<<
>>

21.2. Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана

Система сбалансированных показателей (ССП) - система управления, позволяющая руководителям компании переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной дея­тельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации страте­гии с помощью ключевых показателей деятельности.
Это систе­ма стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности компании, как финансовые, так и нефинансовые.

ССП - развивающаяся концепция. Появившись в начале 1990-х гг., ССП эволюционировала от идеи дополнения тради­ционных финансовых показателей нефинансовыми критериями трех дополнительных составляющих - клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста - до сложной модели страте­гического менеджмента на основе пяти ключевых принципов со­гласования систем управления и оценки эффективности страте­гии предприятия.

Основные принципы:

1.

Мобилизация усилий топ-менеджмента и создание импуль­са, необходимого для запуска процесса изменений. Осознание топ- менеджерами срочной необходимости изменений и создание им­пульса, необходимого для запуска процесса.

2. Перевод стратегии на операционный уровень. Создание стратегических карт и сбалансированных систем показателей, определение целей, выдвижение стратегических инициатив.

3. Создание стратегического соответствия организации. Создание синергетической связи между составляющими органи­зации, при которой бизнес-единицы, вспомогательные службы, внешние партнеры и совет директоров в своих сбалансирован­ных системах показателей отражают стратегические направления и цели организации.

4. Превращение стратегии в повседневную работу. Обучение, коммуникация, постановка индивидуальных целей, вознагражде­ние сотрудников на основе ССП бизнес-единицы.

5. Управление стратегией как непрерывным процессом. Внедрение стратегии в планирование, финансирование, систему отчетности и контроля.

ССП - живая развивающаяся система взглядов на «организа­цию, ориентированную на стратегию». В своей последней книге «Стратегическое единство» Каплан и Нортон рассматривают ССП диверсифицированных (холдинговых) компаний. Стратегическая карта холдинга описывает предложение корпоративной ценно­сти, раскрывает приоритеты холдинга и отчетливо информирует об этом все СБЕ и ВП.

Один из вариантов стратегической архитектуры холдинга по­казан на рис. 18.

Здесь бизнес-единицы и вспомогательные подразделения при­ведены в соответствие с четырьмя стратегическими составляю­щими, реализуемыми на уровне корпорации.

Рис. 18. Стратегическая архитектура строительного холдинга

Как мы будем созда­вать синергию по деятельности? (Корпоративная карта)

Финансы Как увеличить отдачу от всех видов дея­тельности?

Клиенты и маркетинг

Как использовать многообразие потре­бителей?

Бизнес-процессы Как экономить затра­ты на интеграции?

Персонал и системы Как использовать со­вместные нематери­альные активы?

На основе представленной стратегической архитектуры про­цесс описания укрупненных бизнес-процессов холдинга ста­новится наглядным, согласованным со стратегией как в целом по корпорации, так и по отдельным подразделениям.

На уровне стратегических бизнес-единиц стратегические цели рассматриваются сквозь призму четырех стратегических пер­спектив: финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, обу­чение и развитие.

Стратегическая карта (рис. 19, 20) - инструмент визуали­зации стратегии, отражающий стратегические цели компании

во всех аспектах деятельности (финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, обучение и развитие) и причинно-следственные взаимосвязи между ними.

Миссия и стратегия

Финансовая перспектива

Л
ч
и

Каких финансовых целей мы должны достичь, чтобы удовлетворить наших ак­ционеров?

BSC превращает стратегию в интегрированную систе­му, определенную сквозь призму четырех бизнес- перспектив

Внутренние процессы

В каких процессах мы должны быть недосягаемыми в интере­сах акционеров и потребителей?

Л
Обучение и развитие персонала

Чтобы достичь наших целей, как должна наша организация обучаться и изменяться?

Удовлетворение потребителей

Какие ожидания потребителей мы должны удовлетворить, чтобы достичь наших финан­совых целей?

Л

Рис. 19.
Взаимосвязь стратегических перспектив
V
V

Стратегические цели имеют измерители, названные ключевы­ми показателями (KPI).

