<<
>>

10.7. Особенности эффективных инновационных стратегий

Отечественные виоленты — это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабиль­ные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в со­ревновании с западными фирмами — узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий [5].

Ситуация 16

Выпускающие современные универсальные истребители — бомбар­дировщики типа «МиГ» и «Су» компании «МАПО» и АВПК «Сухой» — наиболее яркие представители отечественных виолентов. Их продук­ция на равных конкурирует на мировом рынке с аналогичными изде­лиями американских и европейских фирм.

То же можно сказать о российских производителях вертолетов «Ми» и «Ка». На рынках космической техники и услуг выделяются крупные отечественные виоленты первого звена: РКК «Энергия», НПО им. Ла­вочкина, ГКНПЦ им. М. В. Хруничева, научно-промышленный потен­циал которых естественным образом выдвигает их в число ведущих мировых компаний в производстве ракетоносителей, околоземных спут­ников и космических станций.

К сожалению, в последние годы эти рос­сийские компании утрачивают свои позиции на мировом рынке.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкуренции: про­изводство традиционной продукции и инновационная стратегия — производство новой продукции (табл. 10.4). Виоленты должны ориен­тироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стан­дартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конку­рентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта мас­штаба и посредством формирования спросовых предпочтений потре­бителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непре­рывные вложения в НИОКР, покупка компаний — конкурентов и суб­подрядчиков и т.

д.).
Таблица 10.4

Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов

Зона конкуренции Конкурентные стратегии Основной эффект в кон­курентной борьбе
Способ конкуренции Метод реализации способа конкуренции
Производство традиционной продукции Экономия на издержках Горизонтальная инте­грация Реализация положительно­го эффекта масштаба
Инновационный подход: раз­работка новой продукции Дифференциация продукции и технологий Вертикальная инте­грация и диверсифи­кация Реализация синергического эффекта в ре­зультате объе­динения тех­нологических потенциалов разных фирм

Зона сосредоточения компаний-патиентов в оборонном комплексе России — это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные уп­равляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т. д. Производственная специфика данных отраслей предопределяет ши­рокие возможности нишевой специализации предприятий. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) рос­сийские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциа­лизации позволяет оборонным компаниям занимать некоторые кон­курентные позиции на мировом рынке.

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производ­ственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мел­кого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными про­изводственными фондами, солидными базовыми технологиями, весь­ма специализированной рабочей силой и т.

д. Однако масштабные кон­версионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса. Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в гло­бальный телекоммуникационный. При этом определенные сегменты данного глобального рынка, например рынок местной радиосвязи, мо­гут с успехом осваиваться конверсионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные техноло­гии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь ло­кальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

Ситуация 17

Федеральный научный центр ГосНИИАС в прежние годы, будучи элитным оборонным научно-исследовательским учреждением, разра­батывал системы авиационных вооружений, имея 100%-ный государ­ственный оборонный заказ. В начале 1990-х гг. он одним из первых начал конверсионную кампанию, которая завершилась относительно успешно (по крайней мере в сравнении с многими другими научными организациями авиапромышленности). Теперь госзаказ составляет 20-25% полученных организацией доходов, приблизительно столько же дают субподрядные работы по зарубежным контрактам, и при­мерно 50% — различные конверсионные и диверсификационные про­екты.

Стратегический ориентир в процессе конверсии руководство цент­ра видит в создании собственных рыночных сегментов, а не в конку­ренции на уже определенных рынках. Например, вступая на рынок бортовой электроники, компания осознавала его сверхконкурентный характер, особенно в условиях глобализации российской экономики. Поэтому фирма выбрала себе узкую незанятую нишу: интеграция ави- оники и американской компании Collins на отечественные пассажир­ские лайнеры «Ту-204» и «Ил-96» [5].

Таким образом, ГосНИИАС за относительно короткий срок (5-7 лет) испытал резкий поворот в своей конкурентной стратегии.

Из виолен- та, действующего в области авиационных вооружений, он превратил­ся в диверсифицированного коммутанта, играющего на глобальном рынке связующую роль. Предоставляя свои наукоемкие и уникальные в некотором роде технологические услуги, фирма соединяет усилия западных и отечественных виолентов авиационного рынка.

Российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим много­численным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в со­стоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосе­рийного изготовления. В силу того что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муници­пальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, обо­ронные организации осуществляют стратегию коммутантов.

Ситуация 18

Известное НПО «Машиностроение» — государственное унитарное предприятие, расположенное в подмосковном городе Реутове, гордит­ся тем, что не стало разбрасываться на сомнительные конверсионные затеи и сохранило передовые позиции в космической индустрии.

Во главу угла своей стратегии фирма ставит производство уникаль­ной наукоемкой продукции ее традиционного профиля. Проект кос­мической станции «Алмаз-1 Бис», чрезвычайно наукоемкой системы, продолжает разрабатываться благодаря перераспределению доходов от других видов деятельности — гражданских разработок, осуществ­ляемых в результате конверсии коренных военных технологий (на­пример, на устройство для очистки воды имеется огромный спрос, в том числе за рубежом).

Фирма в состоянии продуцировать новейшие технологические раз­работки, может организовать их опытное изготовление, но запустить их в серийное производство не в состоянии. Это единственная страте­гия поведения для компании-патиента, чей узкоспециализированный профиль заключается в производстве уникальных космических спут­ников.

Само НПО «Машиностроение» не в состоянии стать виолентом, но оно вынуждено использовать комбинацию патиентных (на космиче­ском рынке), эксплерентных (на рынке очистных устройств и других разработок) и коммутантных (в строительстве) стратегий.

А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухин в учебнике «Стратегическое уп­равление» рассматривают другие примеры формирования и реализа­ции инновационных стратегий.

При формировании эффективной стратегии, направленной на по­вышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на воп­росы: «Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?»; «Насколько преимущества устойчивы и имеют дли­тельный характер?». При этом в стратегическом плане целесообраз­нее развивать несколько выбранных видов активности, которые бази­руются на одной из центральных компетенций фирмы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.

Рассмотрим несколько примеров из практики зарубежных и отече­ственных фирм, иллюстрирующих идею центральной компетенции (приоритетного конкурентного преимущества).

Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike — это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и мар­кетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную ком­петенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конку­рентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых Nike может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь соб­ственные производственные мощности, и все то, что в мире продается под маркой Nike, выпущено на заводах контрагентов фирмы. Другими словами, она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не явля­ется центральной компетенцией компании, поэтому вся реклама осу­ществляется профессиональной фирмой W&K. При этом Nike довела объемы производства только обуви до 100 млн пар в год. Примерно то же можно сказать о крупных отечественных корпорациях и об их стрем­лении избавляться от непрофильных активов. Тем самым они как бы вычищают свою деятельность, оставляя только профильный бизнес, т. е. ту деятельность, в которой скрыта их центральная компетенция.

Аналогичный пример можно привести и из практики российских компаний. Так, производитель компьютеров фирма R&K, так же как и многие другие производители компьютеров в мире, базируется на соб­ственной центральной компетенции, которая заключается в инженер­ной проработке, дизайне новых продуктов и маркетинге. Она осуще­ствляет инженерную проработку и дизайн новых продуктов, размещает заказы на комплектующие среди фирм Юго-Восточной Азии и США. Производство осуществляется на зеленоградском заводе «Квант». Глав­ный объект инвестирования — реклама и бренд. Избегая инвестирова­ния в производство, фирма остается гибкой и адаптивной структурой, что позволяет ей быть конкурентоспособной в быстро изменяющихся условиях ведения бизнеса в России. Центральная компетенция ком­пании — создание и продажа качественной продукции отечественной сборки.

Часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу вза­имодействия с потребителями. Например, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями своей продукции. В частности, существует горячая линия, по которой можно сделать бесплатный телефонный звонок и сообщить свое мне­ние или замечание, касающееся продукции фирмы. В течение года компания обрабатывает более 900 тыс. звонков и таким образом вы­являет проблемы потребителей, меняющиеся вкусы и пр. В результа­те одной из центральных компетенций фирмы становится сама база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока информации о качестве производимых товаров и использование этой информации в инновационной и производ­ственной активности компании.

Еще одной продуктивной идеей теории конкурентоспособности яв­ляется концепция цепочки наращивания стоимости. Под цепочкой сто­имости подразумевается последовательность создаваемой добавлен­ной стоимости на всех стадиях производства и потребления продукта. Эта последовательность включает в себя идею, разработку этой идеи, создание и отработку опытного образца, внедрение его в производство, маркетинг, продажу, обслуживание, потребление и утилизацию. Речь идет не только о материальных продуктах, но и об услугах, которые проходят аналогичную последовательность. Иногда рассматривают укороченную цепочку стоимости, ограничиваясь такими стадиями, как сырье — полуфабрикат — промежуточный продукт — конечный продукт — обслуживание — утилизация. Концепция цепочки стоимо­сти позволяет каждую стадию и каждый системный блок производ­ства видеть как необходимый элемент производственного процесса, вносящий свой вклад в создание добавленной стоимости. Данная кон­цепция позволяет рассматривать человеческие ресурсы, информаци­онные системы, инфраструктурные услуги бизнесу в качестве полно­правных элементов производственного процесса.

Концепция цепочки стоимости позволяет формировать эффектив­ную стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходи­мо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наибо­лее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют доминировать среди конкурентов.

Наиболее выгодные бизнесы в будущем будут действовать как бро­керы знания, связывая информацию о том, что является доступным, со сведениями об индивидуальных потребностях клиентов и их пред­почтениях. Это компании, которые построены на основе собственного бренда и которые продают «удовлетворение клиентов». Nike фактиче­ски не продает туфли. Nike продает опыт использования этих туфель, а также чувство победителя. И фирма выражает это в своем девизе: «Просто сделай это!» Этот девиз и это чувство являются абсолютно уникальными на мировом рынке.

Все больше компаний стремятся сосредоточить внимание на своем главном бизнесе и перевести на субконтракт все второстепенное, вплоть до функций управления человеческими ресурсами, закупками и бухгалтерского учета. Формируются компании без активов. Кон­сультанты по бизнесу советуют: «Не сохраняйте ничего в собственно­сти, если только это возможно и целесообразно. Если можете, арен­дуйте даже ботинки».

Сейчас перспективность фирмы определяется не столько на сегод­няшних, сколько на будущих рынках. Это можно назвать интеллекту­альным лидерством. Такие рынки еще не существуют, но их необходи­мо представлять уже теперь и стремиться к их формированию, на что может потребоваться 5, 10 и более лет.

В практику стратегического управления вошли в последние годы термины «стратегические намерения» и «стратегическая архитекту­ра», означающие прояснение контуров будущей отрасли по мере ее создания. Чтобы «застолбить» место в будущем, важно не ограничи­вать стратегические цели имеющимися сегодня ресурсами, а, напро­тив, «отодвигать» цели от ресурсов как можно дальше. Если направле­ние выбрано правильно и все подразделения фирмы движутся к цели согласованно, ресурсы нужно наращивать «на марше». Движение к будущему — не бег с завязанными глазами, а использование тех воз­можностей, которые необходимы для очередного шага, в том числе создание альянсов фирм с разными преимуществами, пробный марке­тинг и т. д.

Важнейшим условием лидерства сегодня является умелое исполь­зование центральных компетенций. Если какой-то конкретный товар не пользуется спросом, ключевые компетенции позволят выйти с дру­гими предложениями. Под таким углом зрения компания Canon не про­сто производитель видеокамер, копировальных машин и принтеров, а обладатель уникальных возможностей в области точной механики и оптики, электроники и химического синтеза, фирма Honda — в обла­сти выпуска двигателей и т. д. Подобные компании стали создавать «свои» отрасли 15-20 лет назад и, когда планы реализовались, заняли в них свои ведущие места.

Богатство и процветание принесут принципиально новые виды биз­неса, нелинейные инновации и нестандартные решения. Так, услуги по Интернету потребовали новых организационных форм и управле­ния в режиме реального времени. Стратегическая гибкость (способ­ность быстро изменить продукт, каналы распределения и т. д.), безус­ловно, важна, но и она мало помогает, когда речь идет о новом бизнесе. Недостаточно предугадать, что может случиться с компанией в буду­щем — необходимо проектировать будущее, т. е. управлять им.

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического пла­нирования, необходимо превратить инновационность в постоянно дей­ствующий фактор. Для этого нужны: дерзновенная мечта; эластичное понимание бизнеса; «новые голоса» молодых сотрудников и менедже­ров; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирова­ние; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организ­мов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи,резуль­таты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасывают­ся), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостаю­щих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а са­ма корпоративная стратегия — приобретать устойчивую форму.

Вместе с тем не отрицаются некоторые традиционные факторы кон­курентоспособности. Так, для превращения инновационного портфе­ля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отрасле­вой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни не­больших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать разрозненные проекты в за­вершенную стратегию.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р. А.. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. — СПб.: Питер, — 448 с.: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).. 2011

Еще по теме 10.7. Особенности эффективных инновационных стратегий:

  1. Под ред. В.М. Аньшина, A.A. Дагаева. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития:Учеб. пособие. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, — 584 с., 2007
  2. 63 КЛАССИФИКАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ
  3. 12.3. Инновационные стратегии
  4. 70 ОРГАНИЗАЦИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  5. 3. МЕТОДЫ ВЫБОРА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  6. 44 ПОНЯТИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  7. 2. ЗНАЧЕНИЕ И РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  8. Разработка инновационной стратегии
  9. 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
  10. 6 ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ФИРМЫ – ОСНОВА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
  11. Инновационный процесс: этапы, стратегии и проблемы
  12. ГЛАВА IV АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
  13. Будущая эффективность действующей стратегии.
  14. ГЛАВА IIIИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС. ВЫБОР ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ
  15. 13. ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПЛАНА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
  16. 47 ОСОБЕННОСТИ И ЗНАЧЕНИЕ МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ФИРМ
  17. Как создать и осуществлять эффективную промоушинговую стратегию
  18. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  19. 16 ИННОВАЦИОННЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ОСОБЫЙ ВИД ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