<<
>>

10.1. Сущность и назначение финансового планирования

Финансовое планирование на уровне предприятия (организа­ции) — достаточно новое для России понятие. Финансовое пла­нирование является видом управленческой деятельности, свя­занной с процессом составления финансовых планов, контроля за их исполнением, выявления причин отклонений от заплани­рованного.
В общем случае планы — это перечень того, что долж­но быть сделано, в какой последовательности, за счет каких мате­риальных, трудовых, временных ресурсов для достижения по­ставленных целей. При системе единого народнохозяйственного планирования основные плановые показатели, в том числе фи­нансовые, спускались «сверху» и задачей финансистов предприя­тия только было организовать работу по достижению этих пока­зателей для бесперебойной работы предприятия, а через все предприятия — всего хозяйства страны.

В условиях, когда каждое предприятие само планирует свою деятельность, народнохозяйственные интересы обеспечиваются через рыночное саморегулирование экономики. Чтобы выжить, предприятие должно самостоятельно оценить потребность в фи­нансовых ресурсах и эффективность их использования в произ­водстве или в доходных вложениях, неся полную ответственность за полученные результаты.

Финансовый план необходим органи­зациям всех форм собственности и масштабов производства для обеспечения скоординированности работы всех подразделений организации, контроля за производственными процессами и ра­циональным использованием ресурсов, стимулированием работ­ников предприятия. Для постоянного совершенствования дея­тельности организации с учетом изменяющихся условий и выяв­ляемых возможностей, измерения влияния факторов внутренней и внешней среды финансовое планирование должно быть непре­рывным. В настоящее время планы не могут быть статичными, а должны гибко меняться в соответствии с изменяющимися усло­виями.
Нам становится близким понимание планирования за­падными экономистами как умение предвидеть цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые организации для достиже­ния поставленных целей. А. Файоль говорил: «Управлять — зна­чит предвидеть». Финансовое планирование как одна из функ­ций управления позволяет предусмотреть все необходимые дей­ствия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности организации и предложить пути минимизирования негативных последствий таких неожи­данностей.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспе­чивающих грамотное управление финансами предприятия не только для достижения его безубыточной работы, но и возмож­ностей поступательного развития в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансо­вого планирования. Другими словами, назначение сущность финансового планирования заключаются в определении общих на­правлений финансовой деятельностипредприятия,главныхцелей и основных способов их достижения предприятием, что сродни ис­кусству генерала находить правильные пути в достижении побе­ды. Это искусство называется стратегией. Мы подошли к тому, что древнегреческий термин «стратегия», первоначально имев­ший военное значение, как нельзя лучше подходит к «планирова­нию» вообще и «финансовому планированию» в частности. В масштабах конкретного предприятия стратегическое планирова­ние — это разработка стратегии финансовой деятельности пред­приятия на определенный период, исходя из результатов финан­сового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование — это не простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. (Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию!) Стратегическое планирование должно исходить из реальных возможностей развития предприятия. Поэтому страте­

гия — это прежде всего своевременная и необходимая реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятель­ства ее деятельности.

Стратегическое планирование обычно бывает рассчитано на длительный период. Однако для многих российских организа­ций, действующих в условиях предельно высокой неопределен­ности, более приемлемо среднесрочное стратегическое планиро­вание, а иногда и краткосрочное. Исходя из этого следует разли­чать «стратегическое долгосрочное планирование» и просто «долгосрочное планирование». Это не одинаковые (не однознач­ные!) понятия. Стратегическое долгосрочное планирование не является функцией времени, оно в первую очередь является функцией направления развития и не просто сосредоточено на данном периоде, а включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия. Долгосрочное же планирование вы­полняет только функцию времени.

Поскольку стратегическое планирование требует высокой от­ветственности, масштабного охвата действий, ответственность за разработку финансовой стратегии прежде всего несет руководи­тель организации, который возглавляет команду специалистов- плановиков, осуществляющих стратегическое планирование. Команда обеспечивает аналитический подход к принятию реше­ний о будущем финансовом состоянии организации. Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем выра­ботки тактических мер, реализуемых через оперативное планиро­вание.

Термин «тактика» также греческого происхождения, первона­чально тоже имевший только военное применение, означает ма­неврирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Применительно к финансовому планированию тактичес­кое планирование решает вопросы распределения ресурсов орга­низации для достижения стратегических целей. Тактическое пла­нирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т. е. является предметом забот среднего и низового зве­на управления предприятием.

289

Оперативное планирование процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных) при осуще­ствлении производства в запланированных объемах и в установ­ленные сроки.

