Задать вопрос юристу

13.2. НЕОБХОДИМОСТЬ И УСЛОВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Развитие экономики во второй половине XX в. ознаменова­лось серьезными изменениями во внешней среде, связанными со вступлением развитых стран в постиндустриальную эпоху. Эти изменения затронули и отечественную экономику.
Если раньше, особенно в условиях административной системы управления, основной задачей предприятий было увеличение объемов про­изводства при наиболее эффективном использовании ресурсов, то при переходе к рынку они столкнулись с необходимостью учитывать многочисленные факторы внешней среды. При этом одни из этих факторов непосредственно влияют на деятельность предприятия, другие оказывают косвенное влияние. К первой группе факторов относятся:

• условия поставки производственных ресурсов, определяемые поставщиками;

• требования потребителей к качеству, цене, внешнему виду и другим характеристикам товара;

• предложения конкурентами рынку аналогичных товаров или товаров-заменителей;

• изменения законодательных актов;

• деятельность органов исполнительной власти;

• деятельность профсоюзов.

Ко второй группе факторов относятся:

• международная обстановка;

• внешнеэкономическая ситуация;

• политическая ситуация внутри страны;

• состояние экономики страны;

• уровень научно-технического развития в основных отраслях;

• социально-культурный уровень.

Степень воздействия указанных факторов на деятельность предприятий различна в зависимости от отрасли народного хо­зяйства, к которой они относятся, рынка, на котором они пред­лагают товары (услуги). Общемировая экономическая ситуация такова, что в наиболее нестабильном положении оказались про­изводители потребительских товаров. По мере удовлетворения потребительского спроса возрастают требования, с одной стороны, к качеству и разнообразию товаров, с другой — к увеличению экологической безопасности как самих товаров, так и техноло­гии их производства. Кроме того, развитие технологии, исполь­зование высокопроизводительного оборудования и новых мате­риалов позволяют быстро удовлетворить потребительский спрос на основные товары.

В этих условиях увеличения прибыли и своей доли рынка (основные цели деятельности предприятий) невозможно достичь только путем оптимизации распределения и экономией произ­водственных ресурсов. Как отмечает И. Ансофф, к оперативным (распределение ресурсов) и управленческим (организация при­обретения и распределение ресурсов) проблемам добавилась стра­тегическая (выбор товаров и рынков и распределение по ним ресурсов). В табл. 13.1 приведены основные характеристики стра­тегических, организационных и управленческих проблем, которые необходимо решать в современных условиях менеджерам пред­приятий.

Как показывают данные таблицы, основное содержание стратегических проблем составляет определение будущих целей и задач в области производства товаров (услуг) и рынков, на ко­торых они будут реализовываться в условиях ограниченных ре­сурсов. Чем выше степень неопределенности внешней среды для предприятия, тем серьезнее проблема его развития на длитель-

Таблица 13.1

Принципиальные типы решений, принимаемых в компании

Стратегические Управленческие Оперативные
1 2 3 4
Проблема Выбор товаров и рынков, опти­мизирующих возврат инвес­тиций фирмы Структуризация ресур­сов фирмы для наибо­лее эффективного ис­пользования Оптимизация сте­пени возврата ин­вестиций
Суть

проблемы

Распределение ресурсов по альтернатив­ным товарам и рынкам Организация приобре­тения и развития ре­сурсов Распределение ресурсов по прин­ципиальным фун­кциональным об­ластям. Составле­ние планов потре­бления ресурсов. Руководство и контроль
Ключевые решения Цели и задачи. Стратегия ди­версификации. Стратегия рас­ширения. Административ­ная стратегия. Финансовая стратегия. Метод роста. Время роста. Ключевые ре­шения Организация: структу­рирование информа­ции, полномочий и от­ветственности. Струк­тура потребления ре- сурссв: рабочие потоки, система распределе­ния, расположение по­мещений и оборудова­ния. Приобретение и развитие ресурсов: финансирование, по­мещения и оборудова­ние, персонал, сырье Оперативные це­ли и задачи. Уров­ни цен и выпуска продукции. Опе­ративные уровни: графики произ­водства, уровни запасов, склади­рование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль
Основные характе­ристики Централизован­ные решения, незнание части информации, решения не пов­торяются. ре­шения не ведут к появлению подобных же решений Конфликт между стра­тегией и текущими операциями, между личными и организаци­онными целями. Силь­ная взаимозависи­мость экономических и социальных факторов. Решения принимаются по мере возникновения стратегических и (или) оперативных проблем Децентрализован- ность решений. Риск и неопреде­ленность. Повторяющиеся решения. Большой обьем принимаемых ре­шений. Сложность ведет к внутрен­ней оптимизации. Самопорождаю­щиеся решения

ную перспективу и, соответственно, необходимость применения методов стратегического управления.

Степень неопределенности внешней среды, как отмечалось ранее, связана с особенностями товаров и рынков. В отечественных ус­ловиях дополнительно к ним можно отнести степень адаптации к рыночным условиям, уровень конкурентоспособности продукции. В соответствии с этим отрасли промышленности на настоящий момент можно сгруппировать следующим образом (табл. 13.2).

Таблица 13.2 Группировка отраслей в соответствии со степенью их адаптации к рынку и уровнем конкурентоспособности
Уровень
Адаптация конкурентоспособности
Комплекс отраслей к рыночным на между­ на отечест­
условиям народном венном
рынке рынке
1 2 3 4
Топливно-энергетический
комплекс:
нефтедобывающая Высокая Высокий Высокий
газовая Высокая Высокий Высокий
угольная Средняя Средний Высокий
электроэнергетика Средняя Средний Высокий
Обрабатывающие отрасли:
черная металлургия Выше Средний Высокий
средней
цветная металлургия Высокая Высокий Высокий
химическая и нефтехими­ Средняя Средний Средний
ческая промышленность
нефтеперерабатывающая Средняя Средний Высокий
промышленность
лесная Средняя Высокий Высокий
деревообрабатывающая Средняя Средний Средний
целлюлозно-бумажная Средняя Низкий Средний
Инвестиционные отрасли:
машиностроение Средняя Низкий Средний
и металлообработка
промышленность строи­ Средняя Низкий Средний
тельных материалов
Отрасли конечной продукции:
легкая промышленность Средняя Низкий Средний
пищевая промышленность Средняя Средний Высокий

К отраслям с высокой степенью адаптации к рыночным ус­ловиям и конкурентоспособной продукцией на внешнем и внут­реннем рынках относятся часть добывающих отраслей и часть отраслей первичной переработки сырья.

Степень неопределенности их развития зависит в большей степени от факторов внешней среды, косвенного воздействия. Прежде всего это международная и внеш­неэкономическая обстановка, определяющая изменение конъюн­ктуры товарного рынка. Особенно четко данное влияние просле­живается на рынке продукции черной металлургии.

В соответствии с этим решения на длительную перспективу носят прежде всего маркетинговый (переориентация на новые рынки сбыта), а также технологический характер (повышение технического уровня производства, качества продукции, то есть реализация процесс-инноваций).

Инвестиционные отрасли России вследствие специфики раз­вития вдорыночный период ориентированы преимущественно на внутренний рынок и рынок СНГ. С одной стороны, часть предприятий машиностроения по ряду номенклатурных групп не имеет конкурентов на российском рынке, с другой — их потре­бители вследствие низкой платежеспособности ориентированы преимущественно на отечественную продукцию.

В 2000 г. новые машины и оборудование отечественного про­изводства приобретали 80% промышленных предприятий, им­портного — 47%; на вторичном рынке отечественное оборудо­вание покупали 21% предприятий, импортное — 4%[16].

В результате основным решением долгосрочного характе­ра данных предприятий стало внедрение процесс-инноваций, реже — продукт-инноваций.

Наиболее высока степень неопределенности внешней среды для отраслей, производящих конечную продукцию. В допол­нение к факторам косвенного воздействия они испытывают серьезную конкуренцию как отечественных, так и зарубеж­ных производителей, неудовлетворенность потребителей ас­сортиментом и качеством товаров. В соответствии с этим пред­приятия таких отраслей вынуждены принимать долгосрочные решения не только технологического и маркетингового ха­рактера, но и связанные с ускоренным освоением продукт- инноваций, способных удовлетворить потребительский спрос лучше, чем конкуренты.

Таким образом, отраслевые особенности, степень адаптации к рынку и уровень конкурентоспособности определяют не толь­ко темпы развития предприятий, но и специфику принимаемых ими долгосрочных решений. Временной горизонт таких решений определяется как видом решения, так и реальностью прогнози­рования затрат на его осуществление, а также финансовых резуль­татов. Вместе с тем не любое долгосрочное решение может при­знаваться стратегическим. Инвестиционные решения долгосроч­ного характера, связанные с воспроизводством основных фондов, повышением качества продукции, не относятся к стратегическим. Они, как правило, естественно вытекают из анализа состояния производственной базы, имеют альтернативный характер, но ко­личество их вариантов невелико (как правило, 2—3). Для их реа­лизации используются методы долгосрочного и среднесрочного планирования на основе разработки бизнес-планов с расчетами эффективности инвестиционных решений по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности.

Необходимость принятия стратегических решений и, сле­довательно. осуществления стратегического управления, возни­кает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. В условиях насыщенности медленно рас­тущего рынка товарами при высокой конкуренции отечествен­ных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повы­шению технического уровня производства, снижению затрат, не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффек­тивности данных мер — за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора но­вой стратегии. Это может быть диверсификация производства, переориентация на новые рынки или неосвоенные сегменты известных рынков, освоение базовых организационных инно­ваций или комбинация указанных направлений. Для этого не­обходим отлаженный механизм постоянного отслеживания со­стояния внешней среды и соответствия ему внутренней среды предприятия, а также производственного портфеля. При необ­ходимости принятия стратегического решения на начальном этапе вырабатываются варианты выхода из сложившейся ситу­ации, которые впоследствии могут дополняться согласно воз­никшим новым обстоятельствам.

Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и когда на деятельность хозяйствую­щего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управ­ление, в отличие от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обес­печивает достижение поставленных целей, а на основе подроб­ного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного се изменения. Иными словами, для осуществления стратегического управления необходимы следующие действия:

1) разработка перечня основных направлений изменений (с последующей их корректировкой в ходе получения допол­нительной информации);

2) оценка вариантов решений с точки зрения достижения поставленных целей;

3) выбор наиболее экономически, технологически и социально значимого варианта.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: - 382 с.. 2004

Еще по теме 13.2. НЕОБХОДИМОСТЬ И УСЛОВИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:

  1. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  2. Условия, необходимые для договоров данного вида.
  3. 1.2. Стратегические решения в условиях конкуренции
  4. 2.3. Рынок как необходимое условие товарного хозяйства
  5. 1.2 Необходимые условия проведения операционного анализа
  6. 4.1.5. Наличие лицензии как необходимое условие применения льгот
  7. ГЛАВА 9 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ И УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
  8. Вычет НДС при условии отсутствия у поставщика необходимых лицензий
  9. 7.6.4. Вычет НДС при условии отсутствия у поставщика необходимых лицензий
  10. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  11. 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