<<
>>

Виртуальные корпорации

В последние годы в качестве бизнес-инструмента широкое распространение

получило использование субподрядчиков, или аутсорсинг (outsourcing) —

передача производственной операции, которую можно было бы выполнять

самостоятельно, сторонней фирме.

Аутсорсинг позволил фирмам сфокусировать

внимание на базовых, присущих только ей видах деятельности с целью

получить конкурентное преимущество. Что произойдет, если аутсорсинг расширить

до предела и тем самым "обнажить" компанию до самого основания,

грубо говоря "до костей"? Вы получите так называемую виртуальную корпорацию

(virtual corporation). В такой фирме даже производство фирменных изделий

может быть вынесено за ее пределы. Чтобы выжить, таким фирмам необходимо

создавать альянсы и/или совместные предприятия с поставщиками

и производителями.

Использование субподрядчиков, аутсорсинг (outsourcing)

Заключение субподрядных договоров на выполнение определенных работ с внешними

фирмами, вместо самостоятельного выполнения этих операций.

Виртуальная корпорация (virtual corporation)

Форма организации бизнеса, которая включает широкомасштабный аутсорсинг

деловых функций.

Компания Sara Lee, известная своей выпечкой, а также компании Jimmy

Dean (сосиски), Banes (футболки) и даже фирма Wondebra вызвали сенсацию,

когда продали многие свои хлебозаводы, мясокомбинаты и текстильные фабрики,

став виртуальными корпорациями. Джон Брайян, топ-менеджер компании

Sara Lee, объяснил, что он хотел сделать свою компанию "лишенной активов",

фактически все передать сторонним фирмам и сконцентрировать внимание

на маркетинге и управлении торговыми марками фирмы Sara Lee.

Признание торговой марки стало настолько значимым, что ряд компаний

передали свои производственные процессы другим компаниям, чтобы всецело

посвятить себя управлению торговыми марками.

В качестве главного примера

можно привести фирму Nike. Фирма Nike не производит обувь, это делают ее

стратегические партнеры-поставщики (преимущественно в Азии). Вместо

этого фирма Nike уделяет главное внимание разработке изделий, маркетингу

и каналам распределения продукции. Теперь эти направления, а не производство,

стали приоритетными.

ДЛЯ виртуальных корпораций, подобных Nike и Sara Lee, решающими являются

соглашения о стратегическом сотрудничестве, которые они заключают

с поставщиками и/или производителями. Эти соглашения также позволяют

виртуальным корпорациям обрести высокую гибкость и лучше управлять

риском, сопутствующим новым инициативам. Суть в том, что виртуальная

корпорация может экспериментировать без особого развития тех видов деятельности,

которые могут и не привести к успеху.

егические альянсы: когда 1 + 1=3

Практически в каждой отрасли компании приходят к выводу: чтобы выжить, I

нужно искать партнеров.

В некоторых случаях отношения между двумя или несколькими сторонами пред- I

ставляют собой нечто большее, чем простую сумму отдельных составляющих. Ино- I

гда бывает невозможно добиться успеха, действуя в одиночку.

Все больше компаний практически из всех отраслей приходят к выводу, что единственным

способом повышения конкурентоспособности является вступление в партнерские

отношения. По утверждению авторов статьи, появившейся недавно в МП

Shan Management Review, каждая из 500 ведущих глобальных компаний участвует

в среднем в 60 стратегических альянсах, а в докладе Gartner (Стамфорд,

штат Коннектикут) утверждается, что фирмы, входящие в перечень Global 2000, получают

40% своих доходов от партнеров, причем к 2010 году этот показатель увеличится

до 65%.

Это означает, что значительная доля бизнеса ведется посредством альянсов. Это

также означает, что в случае, если вы не участвуете в партнерских отношениях, то

упускаете колоссальные возможности.

Следует, однако, заметить, что альянсы не всегда бывают эффективными.

Фактически

как минимум половина альянсов, согласно докладу Gartner и других аналитиков,

не приносит их участникам желаемых результатов. "Это объясняется четырьмя

главными причинами: отсутствием поддержки со стороны руководства фирм, несовместимостью

стратегий, нехваткой ресурсов, выделяемых на поддержание партнерских

отношений, и недостаточным уровнем сотрудничества между "полевыми"

организациями", — утверждает Чак Кертис, директор корпоративных альянсов

компании Unisys.

Хороший, плохой и причины

Участие в альянсах дает возможность компаниям оперативно реагировать на появление

новых проблем и благоприятных возможностей; к тому же участие в альянсах

связано с меньшим риском, чем участие в новых совместных предприятиях. К числу

других преимуществ относятся способность объединить ключевые компетенции,

более эффективно использовать финансовый "рычаг", получить доступ к новым

технологиям, повысить эффективность исследований и разработки новых продуктов,

сократить время, требующееся для вывода продукта на рынок, улучшить маркетинг,

а также получить выход на новые рынки.

Кроме того, создание альянса, как правило, связано с меньшим риском, чем непосредственная

покупка другой компании. В сравнении со слияниями и приобретениями

(mergers and acquisitions — М&А) альянсы намного быстрее организуются и

демонстрируют большую гибкость, требуют меньше денег и оттягивают на себя

меньше ресурсов.

Однако основной причиной, которая заставляет организации вступать в альянсы,

по мнению Gartner, является стремление обеспечить высокие темпы роста, получать

более высокую прибыль, расширить круг потенциальных клиентов и усилить свое

влияние на рынке.

Тем не менее альянсам присущи определенные недостатки, самым значительным из

которых является потеря контроля. Альянсами невозможно управлять с помощью ко-

мандных методов, отдавая распоряжения и контролируя их исполнение. Напротив,

ими нужно управлять посредством координации и убеждения. Еще одним серьезным

недостатком альянсов является высокий "коэффициент неудач". К тому же часто бы-

вает, что альянс, который кажется удачным сегодня, может оказаться не столь эффек-

тивным завтра. "В условиях динамичной экономики потребности и рынки также ме-

няются достаточно быстро, — говорит Чак Кертис. — Альянс, в создание которого вы

вложили значительные ресурсы, может оказаться малоэффективным через каких-

нибудь полгода".

Источник. Статья Eric Schoeniger, "Strategic Alliances: When 1 + 1 = 3", Exec, Vol. 24:4

(2002), p. 13-18. (www.unisys.com/execmag/) © 2002 Unisys Corp. Используется с разре-

шения. Все права защищены.

<< | >>
Источник: Ван Хорн Дж.К., Вахович Дж.М.. Основы финансового менеджмента. 12-е изд. - М.: "И.Д. Вильямс", — 1232 с.. 2008

Еще по теме Виртуальные корпорации:

  1. 86. ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ
  2. 9.4.3. Виртуальные счета/бумажники
  3. виртуальные банки
  4. Экскурс: работа с виртуальными командами
  5. Нервная система виртуальных команд
  6. Организация виртуальных команд
  7. Руководство виртуальной командой
  8. Типичные проблемы виртуальной совместной деятельности
  9. Информационная поддержка бизнеса. Интернет - виртуальная реальность сегодня
  10. ГЛАВА16.Информационная поддержка бизнеса. Интернет - виртуальная реальность сегодня