<<
>>

РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА: ВРЕМЕННЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ ИЛИ ПОСТОЯННЫЙ ШТАТ

Во многих компаниях, особенно в сфере услуг, крупнейшей статьей расходов с большим отрывом является оплата труда. Поэтому финансовому директо­ру следует принимать активное участие в принятии решений, касающихся изменения численности рабочей силы.
Это является особой проблемой в тех областях, где бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, требует опытного персонала, действует в рамках соглашения с профсоюзом или пла­тит обременительные штатные налоги для борьбы с безработицей. Некото­рыми из ключевых факторов, которые необходимо учитывать, являются:

• Сезонность. Если компания имеет весьма изменчивые продажи от сезона к сезону, то это ключевой индикатор в пользу использования времен­ной рабочей силы в пиковый сезон и сохранения только небольшой команды опытных работников в остальное время года. Классическим примером является парк развлечений, где временные работники зара­нее знают, что они будут в штате всего несколько месяцев. Однако это не столь простое решение там, где требуется персонал с относительно высоким уровнем опыта, поскольку вновь найти работников требуе­мой квалификации может быть трудно, когда продажи опять начнут расти.

В таких ситуациях финансовому директору следует рассмотреть возможность полной загрузки производственных мощностей, уравно­вешивая расходы с ростом уровня запасов в периоды спада продаж. Если это не представляется возможным, то разумной альтернативой могут стать инвестиции компании в масштабную программу обучения, чтобы быстро подготовить новых служащих.

• Уровень текучести кадров. Возможно, не придется делать выбор в пользу использования временных работников или постоянного штата, если постоянный персонал очень часто обновляется. Это обычная проблема для малоквалифицированных, монотонных видов деятельности, типа производственных специальностей низкого разряда в цехе.

• Соглашения с профсоюзами. Рабочая сила, представленная профсоюзом, может резко ограничить способность компании увольнять штатных работников. Это подталкивает финансового директора к тому, чтобы рекомендовать более широкое использование временных работников для краткосрочных нужд, а не взваливать на себя риск найма дополни­тельного персонала с членством в профсоюзе, от которого потом будет трудно избавиться. Профсоюз может предложить предоставить его чле­нам высокооплачиваемые сверхурочные вместо привлечения временных работников, и таким образом повысить общий уровень их оплаты. Од­нако, когда служащие работают слишком много часов, это сказывается на качестве, что может стать причиной сокращения доходов.

• Отчисления в фонд занятости (Unemployment taxes). Если компания постоянно нанимает и увольняет персонал, поскольку сталкивается с быстрыми изменениями в количестве необходимого персонала, она бу­дет иметь возрастающие ставки штатного налога на безработицу. Бюро по трудоустройству штатов ежегодно отслеживают сумму пособий по безработице, выплаченных бывшим работникам компании, и изменяют ставку налога на следующий год, чтобы заставить компанию оплатить счет за эти выплаты. Если компания создает большую группу бывших служащих, получающих пособия по безработице, она подставляет себя под потенциальный рост на несколько процентов налогов на фонд оплаты труда.[3]

• Уровень производственной квалификации. Агентства по временному трудоустройству обычно специализировались на предоставлении компаниям неквалифицированной рабочей силы. Однако теперь эти агентства предлагают команды очень опытных, технически грамотных специалистов, которые могут занять почти любую должность. Тем не менее, стратегически важные должности должны оставаться штатными и обеспечиваться надлежащим социальным пакетом на том основании, что компания хочет как можно дольше удерживать людей, занимающих эти должности. В этом случае проблема затрат является второстепенной по отношению к удержанию кадров.

• Условия соглашений с агентствами по временному трудоустройству. Агентство по временному трудоустройству устанавливает значитель­ные ставки почасовой комиссии, которую оно взимает с компании за использование предоставленных ей работников. Этот гонорар покрывает не только прибыль агентства, но также издержки рекру- тинга, налоги на оплату труда и льготы (если имеются), которые оно может предлагать временным работникам. Компания, использующая рекрутинговое агентство обычно должна подписать с ним контракт, соглашаясь не нанимать кого-либо из его временных работников без выплаты гонорара за поиск, либо нанимать его только по проше­ствии определенного срока (в течение которого агентство заработает немалую прибыль). Такая схема часто подталкивает финансового ди­ректора к рекомендации организовать свое агентство по временному трудоустройству в рамках компании, либо использовать агентства по временному трудоустройству только для очень ограниченного круга потребностей.

