоспособности остальных товаров.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р. А.. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, — 400 с: ил. — (Серия «Учебники для вузов»).. 2003

Еще по теме 7.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов:

  1. 13.2. Анализ конкурентов
  2. 16.3. Анализ конкурентоспособности иены
  3. 4. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
  4. 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
  5. Анализ деятельности конкурентов
  6. 4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов
  7. 13. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОВ
  8. 5. Проведение анализа цен и товаров конкурентов.
  9. 49 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. Пример использования матрицы «Бостон консалтинг групп» для анализа конкурентоспособности изделий многопродуктовой фирмы