<<
>>

Кейс . Компания «Инпром»

Столкнувшись с увеличением отпускных цен производителей и обострением конкуренции, таганрогская компания «Инпром», зарабатывающая на торговле металлом, занялась поиском своих конкурентных преимуществ.
И увидела их в создании сети сервисных центров, работающих в формате «гипермаркетов стального проката» и предлагающих дополнительные услуги по обработке металла. Но для осуществления задуманного «Инпрому» сначала нужно было завоевать доверие фондового рынка.

Первую половину своей жизни четвертая по величине в России металлоторговая компания «Инпром» работала по прямым контрактам, обеспечивая транзитные поставки. Приоритеты таганрогских металлоторговцев изменились в 2000 году. Компания сделала ставку на создание обширной региональной торговой сети. В конце 2001 года филиалы «Инпрома» обеспечивали 5,7% его продаж, через год этот показатель вырос до 56%. Но вскоре компания столкнулась с новым вызовом. По оценкам маркетологов «Инпрома», размер российского вторичного рынка металлов, на котором сейчас работает компания, составляет почти $6 млрд.

и быстро растет: считается, что один процент увеличения ВВП стимулирует 1,5-2% роста объема внутреннего металлопотребления. Оказалось, что хорошая рыночная конъюнктура имеет для металлоторговцев обратную сторону. Металлургические холдинги, намереваясь получать дополнитель-

77

ные доходы от работы на растущем рынке, занялись развитием своих сбытовых подразделений. Наибольшую активность в этом направлении развили торговые дома «Евразхолдинга» и Стальной группы «Мечел». Торговые структуры меткомбинатов, готовые продавать металл ниже себестоимости, в состоянии вытеснить конкурентов из крупных городов. Вдобавок к этому продавцы железа столкнулись с еще одной сложностью: рост цен на металл привел к тому, что компаниям стало не хватать средств для финансирования закупок.

«Инпром» первым из металлоторговых компаний увидел выход в привлечении капиталов с фондового рынка. Таганрожцы озаботились повышением инвестиционной привлекательности своего бизнеса, одновременно углубляя специализацию на формате сервисных центров, позволяющих оказывать потребителям дополнительные услуги. Они решили создать филиальную сеть из сервисных металлоцентров, работающих в формате «гипермаркетов стального проката». Первой задачей, которую приходится выпол-нять расширяющейся компании, является приобретение и переоборудование крытого производственно-складского комплекса площадью 8000-12000 кв. м. Их стоимость высока - около $2 млн. Помимо этого приходится дополнительно тратить еще от $1 млн. до $3 млн. на модернизацию объектов инфраструктуры. Поэтому металлотор- говая компания вынуждена тратить значительные средства на под-держание ассортимента продукции. Новое подразделение выходит на запланированный объем продаж только через 9-12 месяцев. Еще одной проблемой считается рост цен на рынке металлов в последние годы. Поиск надежного источника финансовых ресурсов стал для «Инпрома» первостепенной задачей. Сначала компания, как и другие металлоторговцы, привлекала банковские ресурсы, которых вполне хватало для финансирования деятельности. Металлоторго- вый бизнес с продолжительным периодом оборачиваемости складских запасов от 2 до 4 месяцев является достаточно инертным, так что рассчитывать на динамичное развитие компании за счет собственной прибыли руководство «Инпрома» также не могло. В сентябре 2002 года «Инпром» из ЗАО превратился в ОАО. Начались переговоры о вхождении в его уставный капитал западных инвестфон- дов: Етег§т§ Магке1:5 РагйгегзЫр (Еигоре), Вагт§ Уоз1:ок Сарйа1 Райпегз. Правда, от этого сценария пришлось отказаться: венчурные инвестиции сопровождались жесткими требованиями по последующему выкупу акций у инвесторов и оказались слишком дорогостоящими. Владельцы «Инпрома» решили сосредоточить усилия на выводе компании сначала на российский, а затем и на мировой фондовые рынки.

В августе 2003 года «Инпром» первым среди российских ме- таллоторговых компаний запустил краткосрочные вексельные программы.

Хотя размещение ценных бумаг принесло ему более $10 млн. по ставке в 17-19% годовых, основная цель этого мероприятия была другой: сформировать публичную кредитную историю предприятия и убедить инвесторов в платежеспособности эмитента. Специфика работы на металлургическом рынке предполагает форвардное финансирование партий металлопродукции. Поэтому служба маркетинга должна тщательно выверять объемы закупок по каждому подразделению и по каждой позиции ассортимента». По утверждению гендиректора «Инпрома», применение подобных неценовых методов конкуренции позволяет новому филиалу уже через год добиться ежемесячных продаж в $1,5-2 млн.

Вопросы:

Какую первоочередную задачу ставила перед собой компания «Инпром»?

На чем сделала ставку «Инпром», создавая свои конкурентные преимущества?

С какой сложностью столкнулась «Инпром», привлекая венчурные инвестиции?

<< | >>
Источник: Ягудин С. Ю.. ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО. ФРАНЧАЙЗИНГ: Учебно-методический комплекс - М.: Изд. центр ЕАОИ.2008. - 272 с.. 2008

Еще по теме Кейс . Компания «Инпром»:

  1. "БОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ": АНГЛО-ПЕРСИДСКАЯ НЕФТЯНАЯ КОМПАНИЯ
  2. Кейс 2. Финансовые отношения венчурного предпринимательства
  3. Заключительный кейс
  4. Заключительный кейс
  5. Заключительный кейс
  6. Заключительный кейс
  7. Заключительный кейс
  8. Заключительный кейс
  9. Кейс 6. «Арнест»
  10. Заключительный кейс
  11. Заключительный кейс
  12. Заключительный кейс
  13. Заключительный кейс