Например, финансовый директор SecureTech Consulting Company стоит перед выбором: привлечь временных работников для проекта консультирования правительственной системы безопасности или нанять персонал непосредствен­но. Компания имеет давнюю традицию не увольнять работников, поэтому финансовый директор хочет быть уверен в том, что эти люди будут нужны и после выполнения нынешнего правительственного контракта. Соответственно, он выясняет у вице-президента по развитию бизнеса, может ли этот правитель­ственный контракт быть расширен за пределы его нынешнего срока в один год. Ответом является информация о том, что правительство даст твердую гарантию продолжения финансирования после того, как проанализирует качество работы SecureTech в первые три месяца контракта. Основываясь на этом, он предпо­читает нанять персонал через агентство временных услуг по информационным технологиям на первые три месяца контракта и затем заплатить небольшой гонорар за рекрутинг, чтобы нанять их постоянно, если контракт будет продлен.

Если контракт не будет продлен, то он будет сохранять их временный статус и расстанется с ними после окончания контракта.

Другой пример. Финансовый директор Stereo Devices Company должен дать заявку относительно найма установщиков стереосистем на важный пе­риод отпусков. Хороший мастер стереосистем, имеющий достаточный опыт работы с клиентами, считается ключевым работником, которого нужно удер­живать, но в менее активное время года компания может позволить себе сохранять только половину штата мастеров. Основным критерием является качество выполняемой установщиками для клиентов работы, которое, как показывают факты, было более низким, когда использовался персонал, наня­тый на короткое время. Соответственно, финансовый директор рекомендует утвердить значительное увеличение оплаты сверхурочных часов, которые опытные мастера отработают в летний период, и нанять лишь минимальное число работников, которые будут помогать опытным установщикам.

В обоих примерах денежные параметры были не единственными основа­ниями принятых решений. Напротив, консультационная фирма хотела не нарушать старой традиции компании избегать увольнений, а компания уста­новки стереосистем стремилась к наилучшему обслуживанию клиентов. Имелись менее дорогие альтернативы, но оба финансовых директора решили, что ключевые ценности компании стоят на первом месте.

<< | >>
Источник: Стивен М. Брег. Настольная книга финансового директора; Пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 536 с.. 2005

Еще по теме РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА: ВРЕМЕННЫЕ ИСПОЛНИТЕЛИ ИЛИ ПОСТОЯННЫЙ ШТАТ:

  1. РАСХОДЫ НА ОПЛАТУ ТРУДА И ВЫПЛАТУ ПОСОБИЙ ПО ВРЕМЕННОЙ НЕТРУДОСПОСОБНОСТИ Расходы на оплату труда
  2. 4.9. Расходы на оплату труда 4.9.1. Какие выплаты включаются в состав расходов на оплату труда
  3. 6.3. Порядок определения расходов 6.3.1. Расходы на оплату труда
  4. 3.9. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда
  5. 74. Документация по учету рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда
  6. 3.3. Материальные расходы и расходы на оплату труда индивидуального предпринимателя, применяющего общий режим налогообложения
  7. Расходы на оплату труда
  8. 3.4.3. Расходы на оплату труда
  9. Расходы на оплату труда
  10. Расходы на оплату труда
  11. 4.3.3. Расходы на оплату труда
  12. Расходы на оплату труда
  13. 6.7.3. Расходы на оплату труда
  14. 1.2.4. Расходы на оплату труда
  15. 2.4. Расходы на оплату труда
  16. Расходы на оплату труда
  17. Расходы на оплату труда
  18. Расходы на оплату труда
  19. ПЕРВИЧНЫЕ УЧЕТНЫЕ ДОКУМЕНТЫ ПО УЧЕТУ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ И РАСЧЕТОВ С ПЕРСОНАЛОМ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА
  20. Статья 255. Расходы на оплату труда