21.2. Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана
ССП - развивающаяся концепция. Появившись в начале 1990-х гг., ССП эволюционировала от идеи дополнения традиционных финансовых показателей нефинансовыми критериями трех дополнительных составляющих - клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста - до сложной модели стратегического менеджмента на основе пяти ключевых принципов согласования систем управления и оценки эффективности стратегии предприятия.
Основные принципы:
1.
Мобилизация усилий топ-менеджмента и создание импульса, необходимого для запуска процесса изменений. Осознание топ- менеджерами срочной необходимости изменений и создание импульса, необходимого для запуска процесса.2. Перевод стратегии на операционный уровень. Создание стратегических карт и сбалансированных систем показателей, определение целей, выдвижение стратегических инициатив.
3. Создание стратегического соответствия организации. Создание синергетической связи между составляющими организации, при которой бизнес-единицы, вспомогательные службы, внешние партнеры и совет директоров в своих сбалансированных системах показателей отражают стратегические направления и цели организации.
4. Превращение стратегии в повседневную работу. Обучение, коммуникация, постановка индивидуальных целей, вознаграждение сотрудников на основе ССП бизнес-единицы.
5. Управление стратегией как непрерывным процессом. Внедрение стратегии в планирование, финансирование, систему отчетности и контроля.
ССП - живая развивающаяся система взглядов на «организацию, ориентированную на стратегию». В своей последней книге «Стратегическое единство» Каплан и Нортон рассматривают ССП диверсифицированных (холдинговых) компаний. Стратегическая карта холдинга описывает предложение корпоративной ценности, раскрывает приоритеты холдинга и отчетливо информирует об этом все СБЕ и ВП.
Один из вариантов стратегической архитектуры холдинга показан на рис. 18.
Здесь бизнес-единицы и вспомогательные подразделения приведены в соответствие с четырьмя стратегическими составляющими, реализуемыми на уровне корпорации.
Рис. 18. Стратегическая архитектура строительного холдинга |
Как мы будем создавать синергию по деятельности? (Корпоративная карта) Финансы Как увеличить отдачу от всех видов деятельности? Клиенты и маркетинг Как использовать многообразие потребителей? Бизнес-процессы Как экономить затраты на интеграции? Персонал и системы Как использовать совместные нематериальные активы? |
На основе представленной стратегической архитектуры процесс описания укрупненных бизнес-процессов холдинга становится наглядным, согласованным со стратегией как в целом по корпорации, так и по отдельным подразделениям.
На уровне стратегических бизнес-единиц стратегические цели рассматриваются сквозь призму четырех стратегических перспектив: финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, обучение и развитие.
Стратегическая карта (рис. 19, 20) - инструмент визуализации стратегии, отражающий стратегические цели компании
во всех аспектах деятельности (финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, обучение и развитие) и причинно-следственные взаимосвязи между ними.
Миссия и стратегия
Финансовая перспектива
Л |
ч |
и |
Каких финансовых целей мы должны достичь, чтобы удовлетворить наших акционеров?
BSC превращает стратегию в интегрированную систему, определенную сквозь призму четырех бизнес- перспектив
Внутренние процессы В каких процессах мы должны быть недосягаемыми в интересах акционеров и потребителей? | Л |
Обучение и развитие персонала Чтобы достичь наших целей, как должна наша организация обучаться и изменяться? |
Удовлетворение потребителей Какие ожидания потребителей мы должны удовлетворить, чтобы достичь наших финансовых целей? |
Л |
Рис. 19. Взаимосвязь стратегических перспектив |
V |
V |
Стратегические цели имеют измерители, названные ключевыми показателями (KPI).
Ключевые показатели бывают запаздывающими и опережающими.
На рис. 20 представлен простейший вариант стратегической карты, совмещенной с картой показателей.
Запаздывающие показатели - показатели, определяющие результат достижения целей в конце периода. Эти показатели ориентированы на результат и не могут влиять на весь процесс (например, годовой объем продаж, доля рынка и т. д.).
Перспективы Цели Показатели
Рис. 20. Совмещение стратегической карты и карты показателей |
Опережающие — КР1, являющиеся факторами или движущими силами результатов, отраженных в запаздывающих показателях; обычно оценивают промежуточные процессы и действия (например, количество задержек вылетов, полнота загрузки автомашины).
Значение показателя - уровень выполнения показателя, необходимый для его улучшения. Значения КР1 устанавливаются в конкретных единицах измерения ($, % и т. п.) и должны измеряться с необходимой периодичностью. Значения КР1 должны задаваться на перспективу планирования 3-5 лет для отслеживания тенденций, связанных со стратегическими целями.
Стратегические инициативы - конкретные мероприятия (проекты, программы), направленные на выполнение ключевых показателей деятельности. Каждая стратегическая инициатива связана с конкретной стратегической темой, СБЕ имеет бюджет исполнения, вехи и ответственных.
В ССП использование перспектив позволяет структурировать процесс разработки целей. Цели финансового составляющего - экономические итоги успешной стратегии.
Цели клиентского составляющей - описание стратегии (целевые клиенты и потребительское предложение). Цели внутренних бизнес-процессов - усовершенствование процессов и сокращение издержек, разработка и предоставление клиенту предложения ценности. Цели обучения и развития - описание того, какими должны быть нематериальные активы, способные создать дифференцированное предложение (способности сотрудников удовлетворять запросы клиентов). Финансовая и клиентская составляющие в стратегических картах - это итоги, которых компания намерена достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Кроме того, внутренние бизнес-процессы стратегической карты разбиты на стратегические направления. Стратегические направления возникли в стратегической карте для сбалансированности стратегии и уравновешивания противоборствующих сил. Краткосрочные финансовые результаты от сокращения расходов и увеличения эффективности не должны отвергать необходимости инвестиций в нематериальные активы для долгосрочного роста прибыли.Стратегические направления включают четыре компонента:
1. Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам.
2. Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями.
3. Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений.
4. Соблюдение местных законов и вклад в развитие общества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.
Наконец, последняя составляющая стратегической карты - составляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы и их роль в реализации стратегии организации.
Нематериальные активы делятся на три категории:
1. Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников.
2. Информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии.
3. Организационный капитал: культура, лидерство, работа в команде, управление знанием.
Еще по теме 21.2. Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана:
- 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
- 7.Система сбалансированных показателей
- Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил, 2005
- 3.2. Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей
- 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
- СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
- 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC
- 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
- Совершенствование системы показателей хозяйственного управления
- Сбалансированный портфель
- Требования к системе показателей
- Логико-дедуктивная система показателей
- Система национальных счетов и ее показатели
- 6.3. Система показателей рентабельности
- 95. Система показателей рентабельности