Оно обеспечивает текущее регулирование хода

1 д-3903

изводства в целях равномерности и ритмичности работы предпри­ятия, способствует быстро и вовремя практически исправить или направить ход дел. Оперативное планирование координирует от­дельные действия различных подразделений предприятия, объе­диненных одной целью — обеспечение финансовой стабильности предприятия через выполнение финансовой стратегии.

По временным периодам разработки финансовых планов раз­личают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансо­вое планирование. Их отличие друг от друга заключается в про­должительности периода (сроках), необходимого для выполне­ния плановых финансовых показателей.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирова­ние отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два поня­тия существуют отдельно. Стратегическое планирование по сво­ему содержанию гораздо сложнее долгосрочного и не является способом простого увеличения периода планирования.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитано на более ко­роткий период. Совсем недавно горизонт среднесрочного плани­рования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие органи­зации сократить своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные спо­собы использования ресурсов организации, необходимых для до­стижения целей, которые определены в более длительных пла­нах. Содержание краткосрочных планов детализируется по квар­талам и месяцам.

Долго-, средне- и краткосрочные виды планирования долж­ны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Разработанные на основе анализа внешней среды долго-, средне- и краткосрочные прогнозы обозначают возможные на­правления развития финансов организации на перспективу. Про­гнозы используются при стратегическом финансовом планиро­вании. Стратегические планы составляют основу тактических и текущих оперативных планов.

Итак, финансовое планирование предприятия — это плани­рование всех его доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финан­совых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приори­тетами, выбранными руководством предприятия. В зависимости от приоритетов руководства предприятия по использованию при финансовом планировании информации о прошлом и настоя­щем опыте и желаемом финансовом состоянии предприятия в

будущем различают: реактивное, инактивное, преактивное, ин-

і

терактивное планирование .

Образную характеристику представителям каждого из этих направлений планирования дал Р. Акофф:

♦ инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

♦ реактивисты пытаются плыть против него;

♦ преактивисты стараются оседлать его первую волну;

♦ интерактивисты намерены поменять течение реки.

Рассмотрим преимущества и недостатки вышеназванных на­правлений разработки финансовых планов, учитывающих влия­ние прошлого, настоящего и желаемого будущего состояния предприятия, а также внешней среды, изобразив это графически.

Реактивное планирование нацелено в прошлое и только в про­шлое. Недаром это направление называют еще «возврат к про­шлому». Основной метод реактивного планирования — это ис­следование всех проблем с точки зрения их возникновения и раз­вития в прошлом. Реактивисты считают, что если найти в про­шлом причину проблемы, подавить ее или сдержать, то проблема исчезнет. Но, как известно, не всегда, отказавшись от ненужного в прошлом, мы приобретаем лучшее в настоящем и будущем. При графическом изображении реактивное планирование представ­ляет букву «Г», поэтому его можно назвать Г-образным планиро­ванием (рис. 10.1).

Финансы организации воспринимаются сторонниками реак­тивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо на­лаженный механизм. Все в организации заранее известно. Она управляется сверху вниз с помощью личного авто-

19*
291

1 См.: Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Фи­нансы и статистика, 1999.

Влияние внешней среды

Прошлое

состояние

предприятия

Рис. 10.1. Г-образное (реактивное) планирование

ритета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналист­ского) отношения к подчиненным. Планирование же осуществ­ляется снизу вверх и опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и воз­можных будущих изменений. Первоначально выясняются и оформляются в планы нужды и пожелания подразделений пред­приятия.

Собранные материалы передаются руководителю следующе­го уровня, который корректирует, редактирует их и передает на следующий уровень и так дальше до верхнего уровня управления, где разрабатывается сводный проект плана. Вторично проект плана низовыми подразделениями не корректируется.

Инактивное планирование нацелено на приспособление к на­стоящему и только к настоящему. Означает инертность - делать что-либо по привычке без сознательных усилий. При инактив- ном планировании не считается нужным возвращаться в про­шлое или стремиться вперед. Графически оно напоминает букву «Т», поэтому его можно назвать Т-образным планированием (рис. 10.2).

При инактивном планировании существующие условия вос­принимаются как достаточно хорошие. Удовлетворение настоя­щим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем, автоматически. А

Влияние внешней среды

П^вцтое

состо^к^е

предприя

Нынешнее состояние предприятия

_ (Щве, состроив предприятия

Рис. 10.2. Т-образное (инактивное) планирование

значит, главным принципом планирования должно быть прави­ло: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить ес­тественного хода вещей». Руководители-инактивисты не стре­мятся к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации. Предыстория проблемы их не интересует. В инак- тивном планировании большую часть времени составляют сбор и первичная обработка фактов выполнения или невыполнения планов. Такое планирование возможно для работы только в ста­бильных, благоприятных условиях.

Преактивное планирование означает упреждение, высшую сте­пень активности. Оно ориентировано в основном на будущие из­менения. Графическое изображение напоминает цифру «1», от­сюда его название — единицеобразное планирование (рис. 10.3).

Влияние внешней среды

Будущее

состояние

предприятия

Рис. 10.3. Единицеобразное (преакгивное) планирование

В противовес инактивистам преактивисты стремятся уско­рить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важ­ной у считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достигнуть своих целей. Причем эти цели обычно связыва­ют не только и не столько с увеличением прибыльности, с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимиза­цию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких ва­риантов развития преактивисты выбирают тот, который пред­ставляется оптимальным с экономической точки зрения. Преак- тивисты положительно относятся к технике и к научным, в част­ности экономико-математическим, методам планирования. Пла­нирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях про­гнозируются внешние условия, формулируются цели и страте­гии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Интерактивное планирование — приставка «интер» означает «меж», «между». Это планирование основано на принципе учас­тия и максимальной мобилизации творческих способностей ра­ботников организации, оно предполагает, что будущее подвласт­но контролю и в значительной мере является продуктом созида­тельных действий работников организации, обладающих знания­ми прошлого и настоящего финансового состояния предприятия и внешней среды. Цель интерактивного планирования — проек­тирование будущего. Его можно назвать Ш-образным планиро­ванием, так как его графическое изображение напоминает букву «Ш» (рис. 10.4).

Прошлое Нынешнее Будущее

состояние состояние состояние предприятия предприятия предприятия

Влияние внешней среды Рис. 10.4. Ш-образное (интерактивное) планирование

Предполагается, что при применении интерактивного плани­рования будущее должно быть спланировано со стопроцентной вероятностью, что в реальной жизни недостижимо и делает его скорее идеально теоретическим, чем практическим.

Нельзя не учитывать, что большинство руководителей пред­приятий, в реальной жизни людей безусловно практических, придерживаются философии удовлетворения. Они отдают пред­почтение формулированию не слишком преувеличенной цели, распределению ресурсов и осуществлению контроля наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях способами. Способом от­ношения предприятия к своему будущему является не проекти­рование его, а адаптация, приспособление. Поэтому можно ска­зать, что наиболее распространенным направлением планирова­ния вплоть до последнего времени был и остается инактивизм, который в нынешних условиях с неохотой уступает место интер­активному планированию.

В силу этого и для приближения теории интерактивного пла­нирования к практическому применению существует потребность в его модернизации, т. е. замене одновариантного проектирова­ния будущего финансового состояния организации на многова­риантное прогнозирование через разработку финансовой страте­гии организации, рассматривающей различные сценарии поведе­ния внешней среды. Модернизированное интерактивное плани­рование предоставляет возможность гибкого выбора в конкретно сложившихся условиях одного из спрогнозированных вариантов.

Учитывая многофакторный характер и трудоемкость процес­са планирования финансов предприятия, для его осуществления целесообразно применять электронно-вычислительную технику. Высокое качество планирования при одновременном значитель­ном сокращении времени разработки может быть достигнуто пу­тем использования специализированного пакета прикладных программ с проблемно-ориентированным продуктом «организа­торы работ». Этот пакет предназначен для автоматизации про­цедур планирования различных ресурсов (времени, денег, мате­риалов, затрат труда) как отдельного человека, так и всей органи­зации или ее структурных подразделений. Разновидность пакетов данного класса «Управление проектами» (Time Line, MS Project, CA — SuperProject), достаточно простых и удобных в использова­нии, позволяет быстро и качественно спланировать проект лю­бой величины и сложности; эффективно распределить людские, финансовые и материальные ресурсы, составить оптимальный график работ и проконтролировать его исполнение. Другая их разновидность (пакеты Lotus Organizer, ACT I) выполняет функ­ции электронных секретарей и предназначена для эффективного управления деловыми контактами. Они являются своего рода электронными помощниками делового человека и предназначе­ны для сетевого планирования и управления проектами.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. А. М. Ковалевой. Финансы и кредит: Учеб. пособие — М.: Финансы и статистика, — 512 с: ил.. 2005

Еще по теме 10.1. Сущность и назначение финансового планирования:

  1. 8.1. Финансовый анализ: сущность и назначение
  2. 70. Сущность, назначение и методы финансового анализа
  3. Сущность и назначение группировки затрат по объектам калькулирования Сущность и назначение калькулирования
  4. 7.2. Сущность финансового планирования
  5. 7.1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  6. 109. Сущность перспективного финансового планирования
  7. 52. Сущность финансовой диагностики в области принятия управленческих решений при планировании
  8. 52. Сущность финансовой диагностики в области принятия управленческих решений при планировании
  9. Финансовое планирование. Содержание и задачи финансового планирования. Виды финансовых планов
  10. 8.1. ПОНЯТИЕ «ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ». СОДЕРЖАНИЕ И ЦЕЛИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