<<
>>

3.4. Пример использования функционально-стоимостного анализа для стратегического управления

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг.

Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия - шариковые ручки. Каждый завод № 1 изготавливает миллион синих ручек. Завод № 2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод № 2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т. д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода № 2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода № 1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты.
Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод № 2 содержит больший штат работников для обеспечения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

управлением и настройкой оборудования;

проверкой изделий после настройки;

получением и проверкой поступающих материалов и деталей;

перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;

переработкой бракованных изделий;

проектированием и реализацией конструкторских изменений;

переговорами с поставщиками;

планированием поступлений материалов и деталей;

модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы.

У завода № 2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов.

Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.

Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитывают расходы, связанными с определенными категориями ответственности (responsibility centers) - управление производством, контроль качества, поступления и т. п. - и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для практических расчета зачастую используются отработанные рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях можно также учитывать отработанные машинные часы (время обработки).

Вне зависимости то того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10 % от объема производства, потребуют 10 % затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1 %, потребуют 1 % затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек намного выше, чем для синих ручек.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого продукта, например заводом № 1.

Менеджеры завода № 2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими прибылями, менеджеры завода № 2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? На первый взгляд, необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая стратегия будет пагубной для компании. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на 2 заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные (косвенные) расходы, т.к. товар под названием «синие ручки» в определенной степени несет «бремя» косвенных затрат и способствует в достижении точки безубыточности. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности будет отодвинута во времени или не будет достигнута.

Многие финансовые менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанный выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияния на производство и моделирование стоимости продукта.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.

<< | >>
Источник: О. В. Хлыстова. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ(рабочая программа по учебной дисциплине). 2005

Еще по теме 3.4. Пример использования функционально-стоимостного анализа для стратегического управления:

  1. Ситуация "Функционально-стоимостной анализ деятельности подразделений аппарата управления организацией"
  2. Глава 3. Функционально-стоимостной анализ и его роль в оперативном управлении затратами организации
  3. метод функционально-стоимостного анализа.
  4. Функциональный стоимостный анализ
  5. 7.9. Функционально-стоимостной анализ
  6. 3.3 Функционально-стоимостной анализ и контроллинг
  7. 3.1 Функционально-стоимостной анализ, история его возникновения и развития
  8. Функционально-стоимостной анализ
  9. ГЛАВА ТРЕТЬЯ. Функционально-стоимостной анализ деятельности управленческихподразделений
  10. Пример использования матрицы «Бостон консалтинг групп» для анализа конкурентоспособности изделий многопродуктовой фирмы
  11. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  12. Использование операционного анализа в управлении Формированием прибыли
  13. 6.3. Примеры практической реализации метода анализа утверждений Пример из зарубежной практики
  14. Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с., 2006
  15. Модель операционно-стоимостного анализа
  16. Использование данных учета переменных расходов для управления предприятием. Назначение директ-костинга
  17. Этап 6. Планирование и проведение имитационного эксперимента. Анализ результатов и их использование для принятия решений
  18. Использование данных учета переменных расходов для управления и в неновой политике Назначение директ-костинга
  19. Ситуационное исследование результатов операционно-стоимостного анализа: модель гэпа
  20. Использование данных финансового учета для управления предприятием Финансовый учет и управление предприятием