<<
>>

2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ

Сегодня успешная деятельность компании определяется тем, в какой степени ей удается адаптироваться к стремительно изме­няющейся внешней среде. Это она определяет выбор потреби­телями товаров и услуг, а также технологий, с помощью которых фирмы выпускают товары и услуги.
Под стратегией мы понима­ем всеобщий план компании по использованию ресурсов для создания конкурентного преимущества на избранных рынках. Организация связана со способностями фирмы и принятыми в ней способами руководства, координации и мотивации персонала для исполнения стратегии.

Изменения в современной рыночной среде настолько значи­тельны, что они требуют радикальных стратегических и органи­зационных перемен практически от всех компаний. Прошли те дни, когда менеджеры могли придерживаться испытанных вре­менем формул и, используя их, обеспечивать рост и процветание компании. Глобализация, новые отраслевые структуры, быстрая смена технологий и новые ожидания покупателей разрушают вчерашние рынки, одновременно создавая феноменальные воз­можности для тех, кто способен к быстрым и решительным ша­гам для извлечения выгоды в новых условиях.

Менеджмент современных компаний выделяет следующие ос­новные стратегии, которые приводят к глобальной деятельности: стратегия участия; стратегия маркетинга; операционная стратегия; глобальная стратегия; организационная стратегия.

Стратегия участия. Параллельно трансформации внешней срелы изменяются и возможности прибыльного развития. Потен­циал некоторых рынков уменьшается, и компания вынуждена оставить их, другие, напротив, предлагают великолепные возмож­ности и требуют увеличения инвестиций, разработки иннова- торских стратегий и новых организаций. Менеджмент должен принять решение о том, на каких рынках будет оперировать ком­пания. Для этого необходимо объективно оценить:

1) привлекательность рынков, на которых уже действует компа­ния. Поскольку интенсивность конкуренции и ценовое дав­ление со стороны покупателей различны, то некоторые рынки станут гораздо более прибыльными, чем остальные. В целом наиболее привлекательные возможности создаются в сфере услуг (развлечения, образование, Интернет, производство программных продуктов, мобильные телекоммуникации). Вероятность того, что другие рынки обеспечат акционерам должный возврат вложенных средств, чрезвычайно мала. В последнюю по привлекательности категорию попадают мно­гие из старых отраслей с высокой трудо- и материалоемкостью (текстильная промышленность, сталелитейное производство, химическая промышленность);

2) конкурентный потенциал рынков. Если компания не обладает отличительными преимуществами, например низким уровнем издержек или превосходным продуктом, и не имеет ВОЗМОЖНО­СТИ получать ценовые премии, то получение целевой прибыли проблематично.

Стратегия маркетинга. Информационная революция делает маркетинговые стратегии многих традиционных лидеров отраслей устаревшими. Она разрушает барьеры на входе и трансформирует структуры отраслей. Не нужна сеть отделений, если клиентам про­ще совершать банковские операции через Интернет, не нужны розничные торговцы и дистрибьюторы, когда товары продаются потребителям напрямую. Каждый аспект маркетинговой деятель­ности нуждается в обновлении.

Набор групп покупателей и товар-микс требуют стратегической переоценки. Информационная революция только повышает потребность в фокусировании усилий фирмы. Многие компании имеют достаточно покупателей, которые не нуждаются в долго­срочных отношениях. Нередко они предлагают потребителям слишком широкий набор продуктов, связанных друг с другом классической логикой «все покупки за один визит». Но новые возможности доступа к информации приводят к обесцениванию возможности приобретения покупателями всего необходимого в «одном магазине». Фокусируя свою деятельность на одном про­дукте или группе потребителей, специализированные компании предлагают более низкие цены и высокое качество сервиса.

Необходимо внесение коррективов и в ценовые стратегии. Такие факторы, как глобализация рынков, введение новой валю­ты евро и информационные технологии, способствуют ценовой прозрачности. Компании, которые предлагают потребителям товары и услуги, отличающиеся низкими ценностями, обречены на ускоряющееся «сжатие» принадлежавших им долей рынков. Наиболее сильное воздействие оказывает информационная революция на стратегии продвижения и распределения.

Операционная стратегия. Условием внедрения новых глобаль­ных стратегий яачяется разработка компанией адекватной опера­ционной стратегии. Для этого необходимо построить такую це­почку поставок, которая обеспечит производство нужных товаров и услуг и предоставление их по нужным ценам, в нужное время и в нужных местах. В условиях глобальной конкуренции и повы­шения ожиданий покупателей такая стратегия обычно означает низкие цены на товары, быструю их доставку, надежность, каче­ство и современные технологии.

Для удовлетворения этих требований ведущие компании пере­ходят к новой, основанной на координации и фокусировании, модели бизнеса, которую называют моделью прямого бизнеса. Новая модель предполагает радикальные изменения направленных «вниз» и «вверх по течению» взаимодействий компании. Напри­мер, модель «вниз по течению» предполагает отказ от услуг дилеров, прямые продажи и производство под заказ. Большинство комму­никаций осуществляется по телефону и через Интернет. Прямые продажи имеют неоспоримое преимущество, так как фирма по­лучает возможность контролировать отношения с покупателями. Полученная от клиентов информация позволяет фирме создавать добавленную стоимость и развивать лояльность потребителей за счет точной подстройки предложений и коммуникаций под их требования. Информация также поднимает репутацию фирмы в глазах ее поставщиков, поскольку это она владеет маркой и под­держивает отношения с целевой аудиторией потребителей. Фирмы, придерживающиеся модели прямого бизнеса, добиваются сокра­щения издержек распределения, уменьшения товарных запасов и снижения рисков, более точно прогнозируют спрос на товары и услуги.

«Вниз по течению» фирмы все более тесно кооперируются с поставщиками. Производство и логистика передаются тщательно отобранному кругу партнеров, которые осуществляют электронные коммуникации с компанией и рассматриваются ею как внутренние отделы. На смену вертикальной интеграции, когда контроль и координация осуществляются исходя из прав собственности, приходит виртуальная интеграция: координация и контроль посредством информации. Данная практика не требует значитель­ных средств для поддержания быстрого роста, сводит к миниму­му финансовые риски и максимизирует гибкость. Одновременно менеджмент получает возможность сконцентрировать внимание на том, что сегодня является наиболее ценным, т.е. на предостав­лении покупателям нужных им решений и систем. Благодаря фокусированию на потребностях покупателей, партнерству с по­ставщиками, массовому производству на заказ и производству по системе «точно вовремя» модель прямого бизнеса создает истин­ную стоимость.

Глобальная стратегия. Для внедрения новых стратегий необхо­димы новые организационные принципы. Чем отличаются органи­зации информационного века в условиях глобализации?

Во-первых, это другие работники. На смену обычным рабочим приходят высококвалифицированные профессионалы. Все боль­шую часть персонала составляют женщины, а также сотрудники, занятые неполный рабочий день. Наличие знаний делает их ме­нее зависимыми от компании и более мобильными. Для мотива­ции необходимы иные, отличные от тех, которые использовались еще не так давно, условия труда и стимулы.

Во-вторых, информационные и коммуникационные техноло­гии позволяют работникам одной фирмы более эффективно контактировать между собой и с другими участниками цепочки поставок.

Наконец, в-третьих, появившиеся в информационном веке стратегии требуют от персонала иных действий. Еще более важ­ной становится ориентация на потребителя, так как все большая часть работников вовлечена в обслуживание и позаказное из­готовление товаров. Приоритетные покупатели, которым необ­ходимо гораздо более удобное и быстрое обслуживание, требуют большей приверженности персонала, расширения полномочий сотрудников. Давление на цены и необходимость повышения акционерной стоимости заставляют менеджмент искать новые способы повышения производительности и более полного исполь­зования активов.

Организационная стратегия. Направление организационных изменений не вызывает сомнений. Одно из главных измене­ний — удаление целых уровней власти. Внедрение информацион­ных технологий дает возможность сократить ряд уровней в среднем звене управления, что сближает компанию и покупателей, позво­ляет снизить затраты и развивает способности к быстрому реаги­рованию. Кроме того, с развитием систем связи устраняются межфункциональные барьеры внутри фирм, что, в свою очередь, создает возможности более активного использования смешанных команд (еще один аргумент в пользу быстрой реакции и фокуса на покупателе). Тс же самые силы увеличивают информационные потоки между фирмами, повышая способности фирмы до уровня ее партнеров по бизнесу. И наконец, последнее изменение — ориентация на акционерную стоимость. Инвесторы оказывают все большее давление на менеджеров компаний, требуя от них либо повышения доходности, либо возврата денег акционерам.

Сегодня, когда миром правят коммуникации, в глобальной стратегии нуждается каждая компания. Глобализация рынков идет семимильными шагами, и те, кто не является хотя бы участником этого процесса, обречены на «вымирание». Первоначально тен­денция к глобализации развивалась в производственных отраслях, а сейчас она распространилась на сферу услуг.

На рынках товаров промышленного назначения, которые об­служивают большинство компаний, тенденция к глобализации поддерживается оперирующими по всему миру потребителями, например, корпорациям Procter & Gamble ж //i А/необходимы та­кие поставщики и бизнес-партнеры, которые обеспечивают их собственные глобальные операции. Глобальные игроки также получают возможность разделять затраты и инвестиции в иссле­дования, разработки и технологии. Наконец, зависимость от рынка всего одной страны делает современную фирму чрезвычайно уяз­вимой. Со стратегической точки зрения она находится в слабой позиции, которая не позволяет контратаковать вторгшегося на ее рынок сильного глобального игрока, способного субсидировать вход из прибылей, полученных в других регионах.

Как и в большинстве сфер бизнеса, огромными преимущества­ми в глобальной стратегии являются скорость и решительность действий. Чем дольше менеджмент компании игнорирует необхо­димость глобальной стратегии, тем сильнее сужается круг его воз­можностей, тем больше проблем может быть у компании. Таким образом, глобальные стратегии, включая другие стратегии, выво­дят компании на новый уровень деятельности.

Итак, изменения внешней среды оказывают воздействие и на стратегии, и на принципы организации, а также на способности фирмы к долгосрочному росту и прибыльности. Это значит:

стратегия должна удовлетворять требованиям внешней среды. Компании сохраняют конкурентоспособность только тогда, когда выпускают товары и предоставляют услуги, которые современные покупатели рассматривают как более ценные и выгодные. Воспринимаемая стоимость формируется под влиянием изменяющейся макро- и микросреды, в которой оперируют фирма и ее потребители, под влиянием глобализа­ции товарных рынков;

эффективность более важна, чем производительность. Попыт­ки сохранить привычные методы деятельности за счет ради­кального сокращения и экономии расходов заканчиваются провалом. Чтобы снизить затраты и предложить повышенную ценность по всем направлениям, необходимы инноваторские решения. В информационную эру успех определяет обновле­ние, а не сокращение или расширение, причем в глобальных масштабах;

скорость и решительность. Использование новой возможности первым выйти на глобальные рынки — огромное преимущество. В отсутствие прямых соперников продемонстрировать конку­рентные преимущества гораздо проще. Но просто быть первым недостаточно; инноватор должен создать критическую массу, т.е. захватить достаточно большую долю зарубежного рынка. Это требует от менеджмента решительного перераспределения ресурсов с учетом новых возможностей б условиях глобализа­ции рынков;

организационная адаптация. Создание динамичных, ориенти­рованных на потребителей компаний как неотъемлемой части бизнеса третьего тысячелетия предполагает лидерство и орга­низационные трансформации глобального порядка.

<< | >>
Источник: Под ред. д-ра экон. наук, проф. М.Н. Осьмовой, канд. экон. наук, доц. A.B. Бойченко. Глобализация мирового хозяйства: Учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, - VIII, 376 с. - (Учебни­ки экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова).. 2006

Еще по теме 2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ:

  1. 2.4. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ КОМПАНИЙ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  2. 2.1. ПРИЧИНЫ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  3. Глава II ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  4. 3.3. ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА МИРОВЫХ ФИНАНСОВЫХ РЫНКОВ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
  5. АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва2001 г, 2001
  6. Глобализация мировых финансовых рынков
  7. 3.5. ИТОГИ ГЛОБАЛИЗАЦИИ МИРОВЫХ ФИНАНСОВЫХ РЫНКОВ
  8. § 3.4.5. Государственное регулирование структуры товарных рынков
  9. 3.1. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА И РАЗВИТИЕ МИРОВЫХ ФИНАНСОВЫХ РЫНКОВ: ВЗАИМОСВЯЗЬ И ВЗАМОЗАВИСИМОСТЬ
  10. рынок труда в условиях глобализации МИРОВОЙ экономики
  11. Глава 7. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ БИРЖ, ФИНАНСОВЫХ И ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  12. Стратегия развития новых рынков
  13. 11.1. ЦЕНТР И ПЕРИФЕРИЯ МИРОВОГО ХОЗЯЙСТВА В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ
  14. Глава 10 СОВМЕСТНОЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ ТОВАРНОГО И ДЕНЕЖНОГО РЫНКОВ
  15. Глава 10 СОВМЕСТНОЕ МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ ТОВАРНОГО И ДЕНЕЖНОГО РЫНКОВ
  16. 3.1. Налоговое планирование на уровне хозяйствующих субъектов в условиях глобализации экономики