<<
>>

Кухонная мебель

За десять лет московский дистрибутор кухонной мебели и бытовой техники сумел завоевать солидную репутацию и войти в пятерку крупнейших оптовиков в этом секторе рынка. Товарный ассортимент компании - импортная продукция ведущих производителей («ВозсЬ», «Е1есЪ"о1их» и т.
п.). Два года назад конкуренция на рынке заметно усилилась. Хотя широкий мультибрэндовый ассортимент был только у нескольких его участников, включая саму компанию, отдельные торговые марки стали представлять не менее чем по десять дистрибуторов. И если раньше торговцы могли рассчитывать на наценку в 40-50%, то постепенно она снизилась до 5-10%.
Чтобы компенсировать возникшие потери, компания задумалась о развитии собственной розничной сети. Первый такой магазин в Москве показал хорошую рентабельность; кроме того, он позволял отслеживать предпочтения конечных потребителей и не ошибаться с оптовыми закупками. Однако для создания полноценной сети на федеральном рынке требовалась поддержка региональных партнеров. Опыта работы с ними у компании не было, равно как и достаточных средств для открытия необходимого количества собственных магазинов. Так появилась идея работы на условиях франчайзинга.
Компания разработала торговую марку и предложила партнерам свой брэнд. Взамен компания требовала от них эксклюзивных партнерских отношений, то есть запрещала работать со своими конкурентами. Дабы не спугнуть первых франчайзи, в начале сотрудничества это условие жестко не оговаривалось в договорах. Постепенно дистрибутор ужесточил условия работы, настаивая на эксклюзивных отношениях.
В общей сложности компанией было заключено два франчайзинговых договора в Москве и полтора десятка в регионах. Однако ни одна региональная розничная точка так и не вышла на запланированные показатели рентабельности. Некоторые партнеры не обеспечивали даже половины необходимого оборота. Такая ситуация объяснялась двумя причинами: отсутствием эффективной системы управления франчайзи и низкой мотивацией магазинов. Кроме того, франчайзи продолжали закупать товар у конкурентов.
Проконтролировать ситуацию в регионах собственными силами оказалось сложно - в частности, потому что сотрудники компании не владели спецификой розничных продаж. Возникла идея создать дочернюю управляющую компанию, все сотрудники которой будут работать только с розничными клиентами. На это требовались дополнительные средства. В настоящее время компания надеется на получение большой части своего дохода именно от розницы, но ей надо как-то изменить сложившуюся ситуацию.
Вопросы:
Какие действия по ужесточению контроля над франчайзи можно предложить для компании?
Опишите стратегию действий компании по повышению эффективности.
<< | >>
Источник: Ягудин С. Ю.. ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО. ФРАНЧАЙЗИНГ: Учебно-методический комплекс - М.: Изд. центр ЕАОИ.2008. - 272 с.. 2008

Еще по теме Кухонная мебель:

  1. Факторы личного порядка.
  2. Слишком поспешная диверсификация
  3. Предпосылки коллективного поведения
  4. Предпосылки коллективного поведения
  5. Ниша на рынке
  6. Ключевое решение по продукции
  7. ПРИМЕР РЕШЕНИЯ СИТУАЦИОННОЙ ЗАДАЧИ
  8. ЛИЗИНГ
  9. Проблема, связанная с «Желтыми страницами»
  10. 23. РЯ-менеджмент: технологические основы
  11. 12В. СИДНЕЙ ДЖОРДАН
  12. 8.3.2. Бытовые услуги
  13. Примеры бизнес-планов
  14. Участие в выставках, ярмарках, экспозициях
  15. § б. Ошибки
  16. Потенциал Интернета
  17. 5.2. Подготовка данных для анализа
  18. До и после
  19. ПРОДАЖИ И ПОСТОЯНСТВО
  20. Подождите, пожалуйста!