<<
>>

11.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов

Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организа­ции (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл. 11.6.
Объем рынка VP = 100%
Рис.
11.3. Схема ограничения рынка по антимонопольному законодательству
V! + У2 — норматив захвата внутреннего рынка двумя в сумме производителями, допустим 45%
— норматив захвата рынка одним крупнейшим производителем, допустим 35%

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значи­мости рынков, на которых они были реализованы.

Конкурентоспособ­ность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, на­пример, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих каче­ство и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, на­стоящем и будущем.

Таблица 11.6

Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма)

Фактические значения показателей основных

Показатели
Показатели организации

конкурентов (наименование и год)

№ 1
№ 2

№ 3

№ 4
Факт (год)
Прогноз (год)

1.

Полезный эффект това­ра (интегральный показа­тель качества), наименова­ние товара, единица полез­ного эффекта

1.1. Показатели назначения

1.2. Показатели надежности В том числе:

нормативный срок службы (использования), хранения; коэффициент безотказ­ности;

коэффициент готовности; коэффициент сохраняе­мости

1.3. Показатели экологич- ности

1.4. Показатели эргономич- ности

1.5. Показатели эстетич­ности (дизайна)

1.6. Показатели технологич­ности

1.7. Показатели стандарти­зации и унификации

1.8. Показатели патентной чистоты и патентоспособ­ности

1.9. Показатели совместимо­сти и взаимозаменяемости

1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия

Показатели Фактические значения показателей основных

конкурентов (наименование и год)

Показатели организации
№ 1 № 2 № 3 № 4 Факт Прогноз (год) (год)
2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего В том числе:

2.1. Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), т. е. % совокупных затрат

2.2. Затраты на НИОКР (то же)

2.3. Затраты на ОТПП (то же)

2.4. Затраты на производство

2.5. Затраты на сервис

2.6. Затраты на эксплуатацию (использование) и ремонт (утилизацию) за нормативный срок службы товара

3. Качество сервиса товара

3.1. Имидж организации- изготовителя

3.2. Юридическая надежность организации

3.3. Финансовая надежность (устойчивость) организации

3.4. Качество информации о товаре

3.5. Качество упаковки товара

3.6. Качество обслуживания торговой организацией

3.7. Качество доставки и установки (монтажа) товара

3.8. Качество гарантийного обслуживания потребителя

3.9. Качество ремонта товара

3.10. Качество мониторинга рыночного механизма и др.

Показатели Фактические значения показателей основных

конкурентов (наименование и год)

Показатели организации
№ 1 № 2 № 3 № 4 Факт (год) Прогноз (год)
4.
Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли единицы
5. Показатели значимости рынков, на которых пред­ставлен товар
6. Параметры товарных рынков

6.1. Показатели взаимозаме­няемости товара

6.2. Объем товарных рынков

6.3. Число субъектов и их доли на рынках

6.4. Барьеры входа на рынки и др.

7. Удельная цена товара
8. Показатели, учитыва­ющие конкурентные пре­имущества организации по сравнению с основным кон­курентом, у которого этот показатель равен единице

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необхо­димо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ мож­но называть системным.

Цель системного анализа организации — установление стратегиче­ских и тактических факторов повышения конкурентоспособности вы­пускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирова­ния организации.

Этапы проведения системного анализа состояния организации пред­лагается «привязывать» к структуре системы стратегического менедж­мента.

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегиче­ского менеджмента с точки зрения количества и глубины приме­няемых научных подходов и методов управления.

2. Анализ компонентов «выхода» системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на «выходе» органи­зации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и сла­бых сторон конкурентов.

4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, ан­тимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влия­ние на организацию.

6. Анализ механизма действия закона конкуренции на «входе» си­стемы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.

7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ре­сурсном, информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей органи­зации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).

9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегиче­ского менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфра­структуры рынка, организации анализа эффективности этих на­правлений деятельности и формулирования мероприятий по их улучшению.

10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегиче­ского менеджмента в части управления персоналом по разработ­ке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стра­тегического маркетинга, инновационного и производственного

менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости функционирования организации.

15. Установление стратегических и тактических факторов повыше­ния конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчи­вости функционирования организации для разработки на их ос­нове ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сра­зу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не мо­гут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функ­ции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактиче­ского маркетинга выполняются работы по материализации у изгото­вителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурен­тоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стра­тегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конку­рентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описа­тельный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методов оценки конкурентоспособности орга­низаций-изготовителей, с нашей точки зрения, заключаются в следу­ющем.

1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизвод­ственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конку­рентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в исполь­зовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных фак­торов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производ­ственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повыше­ния качества товаров и т. д. Перечисленные аспекты нужно анализи­ровать одновременно, системно, комплексно.

2. Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче:

♦ они легко могут использовать научно-производственный и ресурс­ный потенциал других стран;

♦ могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монопо­листами в данной сфере;

♦ у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законода­тельная основа, инфраструктура), которые автоматически «вы­бросят» за борт некачественные товары;

♦ кроме стратегического менеджмента в вузах развитых стран изу­чают методы прогнозирования, исследования операций, матема­тической статистики и другие, а в России за последние 10 лет зна­чительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.

3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности орга­низации умножением индексов конкурентоспособности товарной мас­сы (всех товаров организации) и относительной эффективности орга­низации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависят от конкурентоспособности товаров организа­ции (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: по­чему в переводной учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурен­тов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

♦ уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

♦ отдельно проводить анализ эффективности деятельности орга­низации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке;

♦ отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

♦ прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет.

Конкурентоспособность организации (Корг) можно определять в ста­тике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости то­варов и рынков, на которых они реализуются:

п

Корг = X аЬ х К і ^ 1, (Ц.1)

і=1

где а — удельный вес і-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы і = 1, 2, ..., п); Ь. — показатель значимости рынка, на котором представлен товар орга­низации. Для развитых стран (США, Япония, Евросоюз, Канада) значи­мость рынка нами рекомендуется принимать равной 1, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; К — конкурентоспособ­ность і-го товара на]-м рынке.

Удельный вес і-го товара организации в ее объеме продаж опреде­ляется по формуле:

л V

А = V, (11.2)

где V. — объем продаж і-го товара за анализируемый период, млн ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным, приведенным в табл. 11.7.

В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается ред­ко, особенно с товаром А: такие товары обычно присутствуют на раз­ных рынках.

По формуле (11.1) сделаем расчет конкурентоспособности органи­зации:

К = 0,056 х 1 х 0,95 + 0,194 х 0,7 х 1,05 +

орг 7 7 7 7 7

+ 0,676 х 0,5 х 1,1 + 0,074 х 0,5 х 0,97 = 0,603.

Таблица 11.7

Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

Показатели Товары организации
А Б В Г
1. Рынок, на котором представлен товар Развитые страны Остальные страны Внутренний рынок Внутренний рынок
2. Показатель значимости 1 0,7 0,5 0,5
3. Уровень

конкурентоспособности товара на данном рынке

0,95 1,05 1,1 0,97
4. Объем продаж товара на данном рынке, млн ден. ед. 60 210 730 80
5. Удельный вес товара в объеме продаж (расчет по формуле (11.2)) 0,056 0,194 0,676 0,074

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности орга­низации позволяет сделать следующие выводы.

1. Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке орга­низации с такими товарами невозможно.

2. В структуре товарной массы организации примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме про- мышленно развитых) и 67% — на внутреннем рынке. Если счи­тать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.

3. Для повышения конкурентоспособности организации необходи­мо снимать с производства товар Г, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных товаров.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р. А.. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, — 448 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).. 2011

Еще по теме 11.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов:

  1. 13.2. Анализ конкурентов
  2. 16.3. Анализ конкурентоспособности иены
  3. 4. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ
  4. 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
  5. Анализ деятельности конкурентов
  6. 4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов
  7. 13. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ И КОНКУРЕНТОВ
  8. 5. Проведение анализа цен и товаров конкурентов.
  9. 49 РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  10. Пример использования матрицы «Бостон консалтинг групп» для анализа конкурентоспособности изделий многопродуктовой фирмы