<<
>>

4.1. Основные параметры финансового планирования и стратегического прогнози-рования основных параметров деятельности организации

Управление представляет собой процесс систематического, целенаправленного не-прерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью общих функций управления. Взаимосвязь и взаимодействие этих составляющих составляет замк-нутый цикл управления, в составе которого можно выделить следующие этапы: анализ, планирование, организация, учет, контроль, регулирование, анализ.

Планирование, являясь одним из методов управления, представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки, разрабатывае-мые чаще всего в виде дерева целей, характеризуют желаемое будущее и по возможности численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления.

Необходимость составления планов определяется многими причинами; выделим три из них, являющихся, по нашему мнению, основными: неопределенность будущего; коор-динирующая роль плана; оптимизация экономических последствий.

Действительно, если бы будущее компании было абсолютно предопределено, не бы-ло бы нужды постоянно разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования. Отсюда, кстати, видно, что главная цель составления любого плана – не определение точных цифр и ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а идентификация по каждому из важнейших направлений некоторого «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель. У каждой компании должно быть четкое видение того, куда и как идти. Первый этап процесса планирования – определение целей компании. Обычно цели формулируются достаточно широко и устанавливаются на длительный срок, например на десять лет. Своих целей компания может добиться с помощью различных стратегий.

Она должна тщательно проанализировать все имеющиеся стратегии и оценить их эффективность с точки зрения достижения поставленных целей и наличия ресурсов, необходимых для реализации данной стратегии. Проведя такой анализ, компания может выбрать оптимальную для себя стратегию и использовать ее как основу для разработки долгосрочных планов. Эти долго-срочные планы определяют необходимые действия компании в среднесрочный период. На основе долгосрочных и среднесрочных планов формируются краткосрочные планы (бюджеты) на один год. Их роль состоит в переводе долгосрочных планов на язык конкретных и реально выполнимых планов на ближайшее будущее.

Процесс планирования и управления начинается с определения целей компании, по-сле чего можно разработать планы ее работы. имея планы, можно управлять компанией, сверяя фактические результаты ее работы с запланированными (рис. 4.1).

Этап 1 Определение целей компании

Этап 2 Анализ возможных стратегий↓

Этап 3 Разработка долгосрочного плана на основе

оптимальной стратегии↓

Этап 4 Разработка краткосрочных планов

(бюджетов)↓

Этап 5 Выполнение планов и сбор информации

о фактическом выполнении планов↓

Этап 6 Реагирование на отклонение фактических

показателей от плановых↓

Этап 7 При необходимости корректировка планов

(и бюджетов)↓

Рис.4.1. Процесс планирования и управления

Первый этап – определение целей компании, выделения приоритетов. Как правило, основополагающей целью частных компаний является повышение благосостояния ее вла-дельцев и максимизации стоимости компании. очевидно, что эта цель может быть достиг-нута при установки получения необходимой массы прибыли и определенных пропорциях в ее распределении.

На втором этапе анализируют различные стратегии, с помощью которых компания может достичь своих целей. На этом этапе используется финансовая информация, позво-ляющая оценить вероятные результаты и затраты, связанные с реализацией той или иной стратегии.

В результате компания понимает, нужно ли использовать ту или иную страте-гию.

На третьем этапе на основе избранной стратегии разрабатывают долгосрочные пла-ны, определяют потребность компании в финансировании и инвестициях, а также ожи-даемые продажи и расходы в плановом периоде. В результате выявляются четкие, под-дающиеся измерению цели.

На четвертом этапе на основе полученной финансовой информации производится разработка краткосрочных планов.

Пятый этап – сбор информации о фактическом выполнении плана, анализ получен-ных результатов.

Шестой этап – разработка мероприятий с целью достижения обозначенных в плане целей в случае расхождения фактических и плановых показателей.

Седьмой этап – необходимая корректировка планов и пересмотр бюджетов по ре-зультатам ранее проведенного анализа.

Для этого все перечисленные основные мероприятия повторяют и снова используют финансовую информацию.

Смысл координирующей (в известном смысле системообразующей) роли плана со-стоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязан-ных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать без существенных сбоев. Эта роль особенно проявляется в крупнейших компаниях, имеющих сложную структуру управления, а также в компаниях, активно использующих систему поставки сырья «точно в срок», когда объем текущего наличного запаса сырья, материалов и полуфабрикатов рассчитан исходя из потребностей производства на несколько ближайших часов.

Последняя причина в составлении планов заключается в том, что любой сбой дея-тельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоле-ние. Вероятность наступления подобного рассогласования гораздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, и негативные финансовые последствия менее зна-чительны.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы.

Стратегический план подразумевает определение весьма общих количественных ориентиров. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики. При формировании стратегий, как правило, выделяют следующие четыре группы целей:

1) рыночные (сегмент рынка и услуг, который планируется охватить основные при-оритеты в производственно-коммерческой деятельности компании);

2) производственные (структуры производства и технологии, обеспечивающие вы-пуск продукции необходимого объема и качества);

3) финансово-экономические (основные источники финансирования и прогнози-руемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

4) социальные (меру деятельности компании, обеспечивающей удовлетворение оп-ределенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

5) Основное предназначение подобного плана – обоснование того, во-первых, какой товар должен производиться и, во-вторых, где он может быть реализован. Естественно, план не ограничивается лишь констатацией целей, он также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.

Стратегический план всегда осуществляется с позиций долгосрочной перспективы, включая при этом и концептуальные положения дальнейшего развития компании. При-мерная структура стратегического плана выглядит следующим образом:

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы. Излагаются пред-назначение и стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основ-ным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы. Производство. Маркетинг. Финан-сы (финансовый план). Кадровая политика. Инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки). Новая продукция и рынки сбыта.

Текущий финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы. В процессе финансового планирования: идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы; устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы; формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей.

В общем виде финансовый план представляет собой документ, содержащий сле-дующие разделы:

1. Инвестиционная политика - политика финансирования основных средств; политика финансирования нематериальных активов; политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

2. Управление оборотным капиталом - управление денежными средствами и их эквивалентами; финансирование производственных запасов; политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью.

3. Дивидендная политика и структура источников - финансовые прогнозы; харак-теристика финансовых условий; доходы фирмы; расходы фирмы; прогнозная финансовая отчетность; бюджет денежных средств; общая потребность в капитале; потребность во внешнем финансировании.

4. Учетная политика.

5. Система управленческого контроля.

Формирование финансового плана осуществляется в следующей последовательно-сти:

а) анализ финансового положения компании;

б) составление прогнозных смет и бюджетов;

в) определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;

г) прогнозирование структуры источников финансирования;

д) создание и поддержание действенной системы контроля и управления;

е) разработка процедуры внесения изменений в систему планов.

Известны два типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого – определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы: целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы. Очевидно, что разработка плана требует участия различных подразделений компании, является достаточно трудоемким, но крайне необходимым процессом ее деятельности. При этом планирование как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное измерение; оно понимается в более широком аспекте, в частности и как метод выявления оптимальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование тесно связано с перспективным анализом, поскольку окончательный вариант действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и альтернативного характера.

<< | >>
Источник: А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие для вузов.- М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», - 494 с.. 2010

Еще по теме 4.1. Основные параметры финансового планирования и стратегического прогнози-рования основных параметров деятельности организации:

  1. параметры основной деятельности
  2. 2.1. Основные финансовые параметры предприятия малого бизнеса на различных этапах его жизненного цикла
  3. 2.4. Вычисление основных параметров денежных потоков
  4. 14. Основные параметры и характеристики современного гражданского общества
  5. параметры деятельности по реализации
  6. Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня
  7. Экономические параметры.
  8. Измерения параметров работ
  9. Средняя результативность набора параметров
  10. Ключевой параметр.
  11. Содержание финансового планирования. Основные задачи и этапы планирования
  12. Параметры баланса
  13. параметры капитализации
  14. параметры персонала
  15. Параметры эффективности реструктуризации