Ключевые показатели бывают запаздывающими и опережающими.

На рис. 20 представлен простейший вариант стратегической карты, совмещенной с картой показателей.

Запаздывающие показатели - показатели, определяющие ре­зультат достижения целей в конце периода. Эти показатели ори­ентированы на результат и не могут влиять на весь процесс (на­пример, годовой объем продаж, доля рынка и т. д.).

Перспективы Цели Показатели

Рис. 20. Совмещение стратегической карты и карты показателей

Опережающие — КР1, являющиеся факторами или движущи­ми силами результатов, отраженных в запаздывающих показа­телях; обычно оценивают промежуточные процессы и действия (например, количество задержек вылетов, полнота загрузки авто­машины).

Значение показателя - уровень выполнения показателя, не­обходимый для его улучшения. Значения КР1 устанавливаются в конкретных единицах измерения ($, % и т. п.) и должны изме­ряться с необходимой периодичностью. Значения КР1 должны задаваться на перспективу планирования 3-5 лет для отслежива­ния тенденций, связанных со стратегическими целями.

Стратегические инициативы - конкретные мероприятия (проекты, программы), направленные на выполнение ключевых показателей деятельности. Каждая стратегическая инициатива связана с конкретной стратегической темой, СБЕ имеет бюджет исполнения, вехи и ответственных.

В ССП использование перспектив позволяет структурировать процесс разработки целей. Цели финансового составляющего - эко­номические итоги успешной стратегии.

Цели клиентского состав­ляющей - описание стратегии (целевые клиенты и потребитель­ское предложение). Цели внутренних бизнес-процессов - усо­вершенствование процессов и сокращение издержек, разработка и предоставление клиенту предложения ценности. Цели обучения и развития - описание того, какими должны быть нематериаль­ные активы, способные создать дифференцированное предложе­ние (способности сотрудников удовлетворять запросы клиентов). Финансовая и клиентская составляющие в стратегических кар­тах - это итоги, которых компания намерена достичь. Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Кроме того, внутренние бизнес-процессы стратегической карты разбиты на стратегиче­ские направления. Стратегические направления возникли в стра­тегической карте для сбалансированности стратегии и уравнове­шивания противоборствующих сил. Краткосрочные финансовые результаты от сокращения расходов и увеличения эффективности не должны отвергать необходимости инвестиций в нематериаль­ные активы для долгосрочного роста прибыли.

Стратегические направления включают четыре компонента:

1. Операционный менеджмент: производство и доставка про­дуктов и услуг клиентам.

2. Менеджмент клиентов: установление и регулирование вза­имоотношений с потребителями.

3. Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений.

4. Соблюдение местных законов и вклад в развитие общества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблю­дение действующего законодательства.

Наконец, последняя составляющая стратегической карты - со­ставляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы и их роль в реализации стратегии организации.

Нематериальные активы делятся на три категории:

1. Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудни­ков.

2. Информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии.

3. Организационный капитал: культура, лидерство, работа в команде, управление знанием.

<< | >>
Источник: В. В Асаул, А. В. Дементьев, Д. К. Молчанов; под ред. В. В. Асаул. Финансы, денежное обращение и кредит: учеб. пособие; СПбГАСУ. - СПб., - 322 с.. 2010

Еще по теме 21.2. Система сбалансированных показателей Нортона и Каплана:

  1. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  2. 7.Система сбалансированных показателей
  3. Каплан Роберт С, Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных акти­вов в материальные результаты / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», — 512 с: ил, 2005
  4. 3.2. Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей
  5. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  6. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
  7. 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC
  8. 8.2.3. Сбор и обработка информации при помощи показателей и систем показателей
  9. Совершенствование системы показателей хозяйственного управления
  10. Сбалансированный портфель
  11. Требования к системе показателей
  12. Логико-дедуктивная система показателей
  13. Система национальных счетов и ее показатели
  14. 6.3. Система показателей рентабельности
  15. 95. Система показателей рентабельности