Задать вопрос юристу

13.3. МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Как уже отмечалось, стратегические проблемы значительно от­личаются от просто инвестиционных. Причины — не только в по­вышенном риске достижения поставленных целей и неопределен­ности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного количества до­стоверной информации о текущем состоянии внешней и внутрен­ней среды, прогнозировании ее изменения и в расчете на этой ос­нове эффективности имеющихся альтернативных вариантов с вы­бором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практически невозможно на начальных этапах сформу­лировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чи­стого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока оку­паемости инвестиций, внутренней нормы доходности нс представ­ляется единственным и наилучшим.

Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей. В качестве примера можно рассмотреть традиционные цели — норму прибыли и долю рынка.

В долгосрочном периоде при высокой неопределенности внеш­ней среды спрогнозировать данные характеристики представляется затруднительным, поэтому следует выявить условия, определя­ющие позицию предприятия на конкретном рынке и влияющие на норму прибыли. К таким условиям относятся:

1) инновационный потенциал отрасли, предприятия, органи­заций-смежников — наличие научно-технического задела; доступ к современной информации в научно-технической сфере; наличие высококвалифицированных научных кадров; способность к раз­работке продукт- и процесс-инноваций; способность к органи­зации освоения инноваций;

2) производственно-технический потенциал предприятия — наличие современного оборудования, технологий и оптимальное их использование; доступ к квалифицированной рабочей силе; доступ к качественным производственным ресурсам; наличие системы качества, соответствующей международным требованиям; способность к перенастройке производственного процесса в со­ответствии с изменениями требований рынка;

3) экономический потенциал предприятия — низкие издерж­ки; благоприятное географическое расположение, низкие транс­портные издержки; финансовое положение, обеспечивающее возможность маневра (расширение производства, диверсифика­цию производства, переключение на новые товары, новые рын­ки, разработку и реализацию инвестиционных проектов);

4) маркетинговый потенциал предприятия — наличие эффек­тивной маркетинговой стратегии; наличие квалифицированных специалистов, реализующих маркетинговые стратегии; развитая товаропроводящая сеть; низкие сбытовые издержки; наличие сервисного обслуживания.

В большинстве отраслей на первое место выходит иннова­ционный потенциал, отражающий не только инновационную ак­тивность в настоящее время, но и способность к ее усилению в перспективе. Кроме того, считается, что изначально любое стратегическое решение имеет инновационный характер и на­правлено на реализацию не только технологических, но и орга­низационных. социальных инноваций. При этом набор харак­теристик инновационного потенциала может быть достаточно широк.

Институт стратегических инноваций совместно с Миннауки России провел два крупных исследования, в ходе которых был замерен по 36 параметрам инновационный потенциал предпри­ятий и научно-технических организаций.

За основу оценки состояния инновационного потенциала были приняты возможности, которыми располагают предприятия для собственной инновационной деятельности, связанные в основ­ном с их инновационной инфраструктурой. В качестве экспер­тов выступали сами руководители предприятий.

На первое место из 15 позиций они поставили техническое со­стояние оборудования (67,3% руководителей), далее следует наличие задела научно-технических разработок для инноваций (56%), а также возможностей выпуска опытной партии и организации серийного производства (по 54,8%). Менее всего предприятия готовы к экс­пертизе проектов (17%), решению задач зашиты интеллектуальной собственности в России (16%) и за рубежом (11,1%).

Если оценивать роль 12 внешних факторов, влияющих на ин­новационную деятельность предприятий, то необходимо преж­де всего отметить востребованность продукции внутренним рын­ком (на это указали 69,9% руководителей) и налогообложение (64,1%). В меньшей степени это относится к влиянию инфра­структуры, находящейся вне предприятия (26% респондентов), и страхованию рисков (19,9%).

Внутренние факторы (их было 9) фактически отражали подго­товленность персонала по отдельным направлениям деятельности. В целом квалификацию рабочих поставили на первое место 62,3% респондентов, подготовленность занятых в области маркетинга — 59,6%. Последнее место среди внутренних факторов занимает под­готовленность персонала к внешнеэкономической деятельности (44,4% опрошенных) и в области патентно-правовых вопросов (39%)[17].

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагопри­ятном направлении. Выявить их баланс позволяет использова­ние SИ/OT-aнaлизa.

В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, БУУОТ-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих. В табл. 13.3 представлены наиболее значимые из них для настоящего этапа развития экономики.

Таблица 13.3
Возможные сильные стороны предприятия Возможные слабые стороны предприятия
высокий технический уровень произ­водства — новое вьюокслрсмэво- дительное оборудование, прогрес­сивные технологии, квалифициро­ванный ребсний персонал; устойчивое финансовое положение

предприятия: известная товарная марка, высо­кий имидж у потребителей; высокая доля рынка; большой инновационный задел; высокий инновационный потенциал; низкие (по сравнению с конкурен­тами) издержки; высокий профессиональный уро­вень менеджеров; отлаженный механизм определе­ния направлений развития пред­приятия и т.д.

низкий технический уровень произ­водства;

критическое (на грани банкротства) финансовое положение предпри­ятия;

неустойчивое положение на рынке,

высокий процент рекламаций; снижение доли рынка, деятельность на медленно растущем или сво­рачивающемся рынке; отсутствие собственных научно- технических разработок, возмож­ностей их приобретения; низкая рентабельность производ­ства;

отсутствие высококвалифицирован­ных менеджеров; отсутствие четкого представления о стратегии развития предприя­тия и т.д.

Внешние возможности предприятия Внешние угрозы предприятию
повышение общего научно-техни­ческого уровня развития отрасли, в которой работает предприятие; возможность доступа к новым рын­кам или сегментам (в том числе международным); уход с рынка или ослабление по­зиций на нем конкурентов; снижение таможенных барьеров для выхода на международный рынок;

положительные изменения нало­гового законодательства; установление выгодного соотно­шения курсов валют; доступ к новейшим технологиям

в результате конверсии; увеличение спроса на продукцию; появление новых сегментов рын­ка вследствие повышения уровня доходов населения и т.д.

высокие барьеры к доступу на рынок (в том числе таможенные для выхода на международный рынок);

появление на рынке конкурентов

(в том числе иностранных); появление товаров-заменителей; снижение научно-технического

потенциала отрасли; неблагоприятное соотношение

курсов валют; снижение спроса на продукцию предприятия вследствие измене­ния демографических характерис­тик потребителей; дополнительные требования к ка­чественным характеристикам про­дукции, в тем числе экологическим; изменение законодательства (на­логового, экологического, тамо­женного) и т.д.

Направления Б\УОТ-анализа

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних воз­можностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей.

Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем — одна из задач стратегического управления.

Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий можно разделить по трем уровням:

• товарно-рыночные стратегии;

• конкурентные стратегии;

• функциональные стратегии.

332

Сущность товарно-рыночных стратегий состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на ко­торых их прогнозируется продавать. В зависимости от положе­ния предприятия на рынке оно ориентируется на одну из четы­рех стратегий либо на их сочетание (табл. 13.4).

Таблица 13.4

Матрица «товары/рынки» (выбор портфельной стратегии)

Товары

Рынки

Освоенный товар Новый товар
Освоенный рынок Стратегия проникновения на рынок Стратегия развития товара
Новый рынок Стратегия развития рынка Стратегия диверсифика­ции

Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий фор­мирует общее представление о направлениях развития, выборе приоритетов — производственных, инновационных, финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации — инновационные. Предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продук­ции, как правило, комбинируют указанные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возникает проблема распределения финансовых ресурсов меж­ду ними.

Как уже отмечалось, в настоящее время инновационный ха­рактер свойственен любому стратегическому решению. Поэто­му необходимо учитывать инновационную составляющую в стра­тегиях проникновения на рынок и развития рынка.

Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечива­ет достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обес­печивать конкурентные преимущества для достижения постав­ленных целей?

В этом случае формирование конкурентной стратегии дол­жно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:

• динамику роста объемов продаж;

• долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие на­меревается занять;

• уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или его сегменте.

Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии:

• стратегия лидерства в низких издержках, создающая возмож­ность победы в ценовой конкуренции;

• стратегия широкой дифференциации, то есть захват несколь­ких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;

• стратегия оптимальных издержек (сочетания первых двух);

• стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечива­ющая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;

• стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.

Завершается выработка стратегий формированием функци­ональных стратегий, ориентированных на функциональные служ­бы предприятия. К ним относятся:

1) маркетинговая, способствующая выполнению стратегичес­ких решений в рамках сформированной товарно-рыночной стра­тегии;

2) производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресур­сов;

3) инвестиционная стратегия распределения финансовых ре­сурсов по принятым направлениям.

333

Таким образом, стратегическое управление имеет ступенчатый трехуровневый характер, причем на первом уровне вырабатыва­
ется общее направление деятельности предприятия, а на после­дующих — условия достижения поставленных целей (рис. 13.1).

Разработка товарно-рыночной стратегии
Определение общего направ-
< , ления развития предприятия
Выбор конкурентной стратегии
Определение условий конку­
_ рентного преимущества
Разработка функциональных стратегий
Определение направлений деятельности функциональных подразделений

Рис. 13.1. Трехуровневый процесс стратегического управления

предприятием

..

<< | >>
Источник: Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с.. 2004

Еще по теме 13.3. МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:

  1. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  2. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  3. Механизм управления
  4. 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ
  5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  6. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  7. 8.1. Сущность и система стратегического управления
  8. Игорь Ансофф. Стратегическое управление : Экономика; Москва; - 358 с., 1989
  9. Стратегическое управление персоналом организации
  10. Планирование — средство стратегического управления
  11. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ
  12. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  13. 5.1. Графические инструменты стратегического управления
  14. 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях
  15. Задачи и построение механизма управления
  16. 5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении
  17. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с., 2002
  18. 3.3. Стратегическое планирование стоимости компании.Управление инвестициями