<<
>>

7.3.4. Типология стратегий

Инновационные стратегии предприятия могут быть представлены нижеследующей схемой (рис. 7.3). В целом эти стратегии можно разделить на две группы; стратегии проведения НИОКР и стра­тегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют харак­тер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи

Рис. 7.3. Схема инновационных стратегий предприятия

с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стра­тегий относится к системе обновления производства, вывода про­дуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно.

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты иссле­дований и разработок контрактных научно-технических организа­ций или других предприятий.

Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобре­тение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разра­боток. Такая стратегия может бьпь использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами пред­приятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключи­тельной лицензии).

Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на дости­жение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях Л-образной кривой и стадии рос­та (до точки перегиба) (см. раздел 1.3).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, исполь­зующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли)2. Эта стра­тегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового про­дукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае '"ШОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Применение такой стратегии позво-

Наукоемкость продукции — отношение затрат на НИОКР к объему продаж.

лит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Что касается стратегий внедрения и адаптации нововведений, то автор выделяет следующие.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведенип применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже сня­та с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствова­ние процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конку­рентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск кон­курентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов­ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимство­вание касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым тех­нологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие техно­логии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рас­сматриваемая стратегия тесно связана с имитационными страте­гиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережаю­щей наукоемкости.

Стратегия технологической связанности — предприятие осуще­ствляет технологически связанные инновации. Считается, что компа­ния выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется голов­ными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, рабо­тают на более крупные и поэтому вынуждены использовать пред­лагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся ры­ночным спросом в данный момент.

Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур выну­ждены принимать и заимствовать технологии у предприятий — лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР — стратегии лидерства и опережающей науко- емкости. Стратегия радикального опережения является очень до­рогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными пред- приятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продук­тов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) пере­хватывает лидер.

<< | >>
Источник: Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с.. 2007

Еще по теме 7.3.4. Типология стратегий:

  1. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  2. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  3. Вопрос 43 ТИПОЛОГИЯ ГОСУДАРСТВ
  4. 9. Типология власти
  5. 25. ТИПОЛОГИЯ ОБЩЕСТВ
  6. Типологии и классификации
  7. § 3. Типология личности
  8. 2.4. Типология классов
  9. ТИПОЛОГИЯ обществ
  10. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  11. 2. Типология политических конфликтов.
  12. Социологическая типология личности
  13. Типологии личности в западной литературе
  14. 2. Типология политической культуры
  15. 20.2. Типология и функции политического конфликта
  16. § 3. Типы социальной организацииПодходы к типологии
  17. 57. Типология политических элит
  18. 8. Понятие типологии личности
  19. Типология социологические подходы