Кейс . Компания «Инпром»
Первую половину своей жизни четвертая по величине в России металлоторговая компания «Инпром» работала по прямым контрактам, обеспечивая транзитные поставки. Приоритеты таганрогских металлоторговцев изменились в 2000 году. Компания сделала ставку на создание обширной региональной торговой сети. В конце 2001 года филиалы «Инпрома» обеспечивали 5,7% его продаж, через год этот показатель вырос до 56%. Но вскоре компания столкнулась с новым вызовом. По оценкам маркетологов «Инпрома», размер российского вторичного рынка металлов, на котором сейчас работает компания, составляет почти $6 млрд.
и быстро растет: считается, что один процент увеличения ВВП стимулирует 1,5-2% роста объема внутреннего металлопотребления. Оказалось, что хорошая рыночная конъюнктура имеет для металлоторговцев обратную сторону. Металлургические холдинги, намереваясь получать дополнитель-77
ные доходы от работы на растущем рынке, занялись развитием своих сбытовых подразделений. Наибольшую активность в этом направлении развили торговые дома «Евразхолдинга» и Стальной группы «Мечел». Торговые структуры меткомбинатов, готовые продавать металл ниже себестоимости, в состоянии вытеснить конкурентов из крупных городов. Вдобавок к этому продавцы железа столкнулись с еще одной сложностью: рост цен на металл привел к тому, что компаниям стало не хватать средств для финансирования закупок.
«Инпром» первым из металлоторговых компаний увидел выход в привлечении капиталов с фондового рынка. Таганрожцы озаботились повышением инвестиционной привлекательности своего бизнеса, одновременно углубляя специализацию на формате сервисных центров, позволяющих оказывать потребителям дополнительные услуги. Они решили создать филиальную сеть из сервисных металлоцентров, работающих в формате «гипермаркетов стального проката». Первой задачей, которую приходится выпол-нять расширяющейся компании, является приобретение и переоборудование крытого производственно-складского комплекса площадью 8000-12000 кв. м. Их стоимость высока - около $2 млн. Помимо этого приходится дополнительно тратить еще от $1 млн. до $3 млн. на модернизацию объектов инфраструктуры. Поэтому металлотор- говая компания вынуждена тратить значительные средства на под-держание ассортимента продукции. Новое подразделение выходит на запланированный объем продаж только через 9-12 месяцев. Еще одной проблемой считается рост цен на рынке металлов в последние годы. Поиск надежного источника финансовых ресурсов стал для «Инпрома» первостепенной задачей. Сначала компания, как и другие металлоторговцы, привлекала банковские ресурсы, которых вполне хватало для финансирования деятельности. Металлоторго- вый бизнес с продолжительным периодом оборачиваемости складских запасов от 2 до 4 месяцев является достаточно инертным, так что рассчитывать на динамичное развитие компании за счет собственной прибыли руководство «Инпрома» также не могло. В сентябре 2002 года «Инпром» из ЗАО превратился в ОАО. Начались переговоры о вхождении в его уставный капитал западных инвестфон- дов: Етег§т§ Магке1:5 РагйгегзЫр (Еигоре), Вагт§ Уоз1:ок Сарйа1 Райпегз. Правда, от этого сценария пришлось отказаться: венчурные инвестиции сопровождались жесткими требованиями по последующему выкупу акций у инвесторов и оказались слишком дорогостоящими. Владельцы «Инпрома» решили сосредоточить усилия на выводе компании сначала на российский, а затем и на мировой фондовые рынки.В августе 2003 года «Инпром» первым среди российских ме- таллоторговых компаний запустил краткосрочные вексельные программы.
Хотя размещение ценных бумаг принесло ему более $10 млн. по ставке в 17-19% годовых, основная цель этого мероприятия была другой: сформировать публичную кредитную историю предприятия и убедить инвесторов в платежеспособности эмитента. Специфика работы на металлургическом рынке предполагает форвардное финансирование партий металлопродукции. Поэтому служба маркетинга должна тщательно выверять объемы закупок по каждому подразделению и по каждой позиции ассортимента». По утверждению гендиректора «Инпрома», применение подобных неценовых методов конкуренции позволяет новому филиалу уже через год добиться ежемесячных продаж в $1,5-2 млн.Вопросы:
Какую первоочередную задачу ставила перед собой компания «Инпром»?
На чем сделала ставку «Инпром», создавая свои конкурентные преимущества?
С какой сложностью столкнулась «Инпром», привлекая венчурные инвестиции?
Еще по теме Кейс . Компания «Инпром»:
- "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ
- Кейс 2. Финансовые отношения венчурного предпринимательства
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Кейс 6. «Арнест»
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс
- Заключительный кейс