Виртуальные корпорации
получило использование субподрядчиков, или аутсорсинг (outsourcing) —
передача производственной операции, которую можно было бы выполнять
самостоятельно, сторонней фирме.
Аутсорсинг позволил фирмам сфокусироватьвнимание на базовых, присущих только ей видах деятельности с целью
получить конкурентное преимущество. Что произойдет, если аутсорсинг расширить
до предела и тем самым "обнажить" компанию до самого основания,
грубо говоря "до костей"? Вы получите так называемую виртуальную корпорацию
(virtual corporation). В такой фирме даже производство фирменных изделий
может быть вынесено за ее пределы. Чтобы выжить, таким фирмам необходимо
создавать альянсы и/или совместные предприятия с поставщиками
и производителями.
Использование субподрядчиков, аутсорсинг (outsourcing)
Заключение субподрядных договоров на выполнение определенных работ с внешними
фирмами, вместо самостоятельного выполнения этих операций.
Виртуальная корпорация (virtual corporation)
Форма организации бизнеса, которая включает широкомасштабный аутсорсинг
деловых функций.
Компания Sara Lee, известная своей выпечкой, а также компании Jimmy
Dean (сосиски), Banes (футболки) и даже фирма Wondebra вызвали сенсацию,
когда продали многие свои хлебозаводы, мясокомбинаты и текстильные фабрики,
став виртуальными корпорациями. Джон Брайян, топ-менеджер компании
Sara Lee, объяснил, что он хотел сделать свою компанию "лишенной активов",
фактически все передать сторонним фирмам и сконцентрировать внимание
на маркетинге и управлении торговыми марками фирмы Sara Lee.
Признание торговой марки стало настолько значимым, что ряд компаний
передали свои производственные процессы другим компаниям, чтобы всецело
посвятить себя управлению торговыми марками.
В качестве главного примераможно привести фирму Nike. Фирма Nike не производит обувь, это делают ее
стратегические партнеры-поставщики (преимущественно в Азии). Вместо
этого фирма Nike уделяет главное внимание разработке изделий, маркетингу
и каналам распределения продукции. Теперь эти направления, а не производство,
стали приоритетными.
ДЛЯ виртуальных корпораций, подобных Nike и Sara Lee, решающими являются
соглашения о стратегическом сотрудничестве, которые они заключают
с поставщиками и/или производителями. Эти соглашения также позволяют
виртуальным корпорациям обрести высокую гибкость и лучше управлять
риском, сопутствующим новым инициативам. Суть в том, что виртуальная
корпорация может экспериментировать без особого развития тех видов деятельности,
которые могут и не привести к успеху.
егические альянсы: когда 1 + 1=3
Практически в каждой отрасли компании приходят к выводу: чтобы выжить, I
нужно искать партнеров.
В некоторых случаях отношения между двумя или несколькими сторонами пред- I
ставляют собой нечто большее, чем простую сумму отдельных составляющих. Ино- I
гда бывает невозможно добиться успеха, действуя в одиночку.
Все больше компаний практически из всех отраслей приходят к выводу, что единственным
способом повышения конкурентоспособности является вступление в партнерские
отношения. По утверждению авторов статьи, появившейся недавно в МП
Shan Management Review, каждая из 500 ведущих глобальных компаний участвует
в среднем в 60 стратегических альянсах, а в докладе Gartner (Стамфорд,
штат Коннектикут) утверждается, что фирмы, входящие в перечень Global 2000, получают
40% своих доходов от партнеров, причем к 2010 году этот показатель увеличится
до 65%.
Это означает, что значительная доля бизнеса ведется посредством альянсов. Это
также означает, что в случае, если вы не участвуете в партнерских отношениях, то
упускаете колоссальные возможности.
Следует, однако, заметить, что альянсы не всегда бывают эффективными.
Фактическикак минимум половина альянсов, согласно докладу Gartner и других аналитиков,
не приносит их участникам желаемых результатов. "Это объясняется четырьмя
главными причинами: отсутствием поддержки со стороны руководства фирм, несовместимостью
стратегий, нехваткой ресурсов, выделяемых на поддержание партнерских
отношений, и недостаточным уровнем сотрудничества между "полевыми"
организациями", — утверждает Чак Кертис, директор корпоративных альянсов
компании Unisys.
Хороший, плохой и причины
Участие в альянсах дает возможность компаниям оперативно реагировать на появление
новых проблем и благоприятных возможностей; к тому же участие в альянсах
связано с меньшим риском, чем участие в новых совместных предприятиях. К числу
других преимуществ относятся способность объединить ключевые компетенции,
более эффективно использовать финансовый "рычаг", получить доступ к новым
технологиям, повысить эффективность исследований и разработки новых продуктов,
сократить время, требующееся для вывода продукта на рынок, улучшить маркетинг,
а также получить выход на новые рынки.
Кроме того, создание альянса, как правило, связано с меньшим риском, чем непосредственная
покупка другой компании. В сравнении со слияниями и приобретениями
(mergers and acquisitions — М&А) альянсы намного быстрее организуются и
демонстрируют большую гибкость, требуют меньше денег и оттягивают на себя
меньше ресурсов.
Однако основной причиной, которая заставляет организации вступать в альянсы,
по мнению Gartner, является стремление обеспечить высокие темпы роста, получать
более высокую прибыль, расширить круг потенциальных клиентов и усилить свое
влияние на рынке.
Тем не менее альянсам присущи определенные недостатки, самым значительным из
которых является потеря контроля. Альянсами невозможно управлять с помощью ко-
мандных методов, отдавая распоряжения и контролируя их исполнение. Напротив,
ими нужно управлять посредством координации и убеждения. Еще одним серьезным
недостатком альянсов является высокий "коэффициент неудач". К тому же часто бы-
вает, что альянс, который кажется удачным сегодня, может оказаться не столь эффек-
тивным завтра. "В условиях динамичной экономики потребности и рынки также ме-
няются достаточно быстро, — говорит Чак Кертис. — Альянс, в создание которого вы
вложили значительные ресурсы, может оказаться малоэффективным через каких-
нибудь полгода".
Источник. Статья Eric Schoeniger, "Strategic Alliances: When 1 + 1 = 3", Exec, Vol. 24:4
(2002), p. 13-18. (www.unisys.com/execmag/) © 2002 Unisys Corp. Используется с разре-
шения. Все права защищены.
Еще по теме Виртуальные корпорации:
- 86. ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ
- 9.4.3. Виртуальные счета/бумажники
- виртуальные банки
- Экскурс: работа с виртуальными командами
- Нервная система виртуальных команд
- Организация виртуальных команд
- Руководство виртуальной командой
- Типичные проблемы виртуальной совместной деятельности
- Информационная поддержка бизнеса. Интернет - виртуальная реальность сегодня
- ГЛАВА16.Информационная поддержка бизнеса. Интернет - виртуальная реальность сегодня