<<
>>

Кейс . «Фарфоровый путь»

Дилерская компания СТР решила осуществить собственный посудный проект «Фарфоровый путь». Для него были привлечены дизайнер и маркетолог с опытом работы в посудном бизнесе. Они исследовали рынок, разработали концепцию продвижения и оформления продукта.
Генеральная идея заключалась в том, чтобы предложить оте-чественному потребителю по доступной цене серийный столовый фарфор, выдержанный в современной стилистике.

По расчетам компании, за три года «Фарфоровый путь» мог занять около 5% российского фарфорового рынка емкостью $60-70 млн. Причем подобный сценарий, учитывая качество продукта, Дмитрий Величко считал консервативным. Планировалось разрабатывать в год 12 наборов посуды с различным декором, в каждом по 30 предметов.

Производить для СТР деколи (картинки, переводимые на поверхность фарфора) взялись несколько компаний из Петербурга. Но достойных предприятий по выпуску белой посуды поблизости не нашлось. Приемлемую продукцию удалось обнаружить только в Сверд-ловской области. Богдановичский фарфоровый завод (БФЗ) в свое время успел закупить импортное оборудование.

Он производил широкий ассортимент посуды из фарфора, в котором, в отличие от продукции других российских производителей, имелась хоть какая-то белизна. По этому признаку, а также по форме белая посуда БФЗ годилась для того, чтобы наносить на нее деколи европейского качества.

Продажи росли быстрыми темпами. Консультант консалтинговой фирмы посоветовал взять банковский кредит, а затем, когда оборота возрастут вместе с доверием к компании, обратиться к инвесторам.

На специализированной посудной выставке, проходившей в Москве, директор Богдановичского завода устроил скандал. Он заявил, что СТР торгует посудой его предприятия, выдавая ее за свою. «Деколь их, а форма-то наша. Значит, продукция смешанная», - заявлял он.

Интересно, что в какой-то момент на БФЗ принялись копировать орнаменты своего заказчика. Такая посуда под маркой завода успела поступить в продажу, но находилась в ней недолго. Это было не просто сходство. Совпадали все существенные признаки рисунков. СТР тогда как раз работали над патентами и защитой авторских прав на коллекцию деколей. Поэтому фирма направила директору Богдановичского завода уведомительное письмо с просьбой не нарушать авторские права. Это возымело действие.

Хуже обстояло дело с поставками. Директор БФЗ был испол-нен решимости «проучить» СТР за ее эффективность. В одностороннем порядке он пересмотрел условия договора с компанией. В результате месячная рассрочка платежа сменилась 100% предоплатой. Уже изготовленная партия товара, столь необходимая СТР в разгар сезона, застряла в Бовдановиче. Текущая задолженность перед поставщиком составляла около $15 тыс. Столько же теперь БФЗ требовал вперед за новую партию посуды. Как назло, в это же время СТР возвращала банку очередной транш по кредиту в размере $70 тыс. Наконец, подходило время платить по счетам за летние поставки деколи и упаковки.

Компания резко пошла в минус, хотя директор СТР всеми способами старался восстановить хозяйственный цикл. В частности, СТР закупала белый богдановичский фарфор на вторичном рынке (у оптовиков) и декорировала его на собственном участке обжига. Это позволило частично высвободить склад и рассчитаться с поставщиками, но положения все равно не спасало. Отгруженные партии едва покрывали 30% спроса.

Тем временем СТР продолжал ждать, когда «подтянется инвестор», обещанный консультантами. Теперь глава СТР признает, что питал определенные иллюзии и излишне доверял консультантам. Ведь спустя полгода, прошедшие с начала поисков, так никто и не объявился. Тогда он решил предложить проект профильным инвесторам, причем на сей раз лично участвуя в переговорах. Многим игрокам на рынке проект был интересен, поэтому они охотно шли на контакт. Но, в конце концов все упиралось в деньги.

У посудных фирм оборотных средств мало, а рисковать заемными никто не захотел. К этому времени истек срок кредитного договора с Витабан- ком. Общая сумма задолженности СТР составила около $230 тыс. В то же время стоимость товарных остатков оценивалась даже в большую сумму - порядка $270 тыс.

Банк на уступки не шел. Втягиваться в чужой бизнес, чтобы обратить складские остатки в деньги, ему не хотелось. Поэтому разрешить сложную ситуацию руководство Витабанка попросило третьих лиц.

Это были две фирмы, также имевшие счета в Витабанке. Одна из компаний согласилась предоставить дополнительное обеспечение по непогашенному кредиту, а другая - просто посильное содействие. Обе стали пытаться «навести порядок» в фирме-должнике. Они ввели в управление своих менеджеров, имевших самое смутное

69

представление о фарфоровом бизнесе. Принятые меры за год только ухудшили положение. Многократно упал оборот СТР, и она «проела» большую часть активов. Прибегнув к помощи «кризис- менеджеров», банк смог вернуть менее 15% долга.

Вопросы:

Как вы считаете, являлся ли проект изначально обреченным на неудачу или все же он имел все задатки для успешной реализации?

Являлась ли неудача результатом ошибок РТС или же результатом неблагоприятного стечения обстоятельств? Каких?

Прокомментируйте ситуацию с БФЗ. Как бы поступили на месте директора СТР?

<< | >>
Источник: Ягудин С. Ю.. ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО. ФРАНЧАЙЗИНГ: Учебно-методический комплекс - М.: Изд. центр ЕАОИ.2008. - 272 с.. 2008

Еще по теме Кейс . «Фарфоровый путь»:

  1. ПРОСТОЙ ПУТЬ К ХОЗЯЙСТВОВАНИЮ
  2. Третий путь
  3. 13.4. «Третий путь» в социально-экономической политике
  4. Глава X ДАЛЬНЕЙШИЙ ПУТЬ
  5. Кейс 2. Финансовые отношения венчурного предпринимательства
  6. ПУТЬ ПРОДАВЦА
  7. Путь в Индию.
  8. Демократизация - путь оптимизации стиля
  9. ПУТЬ ПЕРВЫЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДАЖ.
  10. Кейс 6. «Арнест»
  11. Кейс . «Коркунов»
  12. Кейс . Автоваз
  13. Кейс . «Букберри»
  14. Кейс . «Бакра»
  15. Заключительный кейс
  16. Заключительный кейс
  17. Заключительный кейс
  18. Заключительный кейс
  19. Заключительный кейс