<<
>>

12.5. Методы планирования при управлении проектами

При управлении инновационными проектами должна быть сформирована многоуровневая система планирования, вклю­чающая концептуально-стратегический (текущий) и тактичес­кий (оперативный) уровни.
Каждому из них соответствуют свои планы.

На концептуально-стратегическом уровне намечаются цели и задачи проекта, рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению этих целей с оценкой негативных и позитивных сторон каждого варианта, определяется примерная продолжительность осуществления проекта. Уже на этом уров­не планирования устанавливаются внутренние и внешние свя­зи, цели и задачи для каждого участка команды проекта, фик­сируется внимание на промежуточных этапах. Каждый участ­ник получает задания и планирует работу по их выполнению.

На тактическом уровне осуществляется текущее планиро­вание, с помощью которого уточняются сроки выполнения ком­плексов работ, потребность в ресурсах, устанавливаются объе­мы работ в течение года и кварталов, за выполнение которых отвечают исполнители, и оперативное планирование — с дета­лизацией задания на более короткие отрезки времени — месяц, неделю, сутки, смену.

Составление и корректировку графиков (расписания), в ко­торых работы, выполняемые различными участниками-исполни­телями, согласовываются между собой по времени и возможнос­тям их обеспечения ресурсами, относят к календарному плани­рованию. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования, особенностей проекта, сроков его осуще­ствления, объемов требуемых ресурсов. В таких планах опреде­ляются продолжительность выполнения работ, даты их начала и окончания, резервы времени и количество ресурсов, необходи­мых для осуществления каждой из них и проекта в целом.

Для составления календарных планов используются раз­ные способы. Это прежде всего перечень работ с указанием дат их начала и окончания (сроков выполнения), составляемый в виде таблиц, формуляров (бланков).

Табличный способ может дать представление о видах работ, порядке и сроках их выпол­нения. Он широко применяется на практике, но не очень нагля­ден. Более наглядно календарный план можно представить в виде линейных диаграмм (графиков) Ганта (по имени немецко­го инженера Г. Ганта, который впервые использовал их). На рис. 12.4 приведена в качестве примера линейная диаграмма выполне­ния работ по подготовке производства нового изделия.

Под видом работ в этом случае понимается конструирова­ние (1), технологическая подготовка производства (2), изготов­ление оснастки (3), изготовление опытного образца (4), прове­дение испытаний (5), изготовление опытной серии (6) и др. Та­кие ленточные, или поэтапные, графики применяются, как пра­вило, при планировании сравнительно несложных работ. По го­ризонтали откладывается календарное время, а по вертикали перечисляются последовательно виды работ, которые необхо­димо выполнить, или их этапы. Эти графики просты и нагляд­ны, но имеют и существенные недостатки. В них не отражаются взаимозависимости между отдельными работами, по ним труд­но определить окончание всего комплекса работ при изменяю­щихся условиях или нарушении сроков выполнения отдельных этапов, особенно когда они выполняются параллельно и парал­лельно-последовательно.

Линейные графические модели разрабатываются для ка­лендарных планов, планов поставки механизмов и машин, ма­териалов, конструкций, использования трудовых ресурсов и т. п.

Календарные периоды (дни, смены)

Рис. 12.4. Условный пример линейного графика выполнения работ

Аба! у

При управлении проектами наибольшее распространение нашли методы сетевого планирования, среди которых самые известные: 256

• метод критического пути СРМ (Critical Path Method);

• метод оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Tесhnique).

В основе этих методов лежит использование сетевых диаг­рамм, с помощью которых решается, в частности, задача кор­ректировки продолжительности проекта.

Впервые метод СРМ был применен в 1956 г. для составления графиков комплексов работ по модернизации заводов фирмы Дюпон (США), а второй — в 1958 г. с целью разработки графика для более чем 3300 подрядчиков, работающих над проектом атом­ной подводной лодки Поларис (США). При использовании этих методов[94] применяют понятия "событие", изображаемое круж­ком (рис. 12.5), и "работа", обозначаемое стрелкой.

Рис. 12.5. Обозначение "работы" и "события" на сетевом графике

В этом случае планируемую последовательность работ можно представить в виде графа, стрелки (дуги) которого обо­значают работу, а вершины (узлы) — события (рис. 12.6).

Работа — это определенный технологический процесс, не­обходимый для осуществления проекта, сопровождающийеся расходованием различных ресурсов.

Событие — это момент начала или окончания работы. Оно не имеет продолжительности, совершается мгновенно. Сети та­кого типа состоят только из работ и событий. Правила построе­ния сетей данного типа довольно просты.

• Правило 1. Событие не может состояться, если не завер­шены все ведущие к нему работы.

Рис. 12.6. Пример сетевого графика проекта

• Правило 2. Работа не может начаться, если не состоялось событие, лежащее в ее начале.

• Правило 3. Никакие две работы не могут иметь одних и тех же начальных и конечных событий.

Любая последовательность работ в сетевом графике, в ко­тором конечное событие каждой работы этой последователь­ности совпадает с начальным событием следующей за ней ра­боты, называются путем.

Самый длинный путь называется критическим путем сети Работы, лежащие на этом пути, так­же называются критическими. Именно длительность крити­ческого пути определяет наибольшую общую продолжитель­ность работ по проекту в целом. Продолжительность выпол­нения всего проекта может быть сокращена за счет умень­шения продолжительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение продолжительнос­ти проекта. Концепция критического пути обеспечивает кон­центрацию внимания менеджера на критических работах. Однако основным достоинством этого метода является воз­можность варьирования сроков выполнения работ, не лежа­щих на критическом пути.

Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные сроки выполнения комплекса работ на основе опи­санной логической структуры сети и оценок продолжительнос­ти выполнения каждой работы, определить критический путь проекта и его продолжительность. Кроме того, этот метод пре­дусматривает возможность анализа времени с учетом раннего начала и позднего окончания каждой работы, что позволяет оп­ределять временной резерв или запас времени.

Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на об­щую продолжительность проекта и непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют вре­менной резерв, равный нулю.

Метод PERT почти полностью совпадает с методом крити­ческого пути (СРМ), за исключением того, что в нем продолжи­тельность каждой работы имеет пределы, которые исходят из статистического распределения. PERT использует три оценки расчета времени для каждой операции:

• оптимистическую (наилучшую);

• средний показатель;

• пессимистическую (наихудшую).

Разработчики PERT для выражения продолжительности работы избрали аппроксимацию бета-распределения. Продол­жительность работы рассчитывается по формуле

где te — ожидаемое время работы;

to — оптимистическое время работы;

tl — наиболее вероятное время работы;

tp — пессимистическое время работы.

Для практического использования метода критического пути и метода PERT разработано множество программ, кото­рые входят во все современные автоматизированные системы управления проектами (Microsoft Project, Spider Project, Primavera и др.).

<< | >>
Источник: Кожухар В. М.. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В. М. Кожухар. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», — 292 с.. 2012

Еще по теме 12.5. Методы планирования при управлении проектами:

  1. Глава 24. Методы планирования и управления проектами
  2. 23.1. Управление при помощи проектов
  3. 23.3. Методы управления проектами
  4. 3.6. Методы управления инвестиционными проектами
  5. 4.3. Планирование инновационного проекта 4.3.1. Содержание и виды ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ
  6. Команда планирования и управления проектом недоста-точно укомплектована квалифицированным персоналом.
  7. 31 ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  8. Глава 4. Методы выбора и анализа товаров и рынков при селекции инвестиционных проектов и разработке бизнес-плана
  9. 14.6. Признание доходов и расходов при применении метода начисления и кассового метода 14.6.1. Порядок признания доходов при методе начисления
  10. 9.8. Планирование проекта и отчетность
  11. 3. Планирование карьеры3.1. Методы планирования карьеры
  12. Вопрос 2 Методы финансового планирования. Нормативный метод
  13. Планирование и контроль исполнения проекта
  14. Планирование и контроль исполнения проекта
  15. § 4. Порядок признания доходов и расходов при методе начисления и порядок определения доходов и расходов при кассовом методе