<<
>>

5.2.2. Санационный инновационный маркетинг

Функции санационного и регулярного инновационного маркетинга оди­наковы. Отличие заключается в том, что продуктовые и процессные иннова­ции здесь сочетаются с так называемыми аллокационными инновациями, заключающимися в реорганизации ИП [10].
При этом имеется в виду такая реорганизация, которая предполагает переразмещение активов и пассивов ИП, ведущее к иному распределению активов между реальными и финансо­выми активами (например, в связи с дроблением фирмы на материнскую и перспективные дочерние, способные лучше мобилизовывать привлеченные и заемные средства), реальными материальными и нематериальными акти­вами (возможно, с выведением части последних из баланса и соответствую­щим сокращением собственного капитала фирмы), к изменению структуры пассивов (в частности, к конвертации части задолженности в дополнительно выпускаемые акции) и пр.

Для санационного инновационного маркетинга также характерно, что на первом месте (в качестве более краткосрочных в своей реализации) вы­ступают не продуктовые инновации, а процессные, ведущие к экономии наиболее дорогостоящих покупных ресурсов, а также к снижению постоян­ных (условно-постоянных) издержек.

Как регулярный, так и санационный маркетинг предполагает принятие фирмой решений по поводу выбора [4]:

• продукта;

• соотношения между степенью вертикальной интеграции и контракта­ции в операциях с осваиваемым продуктом (выбор доли собственных работ в себестоимости продукта по сравнению с удельным весом поставок и услуг контрагентов);

• типов сделок, с помощью которых будет организована продуктовая линия, а также между рыночными и трансферными сделками и возможности их проведения на льготных условиях;

• способа финансирования инновационного проекта по освоению выпус­ка и продаж нового продукта.

Выбор нового продукта осуществляется консервативным или радикаль­ным методом.

Консервативный метод подразумевает подбор продукта по критерию его наибольшего соответствия тем специальным активам (специальному техно­логическому оборудованию, оснастке, опыту и навыкам персонала, клиенту­ре, запасам специфических полуфабрикатов и компонентов), которыми уже располагает ИП. Это делается для того, чтобы минимизировать как потери при переключении на иной продукт, так и капиталовложения в освоение нового продукта (затраты на приобретение нового технологического обору­дования, изготовление оснастки, приобретение технологий и т. п.). Такой метод характерен для капиталоемких производств с повышенным удельным весом специальных малоликвидных активов, а также для ИП, обладающих долговременной низкой финансовой привлекательностью и кредитоспособ­ностью (в отличие от ИП, которые предположительно лишь на короткое время оказались неплатежеспособными).

Радикальный метод заключается в выборе наиболее платежеспособных потребителей с неудовлетворенными потребностями, а не продукта как такового. В кратком изложении он сводится к следующему простому алго­ритму:

• проводится морфологический анализ различных сочетаний свойств, которые могут быть у любых потребителей (физических лиц и институцио­нальных потребителей), на любых рынках: возраст, пол, социальное положе­ние, место проживания (расположения), тип продукции (вид операций, от­расль), форма собственности, располагаемые доходы, накопления, кредито­способность и т. п.; в результате должны быть выделены такие сочетания свойств, за которыми стоят реальные потребители, другими словами, выде­ляются «непустые» сегменты рынка;

• среди выделенных сегментов рынка (с невысоким уровнем конкурен­ции, нетрадиционных, с достаточно неочевидными сочетаниями сегменто- образующих свойств) определяются те, на которых совокупная платежеспо­собность наиболее высока и имеет тенденцию к росту (при этом по физическим лицам опираются на статистические и социологические данные, по ИП — на публикуемые сведения об их финансовом состоянии, на динамику курсовой стоимости их акций, на прогноз конъюнктуры);

• применительно к этим наиболее перспективным группам потребителей выявляются их специфические (желательно недавно проявившиеся либо даже прогнозируемые) неудовлетворяемые потребности;

• определяются, какие продукты в состоянии удовлетворять подобные потребности;

• из числа этих продуктов выбирается тот продукт, для освоения которого ИП потребуется сделать наименьшие капиталовложения (с учетом компен­сации потерь от недоиспользования имеющихся специальных активов) при кратчайшем сроке их окупаемости.

Очевидно, что таким образом будут выбираться, как правило, наиболее финансово эффективные продуктовые проекты, которые, однако, будут нуждаться в высоких стартовых инвестициях. На первый взгляд они могут показаться нереальными для ИП. Данный метод выбора продукта (на то он и называется радикальным) предполагает, что способы профинансировать высокие стартовые инвестиции за счет привлеченных и заемных средств могут быть найдены путем приглашения инвесторов и кредиторов к участию в ожидаемых прибылях. Однако остающиеся будущие прибыли, небольшие в процентном отношении, по своей абсолютной величине обеспечат иници­атору соответствующего продуктового проекта вполне удовлетворительный доход с вложений собственного капитала.

Радикальный метод выбора продукта особенно характерен для более динамичного мелкого и среднего бизнеса. В то же время этот метод реален и для более крупных ИП, включая даже нуждающихся в финансовой сана­ции. В последнем случае рекомендуется учреждать или «отпочковывать» для выпуска выбранного таким образом нового продукта строго специали­зированные однопродуктовые ИП и привлекать туда венчурный капитал, будучи готовым ради участия в прибылях на потерю контрольного пакета акций в этих дочерних фирмах.

Выбор между вертикальной интеграцией ИП и контрактацией осущест­вляется с учетом анализа их положительных и отрицательных сторон при­менительно к осваиваемому новому продукту. Положительными сторонами вертикальной интеграции (увеличения доли собственных работ с продук­том) являются:

• независимость от сторонних поставщиков (контрагентов) и меньшая величина контрактных рисков;

• отсутствие необходимости выгодными заказами или приглашением к совместной деятельности привлекать монопольных поставщиков специфи­ческих комплектующих изделий и полуфабрикатов к освоению новых фи­нальных продуктов, которые требуют обновления комплектации и исход­ных материалов;

• минимизация трансакционных издержек при подготовке контрактов на приобретение покупных ресурсов, мониторинге за их соблюдением, а также при судебно-арбитражной защите своих контрактных прав;

• возможность уменьшать себестоимость продукта, оплачивая лишь фак­тические издержки собственных подразделений или структурных единиц (при этом максимизируя степень использования собственных мощностей), а не финансируя всю стоимость заказа при его размещении на стороне;

• высокая степень подконтрольности процесса выпуска продукта.

Отрицательными сторонами завышенной вертикальной интеграции спо­собны оказаться:

• необходимость приобретения или создания собственными силами тех­нологий по всем интегрированным в ИП переделам продукта и по его ком­плектации;

• вероятный менее высокий уровень качества и экономичности операций, на которых ИП ранее не специализировалось;

• появление эффектов «забюрократизированное™» в управлении раз­росшейся производственной системой;

• риск неокупаемости инвестиций, сделанных в более дорогостоящие мощности, способные обеспечить больший объем собственных работ по вы­пуску продукта, если отсутствует уверенность в благоприятной конъюнкту­ре по нему при достаточно длительном времени.

Положительные стороны контрактации при организации выпуска и про­даж продукта:

• возможность опереться на более качественные и, вероятно, дешевые (в расчете на данное качество) поставки специализированных поставщиков (если они специализированы и действительно имеют повышенную долю специального оборудования, оснастки, специальное ноу-хау, обученных ра­ботников и пр.);

• ИП сохраняет гибкость при вероятном в будущем переключении на иные продукты. Отпадает необходимость обзаводиться собственными мате­риальными специальными активами и нести риск потерь от их недоисполь­зования при слишком быстрой смене продукта;

• для начала выпуска осваиваемого продукта потребными оказываются значительно меньшие стартовые инвестиции, исключающие организацию собственных мощностей по всему технологическому циклу выпуска про­дукта;

• значительные оборот и прибыль ИП достигаются при существенно меньшем размере более управляемого ИП.

Отрицательные стороны контрактации:

• растущая сумма контрактных рисков;

• высокие трансакционные издержки;

• вероятность того, что при вынужденной смене потерявшего спрос или ставшего невыгодным продукта препятствием станут ранее заключенные долгосрочные договоры на приобретение покупных ресурсов (в том числе трудовые контракты с работниками, не имеющими квалификации и опыта по операциям с иным, более выгодным продуктом);

• в условиях повышенной инфляции возрастает опасность опережения роста цен на покупные ресурсы над возможностями ИП поддерживать объем продаж выпускаемого продукта, если цены на него будут повышаться темпа­ми, аналогичными росту цен на покупные ресурсы [6].

Выбор между рыночным и трансферным типами сделок в отношении осваиваемого продукта означает, что ИП должно решить, что ему выгоднее: приобретать ресурсы и продавать продукт по рыночным ценам или, если рыночные цены закупки слишком высоки (а рыночная цена реализации продукта слишком низка), потратить известные средства на приобретение влияния у поставщиков и покупателей, чтобы добиться контрактов с ними по более благоприятным ценам.

Касательно снабжения ресурсами этот выбор может быть сформулирован иначе. Например, что лучше: покупать ресурсы или покупать поставщиков ресурсов (пакеты акций или паи в них)? Точно так же по поводу продажи продукта: продавать только продукт либо продавать покупателям и долю своих акций (например, вновь выпускаемых)?

Решить проблему можно, сравнивая величины капитализированной сто­имости ожидаемых ценовых льгот (в расчете на год) со стоимостью необхо­димых для достижения этих льгот пакетов акций (паев) в капитале постав­щиков или с величиной ценовых льгот по своим акциям, которые надо будет предоставить покупателям продукта, чтобы им можно было прода­вать продукт по более высоким ценам. Если возможные капитализирован­ные ценовые льготы по сделкам с продуктом и ресурсами для него окажут­ся больше, чем капитальные затраты либо потери в связи с указанными сделками на фондовом рынке, то ориентация на трансферные сделки на рынках ресурсов и продукта более предпочтительна, чем на обычные рыноч­ные, и наоборот.

<< | >>
Источник: Под ред. Казанцева А.К., Миндели Л.Э.. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: — 518 с.. 2004

Еще по теме 5.2.2. Санационный инновационный маркетинг:

  1. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  3. Панкрухин Александр Павлович. Маркетинг : учеб. для студентов, обучающихся по специальности «Маркетинг»/ А. П. Панкрухин. — 6-е изд., стер. — М. : Издательство «Омега-Л»,— 656 с., 2009
  4. Как изменяется практика маркетинга: маркетинг взаимодействия с клиентами
  5. Ерёмин В. Н.. Маркетинг: основы и маркетинг информации : учебник / В.Н. Ерёмин. — М.: КНОРУС, — 656 с., 2006
  6. Искусство маркетинга: внутренний маркетинг
  7. 15.2. Характеристика инновационного процесса
  8. 14 ИННОВАЦИОННЫЙ ПЛАН (ПРОЕКТ)
  9. 28 СОДЕРЖАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  10. Под ред. Казанцева А.К., Миндели Л.Э.. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: — 518 с., 2004
  11. 3.1.2. Содержание инновационного процесса
  12. ТРАНСФОРМАЦИЯ КЛАССИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА В КОНЦЕПЦИЮ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ
  13. 54 ОСНОВЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  14. Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с., 2004
  15. 30 ЗАВЕРШЕНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  16. 4.2. Порядок разработки инновационных проектов
  17. Инновационный потенциал персонала
  18. А. М. Мухамедьяров. Инновационный менеджмент: учебное пособие. – 176 с., 2008
  19. 70 ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  20. 27 ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ И ЕГО ВИДЫ